¿Quiénes son sus trabajadores motivados?

¿Qué motiva a los empleados a trabajar de forma eficaz?

Un trabajo desafiante que permite una sensación de logro, responsabilidad, crecimiento, avance, disfrute del trabajo en sí mismo y merecido reconocimiento.

¿Qué insatisface a los trabajadores?

En su mayoría, factores que son periféricos al trabajo: normas laborales, iluminación, pausas para el café, títulos, derechos de antigüedad, salarios, prestaciones adicionales y similares.

¿Cuándo se sienten insatisfechos los trabajadores?

Cuando se eliminan las oportunidades de lograr logros significativos y se sensibilizan con su entorno y comienzan a encontrar defectos.

Estas y otras conclusiones interesantes se han extraído de un estudio de seis años sobre la investigación sobre la motivación realizado en Texas Instruments Incorporated. La necesidad de respuestas de esta empresa se debió a su notable crecimiento, ya que durante la década de 1950 Texas Instruments pasó de tener 700 a 17 000 empleados y a las ventas anuales de$ 2 millones o más$ 200 millones. El despegue de TI se debió a una filosofía de gestión basada en relaciones informales y de manga camisa que fomentaban la comunicación informal, la identificación de la empresa y el esfuerzo dedicado en todos los niveles. Detrás de esta filosofía estaba la convicción de que empresa la mejor manera de cumplir los objetivos sería ofrecer oportunidades a los empleados de alcanzar sus personal objetivos.

A los empleados y directivos muy motivados les resultó fácil, durante los años de crecimiento, pasar por alto o tomar con calma los problemas existentes y latentes asociados con la ineptitud de la supervisión y las interrupciones de la comunicación. Pero cuando el crecimiento de la empresa se desaceleró en 1960, la motivación dejó de autogenerarse y pasó a depender cada vez más de la habilidad de supervisión.

Medida de motivación

A partir de 1958, se intentó medir los síntomas y las causas de la motivación y la insatisfacción entre los trabajadores de la empresa. Los resultados, lamentablemente, no se podían traducir fácilmente en medidas correctivas. Pero en 1960, una investigación realizada por el profesor Frederick Herzberg, director del Departamento de Psicología de la Universidad Western Reserve, despertó el interés de la dirección de TI. El análisis de motivación de Herzberg de ingenieros y contadores del área de Pittsburgh reveló que los niveles de satisfacción laboral, motivación y productividad de los ingenieros y contadores estaban estrechamente relacionados con dos conjuntos de factores:

• Insatisfechos se componen, básicamente, de asuntos como la paga, las prestaciones complementarias, la política y la administración de la empresa, el comportamiento de la supervisión, las condiciones de trabajo y varios otros factores un tanto periféricos a la tarea. Aunque tradicionalmente la dirección los percibía como motivadores de las personas, descubrió que estos factores eran más potentes como insatisfactorios. La alta motivación no se debe a su mejora, sino que la insatisfacción sí se debe a su deterioro. Los motivadores negativos también pueden ser insatisfactorios, pero no con tanta frecuencia como los factores que se acaban de dar. Por ejemplo, mientras logro es un motivador, fracaso en el logro puede, por supuesto, ser insatisfactorio.

• Motivadores, en su mayor parte, son los factores de logro, reconocimiento, responsabilidad, crecimiento, progreso y otros asuntos asociados con la autorrealización de la persona en el trabajo. La satisfacción laboral y la alta producción se asociaban con los motivadores, mientras que las decepciones y la ineficacia se asociaban normalmente con los insatisfechos.

Como la investigación de Herzberg presentó una posible clave del problema de la motivación en la TI, la empresa estaba deseosa de comprobar si su teoría podía aplicarse de forma válida a sus propios trabajadores.

Perspectivas del personal

En 1961, la investigación comenzó en TI. De una lista de empleados elegidos por su representatividad, las asignaturas se seleccionaron al azar, con el resultado de que se distribuyeron casi a partes iguales entre las tres categorías de puestos asalariados: científico, ingeniero y supervisor de fabricación, y las dos clasificaciones pagadas por hora: técnico y ensamblador. Los 282 sujetos eran hombres (excepto 52 mujeres que montaban por hora) y todos trabajaban en las divisiones de Dallas.

Un administrador de personal competente entrevistó a cada uno de los sujetos y comenzó por explicar el propósito general del proyecto y la naturaleza de la información requerida. A continuación, siguiendo el patrón de entrevistas de Herzberg, el entrevistador preguntó:

«Piense en una época en la que se sintiera excepcionalmente bien o excepcionalmente mal con su trabajo, ya sea en su trabajo actual o en cualquier otro trabajo que haya tenido. Puede ser una situación de «largo alcance» o «corto alcance», como la acabo de describir. Dígame qué pasó».

