Cuando su empleado revela un problema de salud mental

Cuando uno de sus subordinados directos tiene el coraje de hablar con usted sobre su estado de salud mental, la forma en que responda es fundamental. Quiere que la persona sepa que aprecia que comparta y, al mismo tiempo, le asegura que su trabajo y su percepción de ella no están en riesgo. Al mismo tiempo, tiene que averiguar qué impacto, si lo hay, tendrá esto en su equipo y en su carga de trabajo. ¿Qué dice ahora mismo? ¿Qué preguntas hace? ¿Cómo decide qué adaptaciones, si las hay, hacer?

Lo que dicen los expertos

Es importante tener en cuenta que es probable que el empleado haya tenido que superar muchos miedos para hablar con usted sobre este tema. «La persona ha hecho algo difícil y arriesgado al plantear esta cuestión. En la mayoría de los casos, se ha pensado mucho en la decisión», afirma Kelly Greenwood, fundadora y directora ejecutiva de Mind Share Partners, una organización sin fines de lucro que se centra en cambiar la cultura de la salud mental en el lugar de trabajo. «La decisión de divulgación es compleja», afirma Susan Goldberg, profesora principal de doctorado de la Universidad de Posgrado de Fielding, y depende de «la situación personal de la persona, del empleador en particular y de los problemas sociales». Por lo tanto, la forma en que gestione estas interacciones es fundamental. La buena noticia es que pueden ser conversaciones productivas, siempre y cuando siga algunos consejos.

Gracias por decírselo

Empiece por reconocer el esfuerzo que tardó el empleado en decírselo. «Si no ocurre nada más en la primera conversación, asegúrese de dar las gracias a la persona por compartirla», dice Greenwood. Pero no haga que sea para tanto. Su objetivo debería ser normalizar el tema en la medida de lo posible. Ella dice que aunque sea la primera vez que tiene una conversación como esta, ocurren todo el tiempo. «Su reacción no debería transmitir: ‘Este es un tema muy grave’, porque eso podría aumentar su vergüenza o miedo por su futuro», afirma. Goldberg también advierte contra ser demasiado emocional. «No querrá que el empleado tenga que lidiar con su reacción». Su respuesta debe ser coherente con su relación. «Este no es el momento de actuar como un amigo si no tiene una relación cercana y de confianza. Tampoco debe estar lejos si ha estado cerca hasta este momento», afirma. En otras palabras, trate a la persona y a esta conversación de la misma manera que lo ha hecho en el pasado.

Escuche

Dele a la persona espacio para que diga lo que quiere decir y le diga lo que necesita en términos de flexibilidad o adaptaciones. «Escuche activamente con una mente abierta y sin juzgar», dice Greenwood. Preste atención a sus señales no verbales. «Si actúa de forma asustadiza o incómoda, es desalentador para su empleado porque envía el mensaje de que no quiere hablar de ello», dice Greenwood. Puede adoptar una mentalidad curiosa, pero evitar hacer un montón de preguntas, especialmente las que exigen que la persona revele más información de la que necesita. Por ejemplo, «no necesita saber cómo se llama la discapacidad que tienen», dice Goldberg, ni cuánto tiempo la tienen. Deje que marquen el camino en cuanto a lo que quieren decirle.

Dígales que quiere apoyarlos, pero no prometa demasiado

Puede resultar tentador decirle a la persona (especialmente si tiene un alto rendimiento) que hará lo que sea necesario para apoyarla, pero debe actuar con cuidado. Puede ser que solo se lo digan para su información, dice Goldberg, y no necesiten que haga ningún ajuste en su carga de trabajo o horario. No haga suposiciones. Si están pidiendo tiempo libre o cambios en su horario de trabajo, tenga cuidado de no prometer demasiado. En cambio, deje claro que su intención es asociarse con ellos para solucionarlo. Por ejemplo, podría decir: «Espero haber dejado claro que es un miembro valioso de este equipo y de la organización. Lo descubriremos juntos». En esta conversación inicial, no es necesario que tenga todas las respuestas disponibles. Dése permiso para no tener la respuesta perfecta y para averiguar lo que es posible. Greenwood sugiere que diga: «Muchas gracias por compartir. Permítame tomarme un tiempo para hacer el resumen y responderle el día X.» Sea específico sobre cuándo tendrá la próxima conversación para que no se preocupen.

