¿Quién tiene la D? : Cómo las funciones claras de toma de decisiones mejoran el desempeño organizacional

Las decisiones son la moneda del reino de los negocios. Cada éxito, cada percance, cada oportunidad aprovechada o perdida es el resultado de una decisión que alguien tomó o dejó de tomar. En muchas empresas, las decisiones se quedan atrapadas de forma rutinaria en la organización, como monedas sueltas. Pero lo que está en juego es más que un cambio vago, por supuesto; es el desempeño de toda la organización. No importa en qué sector se encuentre, qué tan grande y conocida sea su empresa o qué tan inteligente sea su estrategia. Si no puede tomar las decisiones correctas de forma rápida y eficaz y ejecutarlas de forma coherente, su empresa perderá terreno.

De hecho, tomar buenas decisiones y tomarlas rápidamente son las características de las organizaciones de alto rendimiento. Cuando encuestamos a ejecutivos de 350 empresas globales sobre su eficacia organizativa, solo el 15% dijo que tiene una organización que ayuda a la empresa a superar a la competencia. Lo que diferencia a los mejores jugadores es la calidad, la velocidad y la ejecución de su toma de decisiones. Las organizaciones más eficaces obtienen buenos puntajes en las principales decisiones estratégicas: en qué mercados entrar o salir, qué empresas comprar o vender, dónde asignar el capital y el talento. Pero realmente brillan cuando se trata de las decisiones operativas críticas que requieren coherencia y rapidez: cómo impulsar la innovación de los productos, la mejor manera de posicionar las marcas, cómo gestionar los socios de canal.

Sin embargo, incluso en las empresas respetadas por su decisión, puede haber ambigüedad sobre quién es responsable de qué decisiones. Como resultado, todo el proceso de toma de decisiones puede estancarse, normalmente en uno de los cuatro puntos de estrangulamiento: global contra local, centro contra unidad de negocio, función contra función y socios internos contra externos.

El primero de estos cuellos de botella, global contra local la toma de decisiones, puede ocurrir en casi todos los principales procesos y funciones empresariales. Las decisiones sobre la creación de marcas y el desarrollo de productos con frecuencia se ven atrapadas aquí, cuando las empresas se pelean por la autoridad que deben tener las empresas locales para adaptar los productos a sus mercados. El marketing es otro tema clásico entre lo global y lo local. ¿Deberían los mercados locales tener el poder de determinar los precios y la publicidad?

El segundo cuello de botella, centro contra unidad de negocio toma de decisiones, tiende a afectar a las empresas matrices y a sus filiales. Las unidades de negocio están en primera línea, cerca del cliente; el centro ve el panorama general, establece objetivos generales y mantiene a la organización centrada en ganar. ¿Dónde debería estar el poder de toma de decisiones? ¿Debería una inversión de capital importante, por ejemplo, depender de la aprobación de la unidad de negocio propietaria o debería la sede tomar la última decisión?

Función contra función la toma de decisiones es quizás el cuello de botella más común. Todos los fabricantes, por ejemplo, se enfrentan a un equilibrio entre el desarrollo del producto y el marketing durante el diseño de un nuevo producto. ¿Quién debe decidir qué? Las decisiones interfuncionales con demasiada frecuencia dan lugar a soluciones de compromiso ineficaces, que con frecuencia hay que revisar porque las personas adecuadas no participaron desde el principio.

El cuarto cuello de botella en la toma de decisiones, socios internos contra externos, se ha familiarizado con el auge de la subcontratación, las empresas conjuntas, las alianzas estratégicas y las franquicias. En estos acuerdos, las empresas deben tener absolutamente claro qué decisiones pueden ser propiedad del socio externo (normalmente las relacionadas con la ejecución de la estrategia) y cuáles deben seguir tomándose internamente (decisiones sobre la propia estrategia). En el caso de la subcontratación, por ejemplo, los vendedores de ropa y calzado de marca asumieron alguna vez que los proveedores extranjeros podían ser responsables de las decisiones sobre los salarios y las condiciones laborales de los empleados de la planta. Gran error.