Tras explorar por completo la descripción de un empleado de una secuencia de acontecimientos por los que se sentía bien («favorables»), se le pidió que hablara de otro momento en el que sintiera lo contrario («desfavorable»); o, si había descrito primero una secuencia de acontecimientos desfavorable, le preguntaron acerca de una secuencia favorable. Se tomaron notas durante la entrevista y se hicieron preguntas según fue necesario para obtener los detalles requeridos.

Se obtuvieron un total de 715 secuencias de 282 entrevistados, una media de 2,5 secuencias por persona. Cada una de las 715 secuencias se clasificó como «favorable» o «desfavorable» y como «de largo alcance» (sentimientos fuertes que duran más de dos meses) o «de corto alcance» (sentimientos fuertes que duran menos de dos meses). Hasta 54% de las secuencias fueron favorables, mientras que 59% eran de largo alcance. La prueba I muestra ejemplos abreviados de secuencias favorables y desfavorables obtenidas para cada una de las cinco categorías de puestos que investigamos. Las respuestas de los empleados se desglosaron con más detalle según la categoría laboral y el sexo del encuestado. A continuación, los elementos de las secuencias se dividieron en:

Anexo I. Ejemplo de respuestas «favorables» y «desfavorables» a las preguntas de la entrevista de los titulares de cinco categorías de puestos

Científico: favorable Hace unos seis meses me encargaron desarrollar un nuevo producto. Significaba más

…

• Factores de primer nivel—los hechos o circunstancias reales que conducen a sentimientos favorables o desfavorables.

• Factores de segundo nivel—las explicaciones dadas por los encuestados en cuanto a por qué el suceso (el factor de primer nivel) provocó las sensaciones favorables o desfavorables.

Factores de primer nivel

Basándose en los juicios colectivos del entrevistador y el director del proyecto, se identificaron 14 factores de primer nivel. En el gráfico II se enumeran estos factores y el número de secuencias agrupadas en cada factor. Se nota logro ser la categoría más grande, con 33% de las secuencias. Logro se compone de aproximadamente el doble de respuestas favorables que desfavorables. Por el contrario, política y administración de la empresa (la percepción del empleado sobre la organización, los objetivos, las políticas, los procedimientos, las prácticas o las normas de la empresa) representa más de cuatro veces más respuestas desfavorables que favorables. Dado que esta exposición incluye datos de las cinco categorías de trabajo, no refleja las diferencias entre las categorías de trabajo. Por lo tanto, es necesario un nuevo desglose categoría por categoría.

Prueba II. Factores de primer nivel

Diferencias de personalidad

Pero antes de presentar los resultados de este análisis, es necesario que señalemos que la potencia de cualquiera de los factores laborales mencionados, como motivadores o insatisfactorios, no depende únicamente de la naturaleza del factor en sí. También está relacionado con la personalidad de la persona.

Para la mayoría de las personas, la mayor satisfacción y la motivación más fuerte provienen de logro, responsabilidad, crecimiento, progreso, trabajo en sí mismo, y se ganó el reconocimiento. Las personas así, a las que Herzberg denomina «personas que buscan motivación», se motivan principalmente por la naturaleza de la tarea y tienen una gran tolerancia a los factores ambientales deficientes.

Los «solicitantes de mantenimiento», por otro lado, se sienten motivados principalmente por la naturaleza de su entorno y tienden a evitar las oportunidades de motivación. Están crónicamente preocupados e insatisfechos con los factores de mantenimiento relacionados con el trabajo, como la paga, las prestaciones complementarias, la supervisión, las condiciones de trabajo, el estatus, la seguridad laboral, la política y la administración de la empresa y sus compañeros de trabajo. Los solicitantes de mantenimiento se sienten poco satisfechos con los logros y expresan cinismo con respecto a las virtudes positivas del trabajo y la vida en general. Por el contrario, las personas que buscan motivación se dan cuenta de una gran satisfacción por los logros y tienen sentimientos positivos hacia el trabajo y la vida en general.

Los solicitantes de mantenimiento muestran poco interés por el tipo y la calidad del trabajo, pueden tener éxito en el trabajo gracias al puro talento, pero rara vez se benefician profesionalmente de la experiencia. Las personas que buscan motivación disfrutan del trabajo, se esfuerzan por la calidad, tienden a tener un rendimiento superior y se benefician profesionalmente de la experiencia.

Los solicitantes de mantenimiento suelen dirigirse al exterior y pueden ser muy reactivos o ultraconservadores. Sus valores tienden a soplar con el viento y a adquirir el color del entorno (como repetir como loros a la alta dirección o actuar más como la alta dirección que como la propia alta dirección). Los que buscan motivación suelen ser personas autosuficientes y dirigidas hacia dentro, cuyos sistemas de creencias se eligen y desarrollan deliberadamente y están menos sujetos a la influencia del entorno.