No haga que sea sobre usted

Es posible que usted o alguien cercano a usted haya pasado por algo parecido, pero no centre la conversación en usted. Tenga en cuenta que «cada persona es diferente en términos de la forma en que aparece su estado. Mi ansiedad es diferente a la ansiedad de otra persona», dice Greenwood, y «no puede dar por sentado que entiende lo que está pasando o hasta qué punto afecta a su trabajo». Dicho esto, a veces compartir una historia personal puede ayudar a normalizar el tema. Si tiene el tipo de relación con el empleado en la que comparte historias personales, asegúrese de que lo que comparte es esperanzador. No hable de alguien que nunca mejoró o tuvo que dejar su trabajo, y no minimice su experiencia insistiendo en que todo va a ir bien porque era para usted o para otra persona. 

Mantener la confidencialidad

Asegure al empleado diciéndole que hará todo lo posible por respetar la confidencialidad, pero que puede que necesite hablar con Recursos Humanos. Si la persona se siente incómoda con eso o le preocupa que algo entre en su expediente laboral, puede decir: «Puede que tenga que decírselo eventualmente, pero puedo hablar en general, sin nombrarlo, al principio». Puede resultar útil, dice Greenwood, explicarle al empleado por qué puede que tenga que decírselo a Recursos Humanos. Esto incluye garantizar que el empleado reciba las protecciones legales a las que tiene derecho para evitar la discriminación, así como el acceso a todos los recursos y posibles adaptaciones de la empresa. También señala que, según el lugar donde viva, puede que la ley exija ir a Recursos Humanos una vez que alguien haya revelado un problema de salud mental, incluso si el empleado no ha solicitado un alojamiento. Si no está seguro de la normativa local, no dude en hablar primero con Recursos Humanos sin usar el nombre del empleado.

Pero, en la medida de lo posible, guarde la información para usted. «Es tentador hablar con otras personas al respecto para obtener apoyo emocional (o para explicarle por qué se muda de trabajo), pero no está bien a menos que el empleado le dé permiso expreso para revelarlo», afirma Greenwood. En algunos casos, el empleado puede darle permiso o incluso pedirle que se lo diga a los demás. Si lo hacen, asegúrese de dejar claro en cualquier comunicación que la persona le ha pedido que se lo diga a los demás para que nadie más piense que habla a espaldas del empleado.

Considere los cambios que puede hacer

Hay una variedad de cosas que su empleado puede querer o necesitar para cuidar su salud mental. Pueden incluir diferentes horarios, trabajar solo o en grupo, tomarse un tiempo libre para ir al médico o tener días ocasionales de «salud mental». Que pueda conceder o no estas solicitudes dependerá a menudo de las políticas actuales de su empresa. Greenwood afirma que es importante que los gerentes sepan la diferencia entre las «adaptaciones», que son excepciones formales y reactivas a las políticas existentes para un empleado específico tras la divulgación de la información, y las «adaptaciones», que son ajustes proactivos que puede hacer para todos los que están dentro de las políticas de la empresa, como el horario flexible. Si necesita hacer adaptaciones para un empleado, es fundamental que involucre a Recursos Humanos (más sobre esto más adelante), que se familiarizará con las leyes nacionales y locales que determinan lo que se le permite hacer legalmente.

Algunos de los cambios realizados en el horario de trabajo o en la carga de trabajo pueden afectar a otras personas de su equipo y tendrá que averiguar «qué decir a los empleados que preguntan por qué esta persona llega tarde o recibe un tratamiento diferente», afirma Goldberg. Ella le sugiere que mantenga sus respuestas a cualquier pregunta directas y sencillas. Por ejemplo, puede decir: «Es un alojamiento» o «Hicimos ejercicio en diferentes horarios». Hable con el empleado sobre cómo preferiría que abordara cualquier duda que le surja de sus compañeros.

Pedir ayuda a otras personas

Esta persona acudió a usted porque es su gerente. «No es su función ser su terapeuta, médico o abogado», dice Greenwood. No ofrezca consejos legales o de salud. Y no intente averiguarlo por su cuenta. Siempre que sea posible, trabaje con Recursos Humanos para encontrar posibles soluciones y dígale al empleado que eso es lo que va a hacer. «La situación ideal, si se necesita una adaptación, es que cree conjuntamente una solución para la persona con Recursos Humanos y el empleado», afirma. «Espero que Recursos Humanos pueda ofrecerle un «menú de opciones» de lo que ofrecían en el pasado». No querrá que sea el empleado el que le dé esas opciones, a menos que quiera. Greenwood dice que cuando le reveló su ansiedad a un jefe anterior, «no estaba en condiciones de pensar de forma innovadora».

En las pequeñas empresas, o en las que no tienen un departamