¿Cuál es el lugar del cliente en una operación de servicio?

Si bien las habilidades de gestión pueden mejorar los sistemas de servicio, al gerente le va mejor si primero tiene una idea clara de las características operativas que diferencian un sistema de servicio de otro. Este autor ofrece una visión de los servicios que, si se sigue, da como resultado un «enfoque racional de la racionalización» de los servicios. Su opinión, sencillamente, es que cuanto menos contacto directo tenga el cliente con el sistema de servicio, mayor será la posibilidad del sistema de funcionar con la máxima eficiencia. Y, por el contrario, cuando el contacto directo con el cliente es alto, menor es la posibilidad de alcanzar altos niveles de eficiencia. Esta distinción entre sistemas de alto y bajo contacto proporciona una base para clasificar los sistemas de producción de servicios que pueden permitir al gerente desarrollar una operación de servicio más eficaz.

Con el aumento legislado recientemente de la ley de salario mínimo en los Estados Unidos y la actual recesión económica en Europa, los administradores de los sistemas de servicios de las economías occidentales pueden esperar una presión continua para que dirijan sus operaciones de manera más eficiente. Si bien la mayoría de los directivos conocen las historias de éxito de las empresas de algunos sectores (especialmente la comida rápida), hay poca teoría que les ayude a decidir hasta qué punto deben llegar a la hora de modificar sus productos, tecnologías, fuerza laboral y métodos de trabajo en un intento de lograr el nebuloso objetivo de un sistema de producción de servicios eficiente.

Para entender la naturaleza del problema, considere el siguiente comentario estereotipado del vicepresidente de operaciones de una empresa financiera.

«Simplemente no lo entiendo, los directores de las sucursales de nuestra empresa parece que nunca dirigen sus oficinas de manera eficiente. Rara vez tienen la combinación adecuada entre el personal de préstamos y los clientes que exigen sus servicios; necesitan más mecanógrafos y empleados que desempeñen básicamente la misma cantidad de tareas de oficina que nosotros desempeñamos en la oficina central. En mi opinión, lo que necesitamos es más trabajo por parte de nuestro departamento de métodos para que estas sucursales sean tan eficientes como las operaciones de mi oficina central. Al fin y al cabo, estamos en la misma empresa y ofrecemos el mismo servicio general a nuestros clientes».

Se ha escrito mucho sobre la mejora de las operaciones de las empresas de servicios y se han hecho muchas distinciones útiles entre los diferentes tipos de operaciones de servicio. En este artículo, me gustaría proponer otra forma de ver las organizaciones de servicios, un método de análisis que puede resultar muy útil para los directivos. Las características esenciales de este método son un esquema de clasificación de los sistemas de servicio y una lista de las principales preguntas que se utilizarán a la hora de desarrollar una política de producción para el sistema de servicio en cuestión.

Alcance del contacto

Los sistemas de servicio se clasifican generalmente según el servicio que prestan, tal como se indica en el código de Clasificación Industrial Estándar (SIC). Esta clasificación, si bien es útil para presentar datos económicos agregados con fines comparativos, no se refiere a las actividades de producción mediante las que se presta el servicio. Al parecer, lo que el gerente necesita es un sistema de clasificación de servicios que indique con mayor precisión la naturaleza de las exigencias de su sistema de servicio en particular en términos de sus requisitos operativos. En la fabricación, por el contrario, hay términos bastante evocadores para clasificar las actividades de producción (por ejemplo, producción unitaria, por lotes y en masa) que, cuando se aplican a un entorno de fabricación, transmiten fácilmente la esencia del proceso.

Por supuesto, es posible describir ciertos sistemas de servicio con términos de fabricación, pero esos términos, como en el caso del código SIC, no son suficientes para diagnosticar y pensar en cómo mejorar los sistemas sin un dato adicional. Ese elemento —que creo que distingue operacionalmente un sistema de servicio de otro en términos de lo que pueden y no pueden lograr en términos de eficiencia— es el alcance del contacto con el cliente en la creación del servicio.

Para dar más detalles, contacto con el cliente se refiere a la presencia física del cliente en el sistema y creación del servicio se refiere al proceso de trabajo que implica la prestación del servicio en sí. Alcance de contacto aquí puede definirse aproximadamente como el porcentaje de tiempo que el cliente debe estar en el sistema en relación con el tiempo total que tarda en atenderlo. Obviamente, cuanto mayor sea el porcentaje de tiempo de contacto entre el sistema de servicio y el cliente, mayor será el grado de interacción entre ambos durante el proceso de producción.

De esta conceptualización, se deduce que los sistemas de servicio con un alto contacto con el cliente son más difíciles de controlar y más difíciles de racionalizar que los que tienen un contacto bajo con el cliente. En los sistemas de alto contacto, como los que figuran en el anexo I, el cliente puede afectar al momento de la demanda, a la naturaleza exacta del servicio y a la calidad del servicio, ya que tiende a participar en el propio proceso. En los sistemas de bajo contacto, por definición, la interacción del cliente con el sistema es poco frecuente o de corta duración y, por lo tanto, tiene poco impacto en el sistema durante el proceso de producción.

Anexo I Clasificación de los sistemas de servicio según el alcance del contacto requerido con el cliente para crear el servicio

Núcleo técnico

Una forma de concebir los negocios de alto contacto frente a los de bajo contacto es que el sistema de bajo contacto tiene la capacidad de disociar las operaciones y aislar el «núcleo técnico» del entorno, mientras que el sistema de alto contacto no la tiene. Como ha señalado un investigador: «El núcleo técnico debe ser capaz de funcionar como si el mercado absorbiera el único tipo de producto a un ritmo continuo y como si los insumos fluyeran de forma continua a un ritmo constante y con una calidad específica».1 De hecho, disociar la producción de las influencias externas (por ejemplo, mediante reservas de inventario) es un objetivo común en el diseño de los sistemas de fabricación.

Varios sectores ofrecen ejemplos de cambios en el contacto con los clientes a través de dos o más de las etapas que se muestran en el anexo I:

• Los cajeros automáticos de los bancos, con disponibilidad las 24 horas y su ubicación para facilitar el acceso, ilustran un servicio puro; las sucursales, con su oferta de cajeros desde el coche, líneas de espera coordinadas y oficinas administrativas, a menudo visibles, ilustran un servicio mixto; y las oficinas centrales, diseñadas para recibir, procesar y enviar el papel bancario de forma eficiente, ilustran la cuasifabricación.

• Las compañías aéreas presentan características de servicio mixtas en sus terminales (mostradores de billetes de alto contacto y gestión de equipaje de bajo contacto), características de servicio puras dentro de los aviones y características de cuasifabricación en sus operaciones de facturación y mantenimiento de los aviones.

• Las estaciones de extracción de sangre son un ejemplo obvio de servicio puro: funcionan (o deberían funcionar) teniendo en cuenta las necesidades psicológicas y fisiológicas del donante y, de hecho, suelen llevar el «servicio» al donante mediante móviles de sangre. La propia sangre se procesa en centros especializados (bancos de sangre) siguiendo los procedimientos de «fabricación» comunes en el procesamiento por lotes.

• Muchas firmas consultoras van y vienen entre el servicio puro y la cuasifabricación. El servicio puro se lleva a cabo cuando los datos se recopilan en las instalaciones del cliente, mientras que la cuasifabricación se lleva a cabo cuando se analizan los datos y se preparan los informes en la oficina central de la empresa. Otras firmas, por supuesto, tienen instalaciones diseñadas para operaciones de servicios mixtos; las áreas de espera de sus clientes están planificadas en detalle para transmitir una imagen determinada y las oficinas administrativas están organizadas para trabajar de manera eficiente y sin contacto.

Efecto en las operaciones

Por supuesto, la razón por la que es importante determinar cuánto contacto con el cliente se requiere para prestar un servicio es porque afecta a todas las decisiones que deben tomar los directores de producción. El gráfico II es una lista de algunas de las decisiones más interesantes relacionadas con el diseño del sistema. Los puntos expuestos en esta exposición llevan a cuatro generalizaciones sobre las dos clases de sistemas de servicio.

Anexo II Principales consideraciones de diseño en sistemas de alto y bajo contacto

En primer lugar, los sistemas de alto contacto tienen más incertidumbre en cuanto a sus operaciones diarias, ya que el cliente siempre puede intervenir (o provocar una interrupción en) el proceso de producción. Incluso en los sistemas de alto contacto que tienen productos y procesos relativamente específicos, el cliente puede «hacer las cosas a su manera». Burger King tramitará pedidos especiales, TWA retrasa (en ocasiones) el despegue por llegar tarde, el horario del quirófano del hospital se verá interrumpido por una cirugía de emergencia, etc.