Aunque la orientación de una persona como persona que busca motivación o busca mantenimiento es bastante permanente, las características de sus diversas funciones pueden influir en ella. Por ejemplo, las personas que buscan mantenimiento en un entorno de logros, responsabilidad, crecimiento y merecido reconocimiento tienden a comportarse como personas que buscan motivación y a adquirir los valores de las personas que buscan motivación. Por otro lado, la ausencia de motivadores hace que muchas personas que buscan motivación se comporten como personas que buscan mantenimiento y se preocupen por los factores de mantenimiento de su entorno.

Los cinco grupos ocupacionales que se analizan a continuación, excepto las mujeres ensambladoras, parecen estar compuestos en gran medida por personas que buscan motivación real o potencial. Los científicos son el grupo más orientado como buscadores de motivación, y las mujeres ensambladoras las que más se orientan como buscadoras de mantenimiento. La búsqueda de mantenimiento entre las ensambladoras probablemente se deba a la tradición de las funciones circunscritas y dependientes de las mujeres en la industria, así como a que sus supervisores no les brinden oportunidades de motivación.

Ahora examinemos cada grupo ocupacional en detalle.

Científicos

La prueba III muestra la distribución de los factores de primer nivel para los científicos. La longitud de las barras grises de la parte superior del plano horizontal transparente indica el porcentaje de secuencias o eventos favorables clasificados según cada factor. Por ejemplo, 50% de las secuencias favorables se refieren a los logros. Los otros 50% se distribuyen entre las otras seis categorías que se muestran en gris en la parte superior. Del mismo modo, las barras negras de la parte inferior muestran la distribución de frecuencias de las secuencias «desfavorables». Factores cuya combinación de «favorables» y «desfavorables» representaron menos de 5% de las secuencias de una categoría de trabajo determinada no se han trazado para esa categoría.

Prueba III. Factores que afectan a la motivación de los científicos

Anteriormente se definían los términos «motivadores» e «insatisfechos». En la prueba III, los factores que se extienden predominantemente por encima del plano son claramente «motivadores», ya que no son periféricos al trabajo en sí. De hecho, los motivadores que aparecen en este gráfico y en los siguientes se refieren a las necesidades de motivación, que son de cerca asociado con el desempeño laboral. Las barras que se extienden predominantemente por debajo son «insatisfactorias» o factores de mantenimiento, ya que su satisfacción sirve para evitar la insatisfacción más que para estimular la motivación y dado que son periféricas a la tarea.

La altura de las barras de la prueba III muestra la duración de los sentimientos, en función de la relación entre el número de sentimientos duraderos y de corto plazo. La duración de los sentimientos, a su vez, refleja su importancia relativa para la persona. Tenga en cuenta, en el caso de los científicos, que las buenas sensaciones duraderas suelen asociarse con trabajar solo y que los malos sentimientos duraderos provienen de responsabilidad decepciones.

Ingenieros

Estos empleados revelan un patrón similar al mostrado por los científicos. La prueba IV-A contiene todos los factores que figuran en la tabla de los científicos, además amabilidad de la supervisión y pagar. Esto no quiere decir que estos dos factores no sean importantes para los científicos, sino que no tienen una prioridad tan alta en la jerarquía de necesidades de los científicos.

Prueba IV-A. Factores que afectan a la motivación de los ingenieros

Supervisores de fabricación

En la prueba IV-B vemos un patrón que difiere significativamente del de los científicos o ingenieros. La altura del avance, crecimiento, y responsabilidad bars refleja una mayor aspiración al éxito a través de la administración de lo que era evidente para los científicos e ingenieros. Tenga en cuenta que trabajar solo ni siquiera lo mencionan los supervisores de fabricación, pero posibilidad de crecimiento y relaciones entre pares aparecen como nuevos factores.

Prueba IV-B. Factores que afectan a la motivación de los supervisores de fabricación

Las secuencias citadas por los supervisores de fabricación reflejan con frecuencia aspiraciones de ascenso. Por ejemplo, logro normalmente es más importante como trampolín hacia el éxito, y fracaso como una amenaza para el progreso. Política y administración de la empresa como factor de mantenimiento funciona como un obstáculo para el ascenso y, como factor de motivación, se considera que brinda la oportunidad de alcanzar los objetivos profesionales. Relaciones con los compañeros ya que una insatisfacción normalmente se debe a la frustración de las metas profesionales por parte de los asociados. Pagar, para el director, normalmente significa éxito o fracaso y, en términos de duración de las sensaciones, es más potente como insatisfecho que como motivador.

Técnicos por hora

El patrón de motivadores e insatisfechos de la prueba IV-C ilustra dramáticamente las necesidades del técnico semiprofesional masculino que trabaja por horas. La altura extrema de las barreras de responsabilidad y ascenso demuestra la importancia de estos factores como motivadores para él. Dado que la mayoría de los técnicos que se les paga por hora sienten que tienen pocas oportunidades de avanzar y tienen un sentido de la responsabilidad, el impacto de estos factores como motivadores cuando se producen es sustancial.

