4 Unconventional Ways to Come Up with Breakthrough Ideas

Recientemente, el jefe de innovación de un importante conglomerado industrial creó 10 equipos interfuncionales y les dio un objetivo audaz: reimaginar completamente sus negocios. Para fomentar ideas y enfoques nuevos, la empresa hizo que los equipos aplicaran una lente de pensamiento de diseño a la investigación de clientes y crearan prototipos de soluciones utilizando técnicas de “lean start-up”. El líder de innovación esperaba que llegaran 10 propuestas transformadoras. Lo que recibió en su lugar fueron sugerencias en la línea de añadir un flujo de datos conectado a una herramienta industrial. Se quedó estupefacto. ¿Dónde estaban los nuevos conceptos radicales? ¿Nadie se había planteado crear una plataforma digital, o darle la vuelta al modelo de negocio, o reinventar los productos?

La tendencia al pensamiento incremental asola a empresas de todo tipo, a pesar de nuestro arsenal cada vez más sofisticado de herramientas de innovación. Y aunque las innovaciones incrementales tienen cabida en una cartera de crecimiento, no sostendrán un negocio a largo plazo. ¿Cómo pueden las empresas idear algo más grande y significativo? ¿Qué está limitando la creatividad? ¿Por qué no pueden todas las empresas lograr lo que Google denomina “pensamiento 10x”, es decir, ideas que conduzcan a mejoras 10 veces superiores a las más típicas del 10%?

Resulta tentador señalar a la tecnología, la competencia o la normativa como culpables, pero esas barreras son mucho más permeables de lo que imaginamos. Después de todo, la gente pensó una vez que un alunizaje era imposible, que la fotografía instantánea era impracticable y que los cohetes espaciales reutilizables eran simplemente una locura. Entonces John F. Kennedy inspiró a una nación, Edwin Land introdujo la cámara Polaroid y Elon Musk lanzó SpaceX.

Los verdaderos límites de las ideas 10x son los prejuicios que distorsionan nuestras percepciones y nos impiden ver las posibilidades. La ciencia cognitiva ha empezado a desentrañar esos sesgos y las formas en que somos “previsiblemente irracionales”, y en muchos campos -como la economía, el marketing y la estrategia- un enfoque más conductista ha dado un vuelco al paradigma dominante. Pero la revolución conductista no ha cuajado en el ámbito de la innovación, donde aún no hemos adoptado sistemáticamente las perspectivas y herramientas que nos ayudan a dar grandes saltos.

Al considerar nuevas vías a seguir, la mayoría de nosotros caemos en trampas cognitivas que refuerzan lo que los investigadores denominan búsqueda local, como el sesgo de disponibilidad, la tendencia a sustituir los datos disponibles por datos representativos; el sesgo de familiaridad, la tendencia a sobrevalorar las cosas que ya conocemos; y el sesgo de confirmación, la tendencia a pensar que la nueva información prueba nuestras creencias existentes. Como resultado, sólo vemos las oportunidades relacionadas con el statu quo, en lugar de oportunidades más valiosas que están justo fuera de nuestra vista. El propósito de este artículo es compartir algunos enfoques que están ayudando a las empresas a sortear esas trampas. Difieren de marcos populares como el lean start-up y el desarrollo ágil, que -aunque valiosos- no pretenden combatir los sesgos que impiden los verdaderos avances. De hecho, en un reciente experimento de campo realizado en la Harvard Business School, los investigadores descubrieron que las metodologías ágiles en realidad reducían el pensamiento divergente. Pregúntese: ¿La observación del cliente, las pruebas A/B o los sprints conducirán realmente al próximo transistor, iPhone o SpaceX? Probablemente no.

Todas las tácticas y herramientas que describiremos desafían nuestro poderoso instinto de evitar el riesgo y elegir el camino fácil. Las hemos utilizado para conseguir que las organizaciones vean oportunidades más grandes o nos hemos topado con ellas en nuestra investigación sobre innovadores radicales. Nuestra lista no es en absoluto exhaustiva; representa sólo algunas de las formas en que las organizaciones creativas están alcanzando las ideas 10x. La intención aquí es simplemente arrojar luz sobre cómo las empresas pueden superar las fuerzas que limitan sus posibilidades.