Limpiando los cuellos de botella

El paso más importante para destapar los cuellos de botella en la toma de decisiones es asignar funciones y responsabilidades claras. Los buenos tomadores de decisiones reconocen qué decisiones son realmente importantes para el desempeño. Piensan quién debe recomendar un camino en particular, quién tiene que estar de acuerdo, quién debe opinar, quién tiene la responsabilidad final de tomar la decisión y quién es responsable del seguimiento. Hacen que el proceso sea rutinario. El resultado: una mejor coordinación y tiempos de respuesta más rápidos.

Las empresas han ideado varios métodos para aclarar las funciones de decisión y asignar responsabilidades. Hemos utilizado un enfoque llamado RAPID, que ha evolucionado a lo largo de los años, para ayudar a cientos de empresas a desarrollar directrices claras para la toma de decisiones. No es, desde luego, una panacea (una toma de decisiones indecisa, por ejemplo, puede arruinar cualquier buen sistema), pero es un comienzo importante. Las letras de RAPID representan las funciones principales en cualquier proceso de toma de decisiones, aunque estas funciones no se desempeñan exactamente en este orden: recomendar, aceptar, ejecutar, aportar y decidir, la «D». (Consulte el recuadro lateral «Introducción a la toma de decisiones».)

Un manual para la toma de decisiones

La buena toma de decisiones depende de la asignación de funciones claras y específicas. Suena bastante

Las personas que recomendar un curso de acción es responsable de hacer una propuesta u ofrecer alternativas. Necesitan datos y análisis para respaldar sus recomendaciones, así como sentido común sobre lo que es razonable, práctico y eficaz.

Las personas que de acuerdo a una recomendación son los que tienen que firmarla antes de que pueda seguir adelante. Si vetan una propuesta, deben trabajar con el recomendante para encontrar una alternativa o elevar el tema a la persona con la D. Para que la toma de decisiones funcione sin problemas, solo unas pocas personas deberían tener ese poder de veto. Pueden ser los ejecutivos responsables del cumplimiento legal o reglamentario o los jefes de las unidades cuyas operaciones se verán afectadas de manera significativa por la decisión.

Personas con entrada se consultan las responsabilidades sobre la recomendación. Su función es proporcionar los datos pertinentes que son la base de cualquier buena decisión: ¿Qué tan práctica es la propuesta? ¿La fabricación puede adaptarse al cambio de diseño? Cuando hay disenso o puntos de vista contrastantes, es importante que estas personas se sienten a la mesa en el momento adecuado. El recomendante no tiene la obligación de actuar en función de las opiniones que recibe, pero se espera que las tenga en cuenta, sobre todo porque las personas que hacen las aportaciones suelen estar entre las que deben aplicar una decisión. El consenso es un objetivo digno, pero como norma de toma de decisiones, puede ser un obstáculo para la acción o una receta para llegar a un acuerdo con el mínimo denominador común. Un objetivo más práctico es lograr que todos los involucrados acepten la decisión.

Con el tiempo, una persona lo hará decidir. La persona que toma las decisiones es el único punto de responsabilidad que debe cerrar la decisión y comprometer a la organización a actuar en consecuencia. Para ser fuerte y eficaz, la persona con la D necesita un buen juicio empresarial, comprender las compensaciones pertinentes, un sesgo a favor de la acción y un conocimiento profundo de la organización que ejecutará la decisión.

El papel final en el proceso implica a las personas que actuar la decisión. Se aseguran de que la decisión se aplique de forma rápida y eficaz. Es un papel crucial. Muy a menudo, una buena decisión ejecutada rápidamente es mejor que una decisión brillante que se implementa lenta o mal.

Una buena decisión ejecutada rápidamente es mejor que una decisión brillante que se implementa lentamente.