Prueba IV-C. Factores que afectan a la motivación de los técnicos varones que trabajan por hora

El que trabaja por horas, por lo general no se gradúa de la universidad, tiende a verse a sí mismo en un papel de apoyo, realizando las tareas desagradables y poco interesantes que los profesionales eligen evitar. La importancia de trabajar solo como insatisfactorio refleja la afirmación del hombre que trabaja cada hora de que se queda atrapado con el trabajo sucio. El competencia de supervisión el factor (que se refiere a la habilidad del supervisor para planificar y organizar el trabajo, a sus prácticas de delegación y a su imparcialidad) se presenta como un potente insatisfecho. Del mismo modo, el técnico percibe política y administración de la empresa por inadecuada o injusta a la hora de ofrecer oportunidades de satisfacción laboral. Pagar es un factor importante, un poco más como insatisfactorio que como motivador. Su mayor importancia para el hombre que trabaja por horas probablemente se deba al hecho de que vive más cerca del nivel de subsistencia que las personas asalariadas.

El gráfico técnico (prueba IV-C) parece reflejar una mayor frustración y, por lo tanto, un mayor desafío para la supervisión que los gráficos de los científicos, ingenieros y supervisores de fabricación. Los técnicos varones trabajan con un nivel de responsabilidad en el que la supervisión es tradicionalmente estrecha. Al ser hombres con aspiraciones profesionales y necesidades normales de independencia (reforzados por la filosofía de igualdad de TI), es comprensible que a veces perciban la supervisión como opresivamente restrictiva. Quizás en ningún otro grupo el éxito del supervisor dependa hasta tal punto de su capacidad para supervisar sin que parezca que lo hace.

Ensambladoras

Los motivadores e insatisfechos de la mujer ensambladora, como muestra la prueba IV-D, reflejan necesidades motivacionales significativamente diferentes a las de otras categorías laborales. Sin embargo, no todas las diferencias son evidentes en el gráfico. Por ejemplo, logro, el motivador más poderoso de todas las clasificaciones, debe su importancia principal para la mujer a la afirmación que se gana de su supervisor. Tenga en cuenta que el reconocimiento las barras muestran un reconocimiento favorable como un importante motivador a corto plazo, y el reconocimiento desfavorable o la falta de reconocimiento como una insatisfacción duradera.

Prueba IV-D. Factores que afectan a la motivación de las mujeres ensambladoras

Es interesante observar que funciona solo, generalmente se piensa que es opresivamente rutinario, se menciona tan a menudo como motivador como insatisfactorio. Pagar porque la ensambladora se presenta unas cinco veces más a menudo como insatisfecha que como motivadora. Aunque relaciones entre pares no aparece en esta exposición como una motivación, su importancia para las mujeres se pone de manifiesto en su aparición como una fuente de insatisfacción cuando las relaciones amistosas se rompen. La altura del competencia de supervisión y el amabilidad de la supervisión las barras indican la importancia de una supervisión justa, competente y amistosa como satisfactorios, y el impacto del favoritismo, la incompetencia y la falta de amabilidad como insatisfactorios. La altura del seguridad bar como insatisfactorio probablemente refleje el impacto persistente de los despidos, que en realidad solo afectaron a un número pequeño.

El patrón total de la tabla horaria femenina indica que, a diferencia del hombre que trabaja por horas, no ha encontrado que el ascenso y el aumento de la responsabilidad sean motivadores potentes, y tiende a preferir una supervisión estrecha. Su supervisor debe ser imparcial, competente, decisivo y amable. A pesar del preciado estado de igualdad de las mujeres, la mayoría de las asambleístas parecen preferir relacionarse con su supervisor en una función dependiente. Para estas asambleístas, muchas de las cuales son solteras, viudas o divorciadas, la supervisora es una persona importante (a veces la única) a la que puede acudir en busca de comprensión, afirmación y reconocimiento.

Factores de segundo nivel

Los factores que se acaban de analizar son los revelados por la descripción del encuestado de los hechos reales que llevaron a sus sentimientos favorables o desfavorables. Pero esto solo cuenta una parte de la historia. Como he señalado, durante la entrevista de recopilación de información, después de que el encuestado describiera una secuencia, se le preguntó cuál era el hecho quiso decir para él, y por qué lo hacía sentir bien o mal. Las razones que expuso se registraron como factores de segundo nivel.