En segundo lugar, a menos que el sistema funcione solo con cita previa, solo por casualidad la capacidad de un sistema de alto contacto se adaptará a la demanda de ese sistema en un momento dado.2 El gerente de un supermercado, sucursal bancaria o centro de entretenimiento solo puede predecir estadísticamente el número de personas que harán cola exigiendo servicio, por ejemplo, a las dos de la tarde del martes. Por lo tanto, emplear el número correcto de servidores (ni demasiados ni muy pocos) también debe depender de la probabilidad.

Los sistemas de bajo contacto, por otro lado, tienen el potencial de hacer coincidir exactamente la oferta y la demanda de sus servicios, ya que el trabajo por realizar (por ejemplo, rellenar los formularios, analizar las calificaciones crediticias o enviar artículos del hogar) se puede llevar a cabo siguiendo un cronograma orientado a los recursos que permite una equivalencia directa entre el productor y el producto.

En tercer lugar, por definición, las habilidades requeridas por la fuerza laboral en los sistemas de alto contacto se caracterizan por un importante componente de relaciones públicas. Cualquier interacción con el cliente convierte al trabajador directo de hecho en parte del producto y, por lo tanto, su actitud puede afectar a la visión del cliente sobre el servicio prestado.

Por último, los sistemas de alto contacto están a merced del tiempo mucho más que los sistemas de bajo contacto. Rara vez es posible agrupar los pedidos por lotes con fines de programación eficiente de la producción en operaciones de alto contacto, ya que un retraso de unos minutos o una infracción de la ley de colas (primero en llegar, primero en servir) tienen un efecto inmediato en el cliente. De hecho, el trato preferencial «injusto» en una cola de taquilla a menudo da lugar a algunas de las emociones humanas más oscuras, que rara vez evoca el mismo trato preferencial injusto que emplea una agencia de entradas lejana cuyas maquinaciones pasan desapercibidas para el cliente.

Implicaciones para la gestión

Del análisis anterior se pueden extraer varias implicaciones sobre las diferencias entre los sistemas de alto y bajo contacto.

Para empezar, la racionalización de las operaciones de un sistema de alto contacto solo puede llevarse a cabo hasta cierto punto. Si bien los dispositivos tecnológicos pueden sustituir algunos trabajos que realizan los trabajadores con contacto directo, la actitud del trabajador, el entorno de la instalación y la actitud del cliente determinarán la calidad final de la experiencia de servicio.

Otro punto a tener en cuenta es que la distinción que se hace a menudo entre servicios con y sin fines de lucro tiene poco o ningún significado desde el punto de vista de la gestión de la producción. Una oficina en casa sin fines de lucro puede funcionar de manera tan eficiente como una oficina en casa con fines de lucro y, a la inversa, una sucursal con fines de lucro con alto contacto está sujeta a las mismas limitaciones inherentes de eficiencia que su homóloga sin fines de lucro.

Está claro que, siempre que sea posible, se debe hacer una distinción entre los elementos de alto y bajo contacto de un sistema de servicio. Esto se puede hacer separando las funciones: todas las actividades de alto contacto las debe realizar un grupo de personas, todas las actividades de bajo contacto debe realizarlas otro. Este ajuste minimiza la influencia del cliente en el proceso de producción y brinda oportunidades de lograr la eficiencia cuando es realmente posible hacerlo.

Por último, de ello se deduce que la separación de funciones mejora el desarrollo de dos clases contrastantes de habilidades y orientaciones de los trabajadores: las relaciones públicas y los atributos interpersonales para fines de alto contacto y los atributos técnicos y analíticos para fines de bajo contacto. Si bien algunos escritores han instado a mezclar tareas bajo la rúbrica general de enriquecimiento laboral, parece justificado analizarlo detenidamente antes de hacerlo si se reconocen las considerables diferencias en las habilidades requeridas entre los sistemas de alto y bajo contacto.

Desarrollo de políticas

Aplicar los conceptos anteriores para desarrollar una política de producción de servicios implica responder a varias preguntas:

¿Qué tipo de sistema operativo tiene?

¿Se trata de un servicio puro, un servicio mixto o una cuasifabricación? ¿Qué porcentaje de su actividad empresarial en términos de horas de trabajo se dedica al contacto directo con los clientes?