RAPID se puede utilizar para ayudar a rediseñar la forma en que funciona una organización o para abordar un único cuello de botella. Algunas empresas utilizan el enfoque para las diez o 20 decisiones principales, o solo para el CEO y sus subordinados directos. Otras empresas lo utilizan en toda la organización, por ejemplo, para mejorar el servicio de atención al cliente al aclarar las funciones de toma de decisiones en primera línea. Cuando la gente ve un proceso eficaz de toma de decisiones, lo hace correr la voz. Por ejemplo, después de que los altos directivos de una importante minorista estadounidense utilizaran RAPID para resolver una serie de decisiones corporativas particularmente espinosas, rápidamente incorporaron el proceso en sus propias organizaciones funcionales.

Para ver el proceso en acción, veamos la forma en que cuatro empresas han superado sus obstáculos en la toma de decisiones.

Lo global contra lo local

Todas las principales empresas actuales operan en los mercados mundiales, compran materias primas en un lugar, las envían a otro lugar y venden productos acabados en todo el mundo. La mayoría está intentando crear presencia y experiencia locales y, simultáneamente, lograr economías de escala. La toma de decisiones en este entorno está lejos de ser sencilla. Con frecuencia, las decisiones trascienden los límites entre los gerentes globales y locales y, a veces, cruzan un nivel regional intermedio: ¿qué inversiones simplificarán nuestra cadena de suministro? ¿Hasta dónde debemos llegar para estandarizar los productos o adaptarlos a los mercados locales?

El truco en la toma de decisiones es evitar convertirse sin pensar en lo global o irremediablemente en lo local. Si la autoridad de toma de decisiones se inclina demasiado hacia los ejecutivos globales, es fácil pasar por alto las preferencias de los clientes locales, lo que socava la eficiencia y la agilidad de las operaciones locales. Pero con demasiadas autoridades locales, es probable que una empresa se pierda economías de escala u oportunidades cruciales con clientes de todo el mundo.

El truco en la toma de decisiones es evitar convertirse sin pensar en lo global o irremediablemente en lo local.

Para lograr el equilibrio adecuado, la empresa debe reconocer sus fuentes de valor más importantes y asegurarse de que las funciones de toma de decisiones se alinean con ellas. Este era el desafío al que se enfrentaba Martin Broughton, exdirector ejecutivo y presidente de British American Tobacco, la segunda mayor empresa tabacalera del mundo. En 1993, cuando Broughton fue nombrado director ejecutivo, BAT perdía terreno frente a su competidor más cercano. Broughton sabía que la empresa necesitaba aprovechar mejor su escala global, pero las funciones y responsabilidades de decisión estaban en desacuerdo con este objetivo. Cuatro unidades operativas geográficas funcionaban por sí mismas de forma autónoma, rara vez colaboraban y, a veces, incluso competían. Lograr la coherencia entre las marcas mundiales resultó difícil y las sinergias de costes entre las unidades operativas eran difíciles de alcanzar. Los expertos de la industria bromearon diciendo que «hay siete compañías tabacaleras importantes en el mundo, y cuatro de ellas son British American Tobacco». Broughton se comprometió a cambiar el chiste.

El director ejecutivo imaginó una organización que pudiera aprovechar las oportunidades que ofrece una empresa mundial: marcas globales que pudieran competir con ganadores establecidos, como Marlboro del Grupo Altria; compras globales de importantes materias primas, incluido el tabaco; y una mayor coherencia en la innovación y la gestión de clientes. Pero Broughton no quería que la empresa perdiera su agilidad y su hambre competitiva en los mercados locales al transferir demasiado poder de toma de decisiones a los ejecutivos globales.