Por lo general, cada secuencia daba como resultado dos o más de esos factores de segundo nivel, uno de los cuales solía ser el mismo que un factor de primer nivel. Por lo tanto, en 70% de esas secuencias en las que logro era el factor de primer nivel, también se denominó factor de segundo nivel. Otros factores de segundo nivel que suelen derivarse del logro eran reconocimiento, trabajo en sí mismo, orgullo, y crecimiento. Por ejemplo:

La ensambladora femenina, mencionada en el Anexo I, que soldó 2.100 transistores con alambre, ilustra el proceso de clasificación. Su factor de primer nivel era el «logro» y sus factores de segundo nivel eran el «reconocimiento», el «logro» y el «orgullo». El logro fue de primer nivel porque, como ella dijo, «no creía que pudiera soldar con alambre». ¡Pero lo hizo! Soldó más que nadie lo había hecho antes. Sin embargo, el importancia del evento para ella se debió a los factores de segundo nivel que más tarde identificó como reconocimiento, sensación de logro y orgullo.

La prueba V presenta la distribución de las 1255 respuestas de los factores de segundo nivel resultantes de las 715 secuencias representadas en el gráfico II; 9 de los 12 factores de segundo nivel también aparecieron como factores de primer nivel. En las pruebas V a XII-B, se muestran datos combinados de las cinco categorías de puestos para arrojar luz sobre los factores de segundo nivel que se identificaron para cada uno de los 14 factores de primer nivel. Los gráficos circulares indican por qué un factor determinado es motivador o insatisfactorio (mostrando la distribución de los factores de segundo nivel para la experiencia de primer nivel). Los gráficos horizontales de toda la página muestran los factores de primer nivel que contribuyeron a una sensación particular de segundo nivel.

Anexo V. Factores de segundo nivel

Logro y fracaso

La prueba VI-A revela que logro es su mejor recompensa; así lo demuestra el hecho de que «el logro en sí mismo» constituye 43% de las razones aducidas para explicar por qué un logro fue gratificante.

La prueba VI-B indica que fracaso (con 50%) es insatisfactorio básicamente por las mismas razones por las que el logro lo motiva. Solo injusticia y seguridad emergen como nuevos factores.

Prueba VI-A. Por qué los logros son una motivación

Prueba VI-B. Por qué el fracaso es insatisfactorio

La prueba VII-A, que describe los factores de primer nivel que causaron la sensación de logro de segundo nivel, confirma el adagio de que «nada tiene más éxito que el éxito», ya que la sensación de éxito proviene de un logro exitoso en 63% de los casos. La potencia de otras experiencias, aparentemente no relacionadas, para provocar sentimientos de logro en los trabajadores depende en gran medida de las necesidades individuales. Por ejemplo, la realización de una meta personal específica puede considerarse un logro solo para la persona afectada.

A diferencia de la sensación de logro, que se deriva de un acto del hacedor en aproximadamente dos tercios de las secuencias de logros del primer nivel, la sensación de fracaso suele provenir de fuerzas externas. Como muestra la prueba VII-B, en solo 32% de los casos, la sensación de fracaso se debe a los fracasos personales reconocidos de los trabajadores en el trabajo.

Prueba VII-A. Factores que contribuyen a la sensación de logro

Prueba VII-B. Factores que contribuyen a la sensación de fracaso

Reconocimiento

Tanto las necesidades de motivación como las de mantenimiento las satisface reconocimiento. El merecido reconocimiento es una manifestación de justicia, un acto de aprobación que confirma los logros exitosos y la valía individual. Los aumentos salariales y las bonificaciones derivadas del mérito son actos de reconocimiento tangibles. Y suelen ser potentes como motivadores para quienes buscan motivación y como insatisfactorios para quienes buscan mantenimiento.

El reconocimiento inmerecido, en forma de amabilidad, tranquilidad, conversaciones triviales e interés personal, sirve para satisfacer las necesidades de seguridad, estatus y sociales. Este tipo de reconocimiento no sustituye al reconocimiento merecido, pero es esencial como factor de mantenimiento, especialmente si no hay oportunidades de ganarse el reconocimiento a través del desempeño laboral.

Sin embargo, el reconocimiento como fuerza sustentadora tiene poco valor duradero, como lo demuestra la brevedad del seguridad bares en las exhibiciones III a IV-D. Su potencia como motivador, en vista de su corta duración, indica la necesidad de refuerzos frecuentes. Por otro lado, el reconocimiento de los científicos (prueba III) proviene con frecuencia de actividades profesionales y tiende a durar un poco más. La necesidad de un reconocimiento provisional significativo para los científicos en proyectos de largo alcance es obvia, y las actividades profesionales suelen satisfacer esta necesidad.

La prueba VIII-A muestra que el reconocimiento es el principal catalizador de otras experiencias de motivación, y el reconocimiento en sí mismo es el factor de segundo nivel más mencionado. Quizás el reconocimiento como producto final deriva gran parte de su valor del hecho de que, para muchos trabajadores que personalmente solo ven una parte minúscula de la tarea total, el reconocimiento es el único criterio de logro y progreso del que disponen.

