¿A dónde se fue el tiempo de viaje?

Ilustración de Shani Pleasants

La pandemia de la COVID-19 ha obligado a una gran parte de la fuerza laboral mundial a trabajar desde casa, lo que ha llevado a la eliminación casi total de los desplazamientos diarios al trabajo. ¿Cómo han reasignado los trabajadores su tiempo de viaje? De manera más general, ¿cómo ha afectado la transición forzada al trabajo desde casa (FMH) a la forma en que las personas trabajan e interactúan entre sí? ¿Y estos efectos son diferentes entre los directivos y los no directivos?

Para responder a estas preguntas, examinamos los diarios detallados sobre el uso del tiempo de 1300 trabajadores del conocimiento residentes en EE. UU., que recopilamos en los veranos de 2019 y 2020, un intervalo de fechas que nos dio la oportunidad de documentar hasta qué punto los horarios diarios han cambiado desde la pandemia de la COVID-19. Nos centramos en particular en cuándo y durante cuánto tiempo trabajan las personas y en el tipo de actividades que realizan mientras lo hacen.

Como era de esperar, descubrimos que el efecto más visible del cambio a la FMH es una gran disminución del tiempo dedicado a viajar al trabajo (41 minutos al día). Pero los diferentes tipos de trabajadores utilizaban ese tiempo de manera muy diferente: los empleados independientes (es decir, los que no tenían responsabilidades gerenciales) reasignaban gran parte del tiempo a actividades personales, mientras que los gerentes simplemente trabajaban más horas y dedicaban más tiempo a las reuniones. Para los gerentes, el aumento de las horas de trabajo compensó con creces la pérdida de tiempo de viaje: su jornada laboral aumentó de media 56 minutos y el tiempo que dedicaban a responder a los correos electrónicos aumentó 13 minutos. Estos cambios fueron aún mayores para los directivos de las grandes firmas, que dedicaban 22 minutos más al día a las reuniones y 16 minutos más a responder a los correos electrónicos.

Estos datos sugieren una importante reorganización del trabajo después de la COVID, especialmente para los directivos. Las organizaciones y los directivos deberán entender los detalles de estos cambios si quieren adaptarse con éxito a nuestra nueva realidad de trabajar desde casa.

Resultados de la encuesta

Recopilamos información detallada sobre las actividades diarias que realizan grandes grupos representativos de trabajadores del conocimiento radicados en EE. UU., agrupadas en tres oleadas: agosto de 2019 (615 participantes), junio de 2020 (203 participantes) y agosto de 2020 (545 participantes). Los trabajadores solían ir al trabajo antes de la pandemia de Covid. Se pidió a los participantes que recordaran el día laborable más representativo de la semana y que, a continuación, documentaran las principales actividades que realizaron durante ese día (tipo de actividad, hora de inicio y hora de finalización). Estos datos nos permitieron medir las horas de inicio y finalización, la duración y los tipos detallados de más de 20 000 actividades entre 1300 encuestados.

Al comparar los patrones anteriores y posteriores a la COVID, hicimos las siguientes conclusiones:

1. Una disminución general del tiempo de viaje al trabajo de 41 minutos y un aumento de 37 minutos de las actividades personales, especialmente por la mañana. Muchos encuestados ampliaron su horario más allá de las 17:00 horas.

2. Sin aumento del tiempo total dedicado a trabajar, pero sí aumento de los períodos de días de trabajo. Entre todos los encuestados de 2020, el tiempo total entre el inicio de la primera actividad laboral y el final de la última aumentó 36,3 minutos.

3. Variación significativa en la forma en que cambiaban los horarios diarios de los gerentes y los empleados independientes:

• Los directivos solo podían recuperar 23 minutos de tiempo personal, mientras que los empleados independientes ganaban más de una hora.
• La jornada laboral aumentó 56 minutos para los gerentes, pero no cambió para los empleados independientes.

4. Cambios significativos en la forma en que se organizaba la jornada laboral de los directivos, pero ninguno para los empleados independientes:

• Los gerentes tenían un 12%. Más de probabilidades de participar en cualquier tipo de actividad interactiva (por ejemplo, reuniones presenciales y virtuales, talleres, llamadas telefónicas relacionadas con el trabajo).
• Los gerentes tenían un 6% más de probabilidades de dedicar tiempo a leer y responder los correos electrónicos.
• Los directivos tenían un 8% menos de probabilidades de participar en comidas o actividades de ocio relacionadas con el trabajo.

Estas conclusiones fueron especialmente sólidas en el caso de los directivos empleados en grandes empresas (250 empleados o más), donde las necesidades de coordinación son presumiblemente mayores.