El primer paso fue aclarar las funciones para las decisiones más importantes. Las adquisiciones se convirtieron en un campo de pruebas. Anteriormente, cada unidad operativa había identificado sus propios proveedores y negociado los contratos de todos los materiales. Con Broughton, se creó un equipo global de aprovisionamiento en la sede y se le dio la autoridad para elegir a los proveedores y negociar los precios y la calidad de los materiales globales, incluido el tabaco a granel y ciertos tipos de envases. Los equipos regionales de aprovisionamiento ahora participaban en las estrategias globales de materiales, pero al final tenían que aplicar la decisión del equipo. Tan pronto como el equipo global firmó los contratos con los proveedores, la responsabilidad pasó a los equipos regionales, que determinaron los detalles de la entrega y el servicio con los proveedores de sus regiones. En el caso de los materiales que no ofrecían economías de escala mundiales (filtros mentolados para el mercado norteamericano, por ejemplo), los equipos regionales conservaron su autoridad de toma de decisiones.

A medida que el esfuerzo por renovar la toma de decisiones en materia de aprovisionamiento cobraba impulso, la empresa se propuso aclarar las funciones en todas sus decisiones principales. El proceso no fue fácil. Una empresa del tamaño de British American Tobacco tiene un número enorme de piezas móviles y desarrollar un sistema práctico de toma de decisiones requiere preocuparse por muchos detalles. Es más, la autoridad de toma de decisiones es poder y la gente suele ser reacia a renunciar a él.

Es crucial que las personas que vivirán con el nuevo sistema ayuden a diseñarlo. En BAT, Broughton creó grupos de trabajo dirigidos por personas destinadas, implícita o explícitamente, a puestos de liderazgo en el futuro. Por ejemplo, a Paul Adams, que finalmente sucedió a Broughton como director ejecutivo, se le pidió que dirigiera el grupo encargado de rediseñar la toma de decisiones para la gestión de marcas y clientes. En ese momento, Adams era director regional en una de las unidades operativas. Con otros altos ejecutivos, incluidos algunos de sus subordinados directos, Broughton especificó que su función consistía en hacer aportaciones, no en vetar las recomendaciones. Broughton no cometió el error común de buscar el consenso, lo que a menudo es un obstáculo para la acción. En cambio, dejó claro que el objetivo no era decidir si cambiar el proceso de toma de decisiones, sino lograr la aceptación de la forma más eficaz posible.

Las nuevas funciones de toma de decisiones proporcionaron la base que la empresa necesitaba para operar con éxito a nivel mundial y, al mismo tiempo, conservar la flexibilidad a nivel local. El enfoque y la eficacia de su toma de decisiones se reflejaron en los resultados de la empresa: tras la reforma de la toma de decisiones, British American Tobacco experimentó casi diez años de crecimiento muy por encima de los niveles de sus competidores en ventas, beneficios y valor de mercado. La empresa ha pasado a tener una de las acciones con mejor rendimiento del mercado británico y ha resurgido como uno de los principales actores mundiales de la industria tabacalera.

Centro contra unidad de negocios

La primera regla para tomar buenas decisiones es involucrar a las personas adecuadas en el nivel correcto de la organización. Para BAT, aprovechar las economías de escala requería que su equipo global se apropiara de algunos poderes de toma de decisiones de las divisiones regionales. Para muchas empresas, se lleva a cabo un acto de equilibrio similar entre los ejecutivos del centro y los gerentes de las unidades de negocio. Si demasiadas decisiones fluyen hacia el centro, la toma de decisiones puede detenerse. El problema es diferente, pero no menos crítico, si las decisiones que se elevan a los altos ejecutivos son las incorrectas.

Las empresas suelen caer en este tipo de problemas. En las organizaciones pequeñas y medianas, un solo equipo de dirección (a veces un solo líder) gestiona de forma eficaz todas las decisiones importantes. Sin embargo, a medida que una empresa crece y sus operaciones se hacen más complejas, los altos ejecutivos ya no pueden dominar los detalles necesarios para tomar decisiones en todos los negocios.