El anexo VIII-B muestra las consecuencias de un reconocimiento desfavorable o de no recibir el reconocimiento esperado. Las decepciones de reconocimiento se traducen en insatisfacciones asociadas con la injusticia, el trabajo en sí, el reconocimiento en sí mismo, el fracaso, la obstaculización del crecimiento, la hostilidad hacia el grupo de trabajo y la vergüenza. El doble potencial de reconocimiento reflejado en estas dos listas no apoya la filosofía expresada en el cliché: «Si no tienen noticias mías, saben que les va bien».

Prueba VIII-A. Por qué el reconocimiento es un motivador

Prueba VIII-B. Por qué el reconocimiento es insatisfactorio

Se paga solo

El papel de la paga como incentivo es controvertido. Las exhibiciones III a IV-D muestran que se pagan por sí mismas para no ser particularmente influyentes como motivador o insatisfactorio. Las pruebas IX-A y IX-B indican que la remuneración deriva su importancia principalmente de los factores que representa. En la prueba IX-A se paga solo solo representa 11% de los motivos de satisfacción y solo es una cuarta parte del reconocimiento que representa. La prueba IX-B indica que una decepción salarial tiene más impacto como acto de injusticia que como pérdida salarial en sí misma. Al comparar los porcentajes relativos de la paga en sí misma en las dos listas, parece que la paga en sí misma es menos potente como motivador que como insatisfactorio.

Prueba IX-A. Por qué la paga es una motivación

Prueba IX-B. Por qué pagar es insatisfactorio

El trabajo en sí mismo

Actitudes hacia trabajar solo están menos relacionados con la naturaleza de la tarea que con otros factores de la situación laboral. La prueba X-A indica que una buena sensación hacia el trabajo en sí se debe a la naturaleza de la tarea en solo 8% de los casos. Sin embargo, el trabajo en sí mismo y todos los demás motivadores de la lista representan 80% de las buenas sensaciones asociadas con el trabajo en sí. Por el contrario, la prueba X-B indica que el desencanto con el trabajo en sí se debe más a menudo a factores de mantenimiento.

Prueba X-A. Factores que contribuyen a la satisfacción con el trabajo en sí

Prueba X-B. Factores que contribuyen a la insatisfacción con el trabajo en sí

Imparcialidad

Positivo imparcialidad es un factor de segundo nivel insignificante. Por otro lado, injusticia es designado por las ensambladoras con más frecuencia que cualquier otro factor de segundo nivel como motivo de insatisfacción en el trabajo. Los hombres encuestados designan la injusticia en segundo lugar después del fracaso como explicación de los sentimientos de infelicidad.

La prueba XI revela que los sentimientos de injusticia se asocian más comúnmente con el triple de factores de mantenimiento que de motivación.

Prueba XI. Factores que contribuyen a la sensación de injusticia

Supervisión

Aunque la competencia supervisora y las relaciones de supervisión se analizan como dos factores discretos de primer nivel, están inextricablemente relacionados con todos los demás factores de primer y segundo nivel. La competencia de supervisión, por ejemplo, que se manifiesta como delegación, planificación y organización del trabajo, y la imparcialidad, influyen en la potencia de los motivadores e insatisfechos en el entorno laboral, como lo demuestran las pruebas XII-A y XII-B. La primera de estas pruebas indica que las buenas sensaciones ante la supervisión se traducen en motivadores en las tres cuartas partes de los casos, los más potentes de los cuales son el reconocimiento y los logros. La mala supervisión como factor de primer nivel, como muestra la prueba XII-B, provoca infelicidad asociada a los insatisfechos en más de la mitad de los casos.

Prueba XII-A. Por qué una buena supervisión es una motivación

Prueba XII-B. Por qué una mala supervisión es insatisfactoria

Fuentes de motivación

Este estudio señala claramente que los factores de la situación laboral que motivan a los empleados son diferentes de los factores que insatisfacen a los empleados. La motivación proviene del desafío del trabajo a través de factores como el logro, la responsabilidad, el crecimiento, el ascenso, el trabajo en sí mismo y el reconocimiento merecido. Las insatisfacciones se deben más a menudo a factores periféricos a la tarea.

El desempeño laboral efectivo depende del cumplimiento de las necesidades de motivación y mantenimiento. Las necesidades de motivación, como ilustra la prueba XIII, incluyen la responsabilidad, los logros, el reconocimiento y el crecimiento, y se satisfacen a través de los medios de comunicación agrupados en el círculo íntimo de la exposición. Los factores de motivación se centran en la persona y en su logro de las metas empresariales y personales.

Prueba XIII. Necesidades de los empleados: mantenimiento y motivación

Las necesidades de mantenimiento se satisfacen a través de los medios que figuran en el círculo exterior bajo los epígrafes físicos, sociales, de estado, orientación, seguridad y económicos. Los factores de mantenimiento periféricos a la tarea y, por lo general, administrados por el grupo tienen poco valor motivador, pero su cumplimiento es esencial para evitar la insatisfacción. Un entorno rico en oportunidades para satisfacer las necesidades de motivación lleva a hábitos de búsqueda de motivación, y una situación laboral escasa de oportunidades de motivación fomenta la preocupación por los factores de mantenimiento.