Nuestra encuesta no pudo captar todas las interacciones que se producen a diario a través de correo electrónico o plataformas de mensajería como Slack y Teams. Por lo tanto, los aumentos de las horas de reunión que documentamos pueden representar un límite inferior para el aumento del tiempo dedicado a interactuar y comunicarse durante la pandemia.

Impacto en los empleados

¿Cuáles son los efectos de estos cambios en el bienestar de los empleados? ¿Y los nuevos horarios de trabajo están cambiando las preferencias de la FMH?

Sorprendentemente, dada la sombría realidad a la que nos enfrentamos muchos de nosotros en este momento, descubrimos que los encuestados no creen que la pandemia haya cambiado su sensación general de bienestar ni el tiempo que pasan de buen humor. ¿Por qué sería eso? Tal vez sea que muchos trabajadores (tanto directivos como empleados independientes) han empezado a ver las nuevas ventajas de los acuerdos de la FMH. Alrededor del 58% de los encuestados de las oleadas de encuestas de 2020 consideraron esas disposiciones de manera más positiva que antes de la pandemia, mientras que solo el 13% las vio de manera más negativa.

Sin embargo, nada de esto representa un cambio drástico en las preferencias. En 2020, el 45% de los encuestados nos dijeron que desearían poder pasar 3 días o más trabajando desde casa, pero incluso antes de la pandemia, el 37% de ellos ya pensaba así.

Si bien es demasiado pronto para saber si los cambios documentados en este estudio persistirán en un mundo posterior a la pandemia, hay indicios claros de que al menos algunos de ellos sí. Al fin y al cabo, casi la mitad de los encuestados nos dijeron que preferirían seguir trabajando principalmente desde casa. Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para adaptarse mejor a esta realidad?

Este estudio refuerza la idea de que es probable que los beneficios de los acuerdos de la FMH sean heterogéneos entre los trabajadores y las empresas. Por lo tanto, es imperativo que las organizaciones entiendan las formas sutiles en que el cambio a la FMH afecta a la cantidad, el tipo y la calidad de las interacciones entre sus fuerzas laborales. Probablemente no sea buena idea aumentar la coordinación mediante enfoques de arriba hacia abajo, por ejemplo, introduciendo foros en línea de planificación centralizada o enfriadores de agua virtuales. Este enfoque bien podría sobrecargar a los trabajadores que ya se han adaptado a la nueva realidad de la FMH mediante reuniones virtuales adicionales.

En lugar de centrarse en la cantidad de interacciones, las organizaciones podrían beneficiarse mejor si mejoraran su calidad. Esta es una zona en la que la tecnología realmente puede ayudar. Por ejemplo, las tecnologías emergentes de interacción entre humanos y ordenadores, como la realidad aumentada y virtual, prometen mejorar la calidad de las interacciones remotas entre los miembros del equipo que se distribuyen en diferentes lugares (algunos en casa y otros en la oficina) y podrían proporcionar acceso a herramientas compartidas, como pizarras blancas, simulaciones y espacios sociales compartidos. Del mismo modo, será importante ayudar a los trabajadores a adaptarse a los diferentes ritmos y distracciones de su entorno de la WFH.

La tecnología puede ayudar a los trabajadores a organizar sus tareas de una manera que les permita hacer frente a las interrupciones con resiliencia. Por ejemplo, Shamsi Iqbal, de Microsoft Research, junto con sus colegas, han estado estudiando cómo la tecnología puede ayudar a los trabajadores a dividir las tareas grandes en tareas más pequeñas y cómo completar las denominadas microtareas puede permitirles avanzar de manera constante hacia sus objetivos de productividad. Es posible que las organizaciones también quieran considerar la posibilidad de ofrecer apoyos organizativos adicionales, como asistentes digitales de IA, que pronto podrían alcanzar un nivel de sofisticación cercano al de los asistentes humanos. Estos asistentes digitales podrían ayudar a los gerentes que trabajan desde casa (que no tienen acceso inmediato a un asistente humano y tienen una mayor demanda de coordinación) a aumentar su productividad mediante la gestión de tareas de coordinación, como programar reuniones, localizar información y compartir el acceso a los recursos. De Microsoft Cortana y el de Google Dúplex son ejemplos avanzados de este tipo de asistentes digitales.

Por último, y quizás lo más importante: en nuestra nueva realidad de la FMH, sin importar la forma que adopte en última instancia, las organizaciones tendrán que ayudar activamente a los trabajadores a mantener una separación saludable entre su vida laboral y personal. Esto podría implicar recordar a los trabajadores que eviten horas extras indebidas o que midan con más precisión lo que hacen. Curiosamente, esto puede implicar recrear virtualmente las pausas forzadas entre el trabajo y la vida que se produjeron con el ahora pasado viaje al trabajo. En otras palabras: ¡El viaje al trabajo ha muerto! ¡Viva el viaje al trabajo!

Este trabajo se financió en parte con subvenciones de la NSF.