Un cambio en el estilo de gestión, provocado a menudo por la llegada de un nuevo CEO, puede crear tensiones similares. En una gran tienda británica, por ejemplo, el equipo sénior estaba acostumbrado a que el fundador tomara todas las decisiones importantes. Cuando su sucesor empezó a buscar consenso sobre temas importantes, de repente el equipo no estaba seguro de su función y muchas decisiones se estancaron. Es un escenario común, pero la mayoría de los equipos directivos y consejos de administración no especifican cómo debe cambiar la autoridad de toma de decisiones como lo hace la empresa.

Una oportunidad de crecimiento puso de relieve ese tema para Wyeth (entonces conocida como American Home Products) a finales del 2000. Mediante el crecimiento orgánico, las adquisiciones y las asociaciones, la división farmacéutica de Wyeth había desarrollado tres negocios importantes: la biotecnología, las vacunas y los productos farmacéuticos tradicionales. A pesar de que cada empresa tenía su propia dinámica de mercado, requisitos operativos y enfoque de investigación, las decisiones más importantes recaían en un grupo de altos ejecutivos. «Utilizábamos generalistas en todos los temas», dijo Joseph M. Mahady, presidente de negocios norteamericanos e internacionales de Wyeth Pharmaceuticals. «Era una señal de que no estábamos tomando nuestra mejor decisión».

El problema se cristalizó para Wyeth cuando los directivos del negocio biotecnológico vieron una oportunidad vital, pero perecedera, de establecer una posición de liderazgo con Enbrel, un prometedor medicamento para la artritis reumatoide. Los competidores estaban trabajando en la misma clase de fármacos, así que Wyeth tenía que actuar con rapidez. Esto implicó ampliar la capacidad de producción mediante la construcción de una nueva planta, que estaría ubicada en el parque empresarial Grange Castle de Dublín (Irlanda).

La decisión, desde cualquier punto de vista, fue compleja. Una vez aprobada por los reguladores, la planta sería la mayor planta biotecnológica del mundo y la mayor inversión de capital que Wyeth hubiera realizado nunca. Sin embargo, la demanda máxima del medicamento no fue fácil de determinar. Es más, Wyeth tenía previsto comercializar Enbrel en asociación con Immunex (que ahora forma parte de Amgen). Por lo tanto, en sus deliberaciones sobre la planta, Wyeth tuvo que tener en cuenta los requisitos para desarrollar su experiencia técnica, las cuestiones de transferencia de tecnología y un entorno competitivo incierto.

Las opiniones sobre la decisión se filtraron lentamente a través de una gasa de comités superpuestos, lo que dejó a los altos ejecutivos deseosos de obtener un conocimiento más detallado de los temas. Dado el estrecho margen de oportunidad, Wyeth actuó con rapidez, pasando de un primer vistazo al proyecto de Grange Castle a su implementación en seis meses. Pero en medio de este proceso, los ejecutivos de Wyeth Pharmaceuticals vieron el problema más importante: la empresa necesitaba un sistema que trasladara más decisiones a las unidades de negocio, donde el conocimiento operativo era mayor, y elevara las decisiones que requerían la participación del equipo sénior, como la estrategia de marketing y la capacidad de fabricación.

En poco tiempo, Wyeth dio la autoridad para tomar muchas decisiones a los directores de las unidades de negocio, dejando a los altos ejecutivos con poder de veto sobre algunos de los temas más delicados relacionados con Grange Castle. Pero una vez tomada la decisión de inversión, la D de muchas decisiones posteriores sobre el negocio de Enbrel recayó en Cavan Redmond, el vicepresidente ejecutivo y director general de la división de biotecnología de Wyeth, y su nuevo equipo directivo. Redmond recopiló las opiniones de los gerentes de fabricación, marketing, previsión, financiación e I+D de biotecnología y estableció rápidamente los complejos programas necesarios para colaborar con Immunex. La responsabilidad de la ejecución recaía firmemente en la unidad de negocio, como siempre. Pero ahora Redmond, con el apoyo de su equipo, también tiene autoridad para tomar decisiones importantes.