Ciencia ficción

La difunta novelista Ursula Le Guin dijo una vez que escribía ciencia ficción para desalojar su mente -y la de sus lectores- “del hábito perezoso y timorato de pensar que la forma en que vivimos ahora es la única forma en que la gente puede vivir”. La ciencia ficción nos ayuda a realizar viajes mentales en el tiempo y nos permite soñar con lo que puede ser posible. Consideremos algunos avances que han cambiado la vida y que la ciencia ficción ha imaginado o inspirado los teléfonos móviles (que se basaron en los comunicadores de los oficiales en Star Trek), las tarjetas de crédito (una característica de una sociedad futurista en una novela del siglo XIX de Edward Bellamy), los robots (concebidos en una de las obras de teatro de Karel Čapek de principios del siglo XX), los coches autoconducidos (previstos por Isaac Asimov), los auriculares (un invento ficticio de Ray Bradbury) y la energía atómica (imaginada por H.G. Wells en 1914). Phil Libin, antiguo CEO de Evernote -que afirma que el concepto de ese software para tomar notas surgió directamente de la inteligencia aumentada de la novela Dune-lo expresa de esta manera: “La ciencia ficción puede proporcionar una especie de optimismo riguroso….No hay magia. La ciencia ficción sólo proporciona la inspiración y entonces se hace un plan riguroso y se va a por ello”.

En nuestro trabajo de consultoría, hemos visto cómo la ciencia ficción ayudaba a grandes empresas consolidadas a visualizar un nuevo futuro para sus negocios. De hecho, en Lowe’s, donde Kyle era jefe de innovación, este enfoque consiguió que los miembros del equipo ejecutivo comprendieran cómo podían revolucionar el comercio minorista con la realidad aumentada, la robótica y otras tecnologías.

Y eso fue en 2012, antes incluso de que existieran Oculus Rift o Pokémon Go. El proceso consistió simplemente en dar datos sobre clientes y tecnología a un panel de escritores de ciencia ficción y pedirles que imaginaran cómo podría ser Lowe’s dentro de cinco o diez años. A continuación, recopilamos sus ideas, anotamos dónde convergían y divergían sus perspectivas e integramos y refinamos las historias. Por último, compartimos nuestra “ficción especulativa” en forma de cómic con los ejecutivos de Lowe’s.

Como resultado de ese proyecto, Lowe’s se convirtió en el primer minorista en desplegar robots totalmente autónomos para el servicio al cliente y el inventario, creó algunos de los primeros servicios de impresión en 3D y ayudó a colocar una impresora 3D para fabricar herramientas en la Estación Espacial Internacional. También creó exosuits (esqueletos robóticos externos) para los empleados que descargan camiones y trasladan mercancías al suelo de la tienda, e ideó el primer teléfono de realidad aumentada para planificar trabajos de remodelación (que inicialmente se agotó en cuatro días). Lowe’s no sólo ha logrado un éxito financiero (las capacidades de imagen en 3D han impulsado sus ventas en línea hasta un 50%), sino que en 2018 fue nombrada número uno en innovación minorista en la clasificación de las empresas más admiradas de Fortuney número uno en realidad aumentada en la lista de las empresas más innovadoras de Fast Company.

Aunque la tecnología ocupa un lugar destacado en el ejemplo de Lowe’s, la innovación no consiste en la tecnología. Hemos utilizado el mismo proceso incluso cuando no había tecnología de por medio; por ejemplo, para ayudar a Pepsi a imaginar cómo crear productos saludables y a Funko a imaginar cómo expandirse más allá del negocio de los coleccionables.

Analogías

Una tarde, mientras el físico ganador del Premio Nobel Werner Heisenberg paseaba por un parque de Copenhague, se le ocurrió una idea fundamental sobre la naturaleza de la energía. El camino por el que caminaba estaba muy oscuro, salvo por ocasionales círculos de luz proyectados por las farolas. Delante de él, un hombre apareció en un charco de luz bajo una farola y luego desapareció en la noche hasta que resurgió en el siguiente charco. De repente, se le ocurrió a Heisenberg: Si un hombre, con tanta masa, podía parecer que desaparecía y reaparecía, ¿podría un electrón, casi sin masa, “desaparecer” de forma similar hasta que interactuara con otra cosa? Según el autor y físico Carlo Rovelli, esa idea de cómo interactúan los paquetes de energía -que más tarde se convirtió en el famoso “principio de incertidumbre” de Heisenberg- le sorprendió porque aplicó una analogía, comparando al hombre que caminaba entre las farolas con un electrón.

Las analogías también han dado lugar a grandes avances en los negocios (como señalaron Giovanni Gavetti y Jan Rivkin en un artículo de HBR de 2005, “Cómo piensan realmente los estrategas: aprovechando el poder de la analogía”). Charlie Merrill revolucionó el sector del corretaje aplicando la analogía de un supermercado, que permite a los compradores elegir entre un sinfín de productos y marcas. Circuit City, que introdujo el enfoque de supertienda en la venta minorista de electrónica en los años 70, transformó la industria del automóvil aplicando una lógica similar (amplia selección, precios fijos bajos sin regateo) a la venta de coches usados, creando CarMax. Aunque Circuit City quebró tras el cambio a la venta minorista en línea, CarMax es ahora el mayor minorista de coches usados del mundo.