En otras palabras, en una situación en la que se satisfacen las necesidades de motivación, los factores de mantenimiento influyen relativamente poca, ya sea como satisfactorios o insatisfactorios. Sin embargo, la pérdida de oportunidades de lograr logros significativos sensibiliza a la persona sobre su entorno y su percepción de los factores de mantenimiento se ve influida por la disposición a encontrar defectos.

Por lo tanto, la motivación, o el logro de los objetivos personales, no se ve facilitada por las acciones de la dirección que sobrevaloran las necesidades de mantenimiento, sino más bien por las acciones que proporcionan condiciones de motivación.

El creciente coste de los beneficios adicionales en los negocios y la industria pone de manifiesto que la dirección hace continuamente intentos equivocados e inútiles de motivar mediante factores de mantenimiento. La competencia entre las empresas para superarse unas a otras en el ámbito de los factores de mantenimiento, por justificable que parezca como medida competitiva, no logra aumentar la productividad y probablemente contribuya a que los productos y servicios estadounidenses salgan del mercado mundial.

Paradójicamente, satisfacer las necesidades de motivación no solo es el enfoque más realista para cumplir las metas personales y mantener la organización, sino que también es menos caro. Los requisitos para satisfacer las necesidades de motivación son la supervisión competente o el crecimiento organizacional perpetuo. Y el crecimiento sin una supervisión competente, excepto en el caso de una ventaja temporal derivada de un avance tecnológico o un monopolio, es una expectativa poco realista.

La función del supervisor

En pocas palabras, la función del supervisor es doble. Debe:

1. Proporcione las condiciones de motivación.

2. Satisfacer las necesidades de mantenimiento.

Las condiciones de motivación se centran en las tareas; dependen de la habilidad de los supervisores para planificar y organizar el trabajo. Lo ideal sería que la planificación y la organización del trabajo comenzaran por arriba, para asignar responsabilidades a los miembros de cada nivel organizacional posterior, que a su vez se puedan subdividir en partes significativas que desafíen las capacidades y satisfagan las aspiraciones. Emparejar los trabajos con las personas requiere el conocimiento y el control de la tarea, así como una comprensión de las aptitudes y aspiraciones individuales.

La satisfacción de las necesidades de motivación de la prueba XIII se logra normalmente mediante los mecanismos y medios que figuran en la parte inferior de la banda interior. En términos de patrones de comportamiento diarios, la función del supervisor competente incluye proporcionar a cada persona la información laboral necesaria, mantener altas expectativas de desempeño, fomentar el establecimiento de objetivos y el ejercicio de un juicio independiente, proporcionar reconocimientos y recompensas acordes con los logros y mantener un ambiente de aprobación en el que el fracaso sea la base del crecimiento y no de la recriminación.

Las necesidades de mantenimiento que figuran en la prueba XIII, como económicas, de seguridad, de orientación, de estatus, sociales y físicas, tienen muchas condiciones y medios para satisfacer las necesidades que se enumeran a continuación. El apoyo del supervisor para satisfacer estas necesidades es esencial, especialmente en lo que respecta a las necesidades de seguridad y orientación. La sensación de seguridad está influenciada en gran medida por el supervisor y determina si la persona se impondrá de una manera constructiva de búsqueda de motivación o si recurrirá a un comportamiento de búsqueda de mantenimiento. La satisfacción de las necesidades de orientación requiere que los supervisores estén impregnados de la tradición, las políticas, los procedimientos y las prácticas de la empresa. La capacidad y la voluntad de los supervisores de dispensar la información cuando se solicita satisfacen una necesidad que rara vez satisfacen los manuales y otras comunicaciones escritas. Además, esta función del supervisor de dispensar información, acompañada de una charla amistosa, mantiene abiertos los canales de comunicación.

Una aplicación práctica

Un sector que cambia rápidamente ya no da tiempo al joven supervisor para desarrollar sus competencias mediante un período prolongado de aprendizaje de prueba y error. Además, en vista de la creciente orientación tecnológica actual hacia los negocios, a menudo lo seleccionan por su competencia profesional con el hardware. Esto no hace más que aumentar su necesidad de una teoría de la gestión sencilla y práctica que acelere su adquisición de conocimientos gerenciales.

El concepto de necesidades de mantenimiento y motivación que se desarrolla aquí no es extraño ni abstracto, pero está claro que forma parte de la experiencia y el repertorio de la mayoría de los supervisores, incluido el supervisor jefe de paja de los trabajadores no cualificados. Además, se puede traducir fácilmente en una acción de supervisión en todos los niveles de responsabilidad. Es un marco en el que los supervisores pueden evaluar y poner en perspectiva el constante aluvión de «consejos útiles» a los que están sujetos y, por lo tanto, sirve para aumentar su sensación de competencia, confianza en sí mismos y autonomía.

Naturalmente, para que sea plenamente eficaz, la teoría del mantenimiento de la motivación debe expresarse en el comportamiento diario y las decisiones de los supervisores. Para aquellos supervisores cuyos ajustes personales y su juicio intuitivo les dotan de una aptitud natural para una supervisión eficaz, la teoría del mantenimiento de la motivación ofrece información y orientación adicionales para reforzar y desarrollar aún más las habilidades de liderazgo. Para ellos, la teoría del mantenimiento de la motivación encuentra una expresión casi inmediata. Para otros, la adopción y la práctica de este enfoque requieren un proceso evolutivo mediante el cual (1) la conciencia, (2) la comprensión, (3) la convicción y (4) el hábito se desarrollen en un período de unos cinco años.

Se han desarrollado varios mecanismos en TI para introducir este conocimiento a los supervisores, reforzar su aplicación y auditar su eficacia.

El plan corporativo decenal de TI para la administración del personal (que se actualiza anualmente para respaldar los objetivos operativos decenales de la empresa) se reestructuró en 1963 para adaptarse a los conceptos de la teoría de la motivación y el mantenimiento. Las funciones desempeñadas por el personal se analizaron en términos de su potencial para satisfacer las necesidades de mantenimiento o motivación. A continuación, tanto la teoría como la investigación en la que se basaba se explicaron detalladamente a los directores y supervisores de todos los niveles mediante reuniones de grupos grandes. Aquí también se informó a estos hombres del plan de la empresa para implementar la teoría y se obtuvo su cooperación.

Como para satisfacer las necesidades de mantenimiento de los empleados es necesario que la empresa preste atención a los factores ambientales que se muestran en el círculo exterior del Anexo XIII, TI examinó detenidamente la eficacia con la que los periódicos, los manuales, las reuniones de grupo, los salarios y salarios, los servicios de seguridad y salud, los programas sociales y recreativos y similares satisfacían las necesidades de los trabajadores.

Para facilitar la satisfacción de las necesidades de motivación, se presentó un programa de formación para supervisores, titulado Seminario de motivación, para todos los niveles de supervisión. Reunidos en grupos de seis a diez hombres, los supervisores asimilaron la teoría y adquirieron habilidades para aplicarla a los problemas relacionados con su propia responsabilidad de supervisión en una serie de seis sesiones de dos horas. La intensa participación personal de los supervisores en las reuniones y los comentarios iniciales de sus subordinados indican que estas sesiones de trabajo satisfarán las necesidades planteadas desde hace mucho tiempo y se traducirán en una supervisión más eficaz.

Encuesta de actitud

La calidad de la supervisión se refleja en el desempeño laboral, la asistencia, la moral y, en última instancia, en los beneficios. Sin embargo, estos factores rara vez se prestan a una medición puntual o precisa. Dado que las actitudes de los empleados son predictores mensurables del comportamiento, en TI se ha instituido un programa formalizado de medición de la actitud estructurado en torno al marco de referencia del mantenimiento de la motivación. De esta manera, se puede evaluar la eficacia total de la empresa en cada una de las seis áreas de mantenimiento y las cuatro áreas que necesitan motivación. Una deficiencia en una de estas áreas de necesidad, como la seguridad o la orientación, indica la necesidad de reforzar los esfuerzos en esa área. Administrado anualmente hasta 10% muestras de cada uno de los sesenta y pico departamentos, la encuesta de actitud arroja datos de tendencias y comparaciones interdepartamentales, y es a la vez un barómetro significativo de la eficacia de la supervisión y una clave para las medidas correctivas.

La aplicación y el refuerzo de la teoría del mantenimiento de la motivación también se logran a través de muchos otros medios específicos, como la evaluación del desempeño, la asistencia educativa, los boletines de los supervisores, las conferencias de planificación, la simplificación del trabajo, la administración de salarios y salarios, las declaraciones de política y procedimiento y el mantenimiento de un sistema de relaciones democráticas e informales.

En última instancia, la viabilidad de una teoría de la gestión depende de su integración en el proceso de gestión total. Además, la teoría del mantenimiento de la motivación, como cualquier teoría de la gestión, está a merced de sus practicantes y permanecerá intacta y solo se utilizará eficazmente en la medida en que sirva como mecanismo para aprovechar motivos constructivos.

Puede ser útil como marco práctico para codificar la eficacia intuitiva y guiar a los inexpertos, pero no corregirá un fallo de la dirección que, por ejemplo, permite el nombramiento de supervisores inmaduros o sin escrúpulos. La filosofía de gestión que impulsó el crecimiento de la TI creó un entorno propicio para introducir la teoría del mantenimiento de la motivación como mecanismo para alcanzar los objetivos de la empresa, al ofrecer a los empleados oportunidades de alcanzar sus objetivos personales.