El castillo de Grange está dando sus frutos hasta ahora. Enbrel es una de las principales marcas de artritis reumatoide, con ventas de 1 700 millones de dólares durante el primer semestre de 2005. Y el metabolismo de Wyeth para tomar decisiones ha aumentado. Hace poco, cuando la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos concedió el estatus de revisión prioritaria a otro nuevo fármaco, el tigacil, debido a la eficacia del antibiótico contra las infecciones resistentes a los medicamentos, Wyeth mostró sus nuevos reflejos. Para mantener a Tygacil por la vía rápida, la empresa tuvo que organizar una serie de pasos críticos: refinar la tecnología de los procesos, organizar los suministros, garantizar el control de calidad y asignar la capacidad de fabricación. Las decisiones vitales se tomaron uno o dos niveles más abajo en la organización biotecnológica, donde residía la experiencia. «En lugar de debatir si puede trasladar su producto a mi tienda, teníamos los sistemas de decisión para gestionar las unidades de negocio a lo largo y ancho de las unidades de negocio y avanzar rápidamente con Tygacil», dijo Mahady. El medicamento fue aprobado por la FDA en junio de 2005 y pasó a producirse en serie apenas tres días después.

Función contra función

Las decisiones que afectan a todas las funciones son algunas de las más importantes a las que se enfrenta una empresa. De hecho, la colaboración interfuncional se ha convertido en un axioma empresarial, esencial para llegar a las mejores respuestas para la empresa y sus clientes. Pero la toma de decisiones fluida en los equipos funcionales sigue siendo un desafío constante, incluso para las empresas conocidas por hacerlo bien, como Toyota y Dell. Por ejemplo, un equipo que piense que es más eficiente tomar una decisión sin consultar a otras funciones puede terminar perdiéndose la información relevante o siendo anulado por otro equipo que cree, con o sin razón, que debería haberse incluido en el proceso. Muchas de las decisiones interfuncionales más importantes son, por su propia naturaleza, las más difíciles de tomar, y eso puede alargar el proceso y llevar a una lucha entre feudos y una costosa indecisión.

Muchas de las decisiones interfuncionales más importantes son, por su propia naturaleza, las más difíciles de tomar.

El tema aquí es la falta de claridad sobre quién tiene la D. Por ejemplo, en un fabricante de automóviles mundial que no cumplía sus hitos de lanzamiento de nuevos modelos y pagaba el precio con la caída de las ventas, resultó que los vendedores y los desarrolladores de productos estaban confundidos acerca de qué función era la responsable de tomar las decisiones sobre las características estándar y las gamas de colores de los nuevos modelos. Cuando preguntamos al equipo de marketing que tenía la D sobre qué funciones deberían ser estándar, el 83% dijo que los vendedores sí. Cuando hicimos la misma pregunta a los desarrolladores de productos, el 64% dijo que la responsabilidad recaía en ellos. (Consulte la exposición «Una receta para un cuello de botella en la toma de decisiones».)

Una receta para un cuello de botella en la toma de decisiones

En un fabricante de automóviles que estudiamos, los vendedores y los desarrolladores de productos

La dificultad práctica de conectar funciones mediante una toma de decisiones fluida surge con frecuencia en los minoristas. Es razonable esperar que John Lewis, la principal cadena de grandes almacenes del Reino Unido, supere este tipo de desafíos con más rapidez que otros minoristas. Spedan Lewis, que creó el negocio a principios del siglo XX, fue un pionero en la propiedad de los empleados. Una conexión sólida entre los gerentes y los empleados impregnó todos los aspectos de las operaciones de la tienda y siguió siendo vital para la empresa, ya que se convirtió en la mayor empresa propiedad de los empleados del Reino Unido, con 59 600 empleados y más de 5 000 millones de libras en ingresos en 2004.

Sin embargo, incluso en John Lewis, con su herencia de cooperación y trabajo en equipo, la toma de decisiones interfuncionales puede ser difícil de mantener. Tomemos los molinillos de sal y pimienta, por ejemplo. John Lewis, que se enorgullece de tener una gran selección, tenía casi 50 SKU de molinillos de sal y pimienta, mientras que la mayoría de la competencia tenía alrededor de 20. Los compradores de la empresa vieron la oportunidad de aumentar las ventas y reducir la complejidad al ofrecer un número menor de productos populares y bien elegidos en cada precio y estilo.