Puede obtener una buena indicación de dónde se encuentra un sistema de producción a lo largo del continuo de contacto utilizando la técnica de ingeniería industrial de muestreo de trabajos. Este enfoque implica tomar una muestra aleatoria de actividades laborales determinada estadísticamente para determinar cuánto tiempo se dedica al trabajo de contacto con el cliente. La Pacific Finance Company utiliza este método con regularidad para determinar si una sucursal cuenta con el personal adecuado y si algunas de sus actividades de papeleo deberían trasladarse a la oficina central. Otra técnica de ingeniería industrial, los gráficos de procesos, se ha utilizado con éxito para ayudar a especificar el equilibrio adecuado entre la capacidad de la oficina principal y la administrativa en las operaciones de servicios mixtos de la Oficina de Licencias de Automóviles de Arizona.

¿Sus procedimientos operativos se adaptan a su estructura actual?

En concreto, ¿ha adaptado su sistema de compensación a la naturaleza del sistema de servicio, por ejemplo, sistemas de alto contacto basados en el tiempo y sistemas de bajo contacto en la salida? ¿Está asignando adecuadamente las tareas de contacto y no contacto? ¿Utiliza centros de costes o beneficios donde estas dos medidas están sujetas al control del gerente in situ?

Obviamente, pagar a los trabajadores del servicio según el número de clientes atendidos tiende a acelerar el servicio en el sistema de alto contacto. Sin embargo, con la excepción de las operaciones estandarizadas extremadamente simples, como las cabinas de peaje, el envío de un paquete desde una oficina de correos y las cajas de los supermercados, la velocidad de tramitación no es el elemento más importante del servicio para el cliente. De hecho, si el cliente se siente apurado en un hospital, banco o restaurante, es probable que no esté satisfecho con la organización.

Además, no tiene mucho sentido que un vendedor de cualquier servicio que se pueda personalizar mida la eficacia del sistema en términos del número total de clientes atendidos, cuando en realidad se debería prestar atención más pausada a un número menor de «personas que gastan mucho». (El lector puede comprobar este punto comparando la atención que se presta al apostante del casino en el$ Mesa de 2 blackjack con los servicios disponibles en el$ Tabla 25.)

¿Puede realinear sus operaciones para reducir el innecesario servicio de atención al cliente directo?

¿Se pueden trasladar las tareas que se realizan en presencia del cliente a la oficina administrativa? ¿Puede dividir su fuerza laboral en áreas de alto contacto y sin contacto? ¿Puede configurar plantas dentro de las plantas para permitir el desarrollo de estructuras organizativas únicas para un conjunto más reducido de tareas para cada subunidad de la organización de servicios?3

La idea de trasladar las operaciones a la oficina administrativa se ha hecho popular recientemente entre las empresas de preparación de impuestos que ahora toman el registro de impuestos de un cliente y preparan una declaración procesada por ordenador en su ausencia. Del mismo modo, los centros de procesamiento de textos preparan los documentos en ausencia del cliente, que proporciona la copia original.

Los gerentes han reconocido desde hace tiempo la conveniencia de que personal «atractivo» salude al público en puestos como recepcionista, azafata de restaurante y azafata, al tiempo que se preocupan más por las habilidades técnicas de las personas alejadas del contacto con los clientes, como mecanógrafos, cocineros y quienes ocupan puestos de mantenimiento. Las plantas dentro de las plantas son típicas en los hospitales (por ejemplo, laboratorios, servicios de comidas y lavandería), en las compañías de seguros (por ejemplo, aseguradoras, mecanógrafas de piscinas y registros) y en los restaurantes (por ejemplo, en la cocina, el servicio de mesa y el bar).

¿Puede aprovechar la eficiencia que ofrecen las operaciones de bajo contacto?

En concreto, ¿puede aplicar los conceptos de gestión de la producción de la programación de lotes, la previsión, el control del inventario, la medición del trabajo y la simplificación a las operaciones administrativas? ¿Puede utilizar ahora las últimas tecnologías para ensamblar, empaquetar, cocinar, probar, etc., para apoyar las operaciones de la oficina principal?

La literatura sobre gestión de la producción ofrece numerosas aplicaciones de los conceptos anteriores a los sistemas de bajo contacto. Un ejemplo interesante se refiere a la mejora del procedimiento de previsión utilizado para determinar las necesidades de mano de obra en el Banco de Química de Nueva York.4 Promedios del volumen diario de cheques de tránsito (cheques girados en otros bancos y cobrados en Chemical Bank)$ 2000 millones al día, a menudo con un$ Mil millones de variaciones de un día a otro. El nuevo método de previsión emplea un enfoque de dos etapas que utiliza la regresión múltiple seguida de un suavizado exponencial para pronosticar las cargas diarias en libras de cheques por día. Este enfoque supone una mejora significativa en la precisión de las previsiones con respecto a los métodos intuitivos anteriores y, por lo tanto, proporciona la base para una planificación eficaz de la producción.

¿Podría mejorar el contacto con los clientes que proporciona?

Con el cambio de todas las tareas no esenciales de contacto con el cliente, ¿puede acelerar las operaciones añadiendo trabajadores a tiempo parcial y con cualificaciones más limitadas en las horas punta, mantener un horario de trabajo más largo o añadir toques personales a los contactos que tiene?

La clave para dar este paso consiste en reconocer las implicaciones de la observación de Sasser y Pettway: «Si bien los cajeros de los bancos, las camareras y los cocineros de comida corta pueden tener poco en común, todos están a la vanguardia de la imagen pública de sus empleadores».5 Si la parte del trabajo de un trabajador con poco contacto se puede trasladar a una fuerza laboral diferente, entonces existe la oportunidad de centrar los esfuerzos de ese trabajador en aspectos críticos de las relaciones interpersonales.

Por ejemplo, el personal de ventas de la tienda es llamado con frecuencia para realizar actividades de empleado de almacén, que suelen tener prioridad sobre las esperas de los clientes. Sin embargo, dado que la función principal del vendedor es la de representante de la empresa en la tienda, sería mejor contratar a más empleados de almacén y liberar al vendedor para que desempeñe esa función personal.

¿Puede reubicar partes de sus operaciones de servicio para reducir los costes de las instalaciones?

¿Puede trasladar las operaciones clandestinas a distritos con alquileres más bajos, limitar sus centros de contacto a pequeños centros de entrega (al estilo Fotomat) o salir del negocio de los centros de contacto por completo mediante el uso de trabajadores o máquinas expendedoras?

A menos que se trate de una característica esencial del paquete de servicios o de una necesidad absoluta con fines de coordinación, los gerentes deberían analizar detenidamente las operaciones administrativas antes de añadirlas a las instalaciones de contacto con el cliente. Como se ha defendido a lo largo de este artículo, las operaciones de alto y bajo contacto son intrínsecamente diferentes y deben estar ubicadas y contar con personal para maximizar su contribución individual y conjunta a la organización. La idea de descentralizar los depósitos de servicio, como indican mis ejemplos, es, por supuesto, una estrategia de marketing bien entendida, pero merece una consideración adicional como uso alternativo de la capacidad de «producción» de los servicios.

Aplicar el concepto

Seguir el proceso de responder a estas preguntas de política debería generar otras preguntas sobre el funcionamiento y la misión de la organización de servicios. En particular, debería llevar a la dirección a preguntarse si su punto fuerte reside en el contacto alto o bajo, y debería fomentar la reflexión sobre lo que constituye un equilibrio óptimo entre los dos tipos de operaciones en relación con la asignación de recursos y el énfasis en el mercado.

Además, el proceso debería llevar a un análisis de la estructura organizativa necesaria para administrar eficazmente los departamentos individuales, así como la organización general de la empresa de servicios. Por ejemplo, es muy probable que se necesiten gerencias separadas y estructuras diferenciadas internamente si no es necesaria una estrecha coordinación entre las unidades de alto y bajo contacto. Cuando sea necesaria una coordinación estrecha, se debe prestar especial atención a las actividades que trascienden los límites, tanto de los trabajadores como de la dirección, para garantizar un intercambio fluido de material e información entre los departamentos.

Referencias

1. James D. Thompson, Organizaciones en acción (Nueva York: McGraw-Hill, 1967), pág. 20.

2. Para obtener un análisis detallado de la planificación de la capacidad en los servicios, consulte W. Earl Sasser, «Match Supply and Demand in Service Industries», HBR, noviembre-diciembre de 1976, pág. 132.

3. Véase Wickham Skinner, «The Focused Factory», HBR mayo—junio de 1974, pág. 113.

4. Kevin Boyd y Vincent A Mabert, «Enfoque de previsión en dos etapas en el Chemical Bank de Nueva York para el procesamiento de cheques», Revista de investigación bancaria, Verano de 1977, pág. 101.

5. W. Earl Sasser y Samuel H. Pettway, «Case of Big Mac’s Pay Plans», HBR, julio-agosto de 1974, pág. 30.