Las analogías de distintos ámbitos a veces pueden ayudarnos a dar grandes saltos. El rápido crecimiento de Uber y Airbnb, por ejemplo, presagió sin duda la aparición de negocios similares de “economía colaborativa”, desde los vehículos de recreo (RVshare.com), hasta el almacenamiento (Neighbor), pasando por la entrega de comestibles (Instacart). Otra forma de refrescar su pensamiento es utilizar una analogía que implique cómo no hacer algo: ¿Cómo no lo haría nunca Google? También puede recurrir a las lecciones de los fracasos: ¿Qué enfoque intentó una empresa que fracasó?

Lógica de primeros principios

Regeneron Pharmaceuticals es famosa por desarrollar nuevos tratamientos a una pequeña fracción de los costes de sus competidores. En el núcleo de su proceso de innovación se encuentra un enfoque de “primeros principios”, que cuestiona el statu quo reexaminando los principios fundacionales sobre algo y luego lo rediseña desde cero. “Cuestionamos todo -cada concepto, cada principio científico- y discutimos sobre ello entre nosotros”, afirma George Yancopoulos, presidente y director científico de Regeneron. Por ejemplo, la empresa cuestionó el paradigma dominante para probar nuevos tratamientos: probarlos primero en ratones y luego en humanos, lo que a menudo conduce a altas tasas de fracaso porque los ratones y las personas son muy diferentes. Yancopoulos y su equipo trataron de reinventar el proceso desarrollando un ratón implantado con genes humanos para simular más fielmente las reacciones humanas. El ratón modificado ha permitido a Regeneron desarrollar nuevos fármacos por menos del 20% del coste medio de 4.300 millones de dólares que supone el desarrollo de nuevas terapias.

El cohete reutilizable de SpaceX surgió de un enfoque similar de primeros principios. Su fundador, Elon Musk, quería comprar cohetes desechados a los rusos, pero fue rechazado. Como relata Ashlee Vance en Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future, Musk estaba haciendo números furiosamente en una hoja de cálculo en un vuelo de regreso de Rusia cuando se dirigió a Mike Griffin, futuro administrador de la NASA, y a Jim Cantrell, ejecutivo fundador de SpaceX, y les dijo: “Creo que podemos construir este cohete nosotros mismos”. Cantrell recuerda: “Pensamos: ‘Sí, ¿tú y el ejército de quién?”. Pero tras leer sobre los fundamentos de la propulsión, la aerodinámica, la termodinámica y las turbinas de gas, Musk había desglosado los cohetes hasta sus principios básicos en su hoja de cálculo. Con ese análisis, su equipo ideó una forma de desarrollar cohetes asequibles y reutilizables utilizando componentes más sencillos de grado comercial, en lugar de grado espacial, en una arquitectura más pequeña. Hoy SpaceX ha realizado más de 60 vuelos y 29 aterrizajes con éxito y ha ahorrado a la NASA, su principal cliente, cientos de millones de dólares. “En la mayoría de los casos, la gente resuelve los problemas copiando lo que hacen otras personas con ligeras variaciones”, nos dijo Musk. “Yo funciono con el enfoque de la física del análisis por primeros principios, en el que se reducen las cosas a las verdades más fundamentales en un área concreta y luego se razona a partir de ahí”.

Explorar las adyacencias mediante la exaptación

Al buscar avances, el conjunto de oportunidades disponibles siempre está determinado por los elementos con los que se empieza, un concepto que el biólogo Stuart Kauffman describió en su teoría de “lo posible adyacente”. Pero tendemos a ver sólo los usos o recombinaciones de esos componentes que son obvios. La clave está en descubrir usos completamente distintos. En biología evolutiva, esto ocurre en un proceso llamado _exaptación, en_el que una característica que evolucionó para un fin se adapta lateralmente para otro uso completamente distinto. Por ejemplo, las plumas, cuya función inicial puede haber sido proporcionar calor o atraer a la pareja, se convirtieron en la clave del vuelo. Del mismo modo, las complejas mandíbulas de los primeros peces evolucionaron a medida que esas criaturas se convirtieron en habitantes terrestres, convirtiéndose en orejas. Si la exaptación funciona en el mundo biológico sin ninguna agencia humana, entonces en un mundo de elección e imaginación, sus posibilidades son infinitas.