Cuando John Lewis lanzó la nueva gama, las ventas cayeron. Esto no tenía sentido para los compradores hasta que visitaron las tiendas y vieron cómo se exhibía la mercancía. Los compradores habían tomado su decisión sin la participación plena del personal de ventas, que por lo tanto no entendía la estrategia detrás de la nueva selección. Como resultado, los vendedores redujeron el espacio en las estanterías a la mitad para igualar la reducción de la gama, en lugar de dedicar la misma cantidad de espacio en las estanterías a almacenar más de cada producto.

Para solucionar el problema de comunicación, John Lewis necesitaba aclarar las funciones de toma de decisiones. A los compradores se les dio la D sobre el espacio que debían asignar a cada categoría de producto. Sin embargo, si la asignación del espacio no tenía sentido para el personal de ventas, tenían la autoridad para plantear sus dudas y forzar una nueva ronda de negociaciones. También tenían la responsabilidad de implementar el diseño de los productos en las tiendas. Cuando se solucionó la comunicación y se restableció el espacio en las estanterías, las ventas de los molinillos de sal y pimienta subieron muy por encima de los niveles originales.

La organización impulsada por la toma de decisiones

La característica que define a las organizaciones de alto rendimiento es su capacidad para tomar buenas

Crear un proceso de toma de decisiones que conectara las funciones de compra y venta de los molinillos de sal y pimienta era relativamente fácil; implementarlo en toda la empresa era más difícil. Los molinillos de sal y pimienta son solo una de las cientos de categorías de productos de John Lewis. Este elemento de escala es una de las razones por las que los cuellos de botella interfuncionales no son fáciles de destapar. Las diferentes funciones tienen diferentes incentivos y objetivos, que a menudo entran en conflicto. Cuando se trata de una lucha entre dos funciones, puede haber buenas razones para colocar la D en cualquier lugar: compra o venta, marketing o desarrollo de productos.

Aquí, como en otros lugares, alguien tiene que pensar objetivamente dónde se crea el valor y asignar las funciones de decisión en consecuencia. Eliminar los cuellos de botella interfuncionales en realidad tiene menos que ver con el traslado de las responsabilidades de toma de decisiones de un departamento a otro y más con garantizar que las personas con la información relevante puedan compartirla. La persona que toma las decisiones es importante, por supuesto, pero más importante es diseñar un sistema que alinee la toma de decisiones y la convierta en rutinaria.

Socios internos contra socios externos

La toma de decisiones dentro de una organización ya es bastante difícil. Intentar tomar decisiones entre diferentes organizaciones de diferentes continentes añade capas de complejidad que pueden arruinar la mejor estrategia. Las empresas que subcontratan sus capacidades en busca de ventajas de coste y calidad se enfrentan a este mismo desafío. ¿Qué decisiones deben tomarse internamente? ¿Qué se puede delegar en los socios de subcontratación?

Estas preguntas también son relevantes para los socios estratégicos (un banco global que trabaja con un contratista de TI en un proyecto de desarrollo de sistemas, por ejemplo, o una empresa de medios que adquiere contenido de un estudio) y para las empresas que llevan a cabo parte de sus negocios a través de franquiciados. No hay una respuesta correcta para quién debe tener el poder de decidir qué. Pero un enfoque equivocado es suponer que los acuerdos contractuales pueden dar la respuesta.

Una empresa de equipos para exteriores con sede en los Estados Unidos lo descubrió hace poco cuando decidió aumentar la producción de calentadores de gas para patios para la gama baja del mercado. La empresa tuvo cierto éxito fabricando productos de alta gama en China. Pero con la llegada de las supertiendas de descuento como Wal-Mart, Target y Home Depot, la empresa se dio cuenta de que necesitaba trasladar una mayor parte de su producción al extranjero para ofrecer a estos minoristas ofertas más baratas. El calendario dejaba poco margen de error: la empresa empezó a equipar las fábricas en abril y junio de 2004, con la esperanza de estar preparadas para la temporada navideña.