¿Cómo pueden los aspirantes a innovadores aprovechar el poder de la exaptación? Pueden empezar preguntándose por qué utilizamos algo para un fin y no para otro. Por ejemplo, después de que Van Phillips perdiera una pierna en un accidente de esquí acuático, estudió ingeniería biomédica para aprender a diseñar prótesis. Le sorprendió descubrir que el diseño de prótesis había cambiado poco desde la Segunda Guerra Mundial. Cuando investigó por qué, se enteró de que los diseñadores se centraban en la estética, en que la prótesis pareciera un pie. Pero Phillips se preguntó: ¿Por qué tiene que parecer un pie? ¿Y si en lugar de eso actuara como un pie? Tomando ideas del salto con pértiga, de los trampolines y de los pies de los guepardos, creó el Flex-Foot, una prótesis que no se parece en nada a un pie pero que proporciona a sus usuarios una libertad de movimiento mucho mayor. (La mayoría de los paralímpicos utilizan versiones de la misma.) Al reexaminar la finalidad de los miembros artificiales, Phillips revolucionó el campo de las prótesis.

Jeff Bezos aplica un tipo de pensamiento similar en Amazon, donde anima a los equipos a buscar ampliamente nuevos usos de sus capacidades existentes o nuevas formas de resolver los problemas de los clientes actuales. “Si nos referimos a cómo decidimos en qué adyacencias nos movemos, lo hacemos de dos maneras”, afirma. “Lo hacemos en función de las necesidades del cliente, y lo hacemos en función de las capacidades”. Amazon Web Services (AWS), uno de los negocios más rentables de la empresa, surgió del método skills-forward. “Con AWS tuvimos que reclutar un nuevo conjunto de clientes, pero contábamos con habilidades extraordinarias dentro de la empresa en computación distribuida”, dice Bezos. El Kindle fue producto del otro método. “Con Kindle no teníamos experiencia en hardware, así que no teníamos las habilidades”, dice Bezos. “Pero teníamos una necesidad del cliente”.

CONCLUSIÓN

El objetivo de estos cuatro enfoques de innovación es sacudir nuestra forma de pensar y hacer que superemos nuestra inclinación natural a ceñirnos a lo que conocemos, para eludir nuestros sesgos cognitivos. Sin duda, existen otras técnicas. Amazon, por ejemplo, pide a sus empleados que redacten comunicados de prensa que introduzcan un nuevo producto imaginario en el mercado; esto les anima a imaginar lo que podrían ser las nuevas ofertas dentro de unos años. Esta táctica puede ayudarle incluso en su carrera profesional. En el mes de enero, puede escribir tarjetas de Navidad en las que describa lo que habrá conseguido en diciembre. También existen herramientas que le ayudarán a progresar. Por ejemplo, puede crear un “rastro de artefactos” -un conjunto de pequeñas victorias que conduzcan a su visión, sobre las que puede empezar a actuar inmediatamente- o aplicar procesos de diseño experimental para ver si va en la dirección correcta.

Sean cuales sean los marcos o enfoques que utilice, el objetivo es centrarse en lo que podría ser. Con demasiada frecuencia, los aspirantes a innovadores se atascan en los detalles de lo que existe hoy en día y suavizan las ideas para que suenen más apetecibles. Pero para lograr un pensamiento 10x hay que liberarse del incrementalismo y enfrentarse al miedo al fracaso. Hay que soñar a lo grande.

Consideremos a Einstein. Mientras competía con David Hilbert, un matemático brillante, para articular una teoría general de la relatividad, Einstein luchaba por enmarcar las matemáticas específicas para describir su teoría. Presentaba sus ideas cada semana, y cada semana los cálculos eran diferentes. Según cuenta Carlo Rovelli, a Hilbert le llamaron la atención las dificultades de Einstein con los detalles, señalando: “Cualquier niño de las calles de Gotinga entiende más de geometría cuatridimensional que Einstein”. Sin embargo, como señaló el propio Hilbert, Einstein resolvió el problema primero. ¿Por qué? En opinión de Rovelli: “Porque Einstein tenía una capacidad única para imaginar cómo podría construirse el mundo, para ‘verlo’ en su mente”.

No pretendemos haber identificado todas las formas de generar percepciones 10x. Pero sí creemos que las empresas necesitan nuevos enfoques para llegar a esos descubrimientos de forma más eficaz, y aquí hemos descrito varios de ellos. También creemos que ha llegado el momento de una revolución conductual en el campo de la innovación. Si nos tomamos en serio las ciencias cognitivas, podremos ser mejores a la hora de romper las ataduras que limitan nuestra visión. ¿Por qué es tan importante? Porque no existe un futuro objetivo al que lleguemos un día. Sólo existe el futuro que nosotros creamos.