Un diagnóstico de decisiones

Considere las tres últimas decisiones importantes en las que ha participado y hágase las siguientes

…

De inmediato, hubo problemas. Aunque los socios fabricantes chinos entendían los costes, tenían poca idea de lo que querían los consumidores estadounidenses. Cuando llegaron diseños caros de la oficina central de los Estados Unidos, los directores de la planta chinos hicieron concesiones para cumplir los objetivos de costes contratados. Utilizaron un material de menor calidad, que se decoloró. Colocaron el interruptor de alimentación en un lugar incómodo para el usuario, pero más fácil de construir. En lugar de fabricar ciertas piezas a partir de una sola pieza fundida, soldaban materiales entre sí, lo que tenía un aspecto terrible.

Para solucionar estos problemas, los ejecutivos estadounidenses tuvieron que trazar líneas claras en torno a las decisiones que debían tomarse en qué lado del océano. La empresa dividió el proceso de diseño y fabricación en cinco pasos y analizó cómo se tomaban las decisiones en cada paso. La empresa también fue mucho más explícita en cuanto a lo que incluirían las especificaciones de fabricación y lo que se esperaba que el fabricante hiciera con ellas. El objetivo no era simplemente aclarar las funciones de toma de decisiones, sino garantizar que esas funciones correspondían directamente a las fuentes de valor de la empresa. Si una decisión afectara a la apariencia del producto acabado, la sede tendría que aprobarla. Pero si la decisión no afectara a la experiencia del cliente, podría tomarse en China. Si, por ejemplo, los ingenieros chinos encontraran un material más económico que no comprometiera el aspecto, el tacto y la funcionalidad del producto, podrían hacer ese cambio por sí mismos.

Para ayudar en la transición a este sistema, la empresa puso un equipo de ingenieros en China para garantizar una entrega fluida de las especificaciones y tomar decisiones sobre cuestiones que se volverían complejas y llevarían mucho tiempo si se trasladaran a la oficina central. Los ejecutivos de marketing del Ministerio del Interior insistieron en que el cliente tardaría diez minutos y no más de seis pasos en montar el producto en casa. Los ingenieros de la empresa en China, junto con el equipo de fabricación chino, participaron en este requisito de montaje y fueron los responsables de su ejecución. Pero la D residía en la sede y el requisito pasó a ser un factor de diseño importante. Sin embargo, las decisiones sobre la logística pasaron a ser competencia del equipo de ingeniería en China: descubriría cómo empaquetar los calentadores para que quepan un tercio más de cajas en un contenedor, lo que reducía sustancialmente los costes de envío.

Si los directivos de repente se dan cuenta de que pasan menos tiempo sentados durante las reuniones preguntándose por qué están ahí, es una señal temprana de que las empresas han mejorado en la toma de decisiones. Cuando las reuniones comiencen con un entendimiento común sobre quién es responsable de proporcionar información valiosa y quién tiene la D, el metabolismo de la toma de decisiones de una organización recibirá un impulso.

No hay una sola palanca que convierta a una organización con problemas de toma de decisiones en una organización impulsada por la toma de decisiones, por supuesto, y ningún plan puede prever todos los imprevistos y cambios empresariales a los que se enfrenta una empresa. Las empresas más exitosas utilizan herramientas sencillas que les ayudan a reconocer los posibles cuellos de botella y a pensar detenidamente en las funciones y responsabilidades de la toma de decisiones con cada cambio en el entorno empresarial. Eso es difícil de hacer, y aún más difícil de copiar para la competencia. Pero tomando algunas medidas muy prácticas, cualquier empresa puede ser más eficaz, empezando por su próxima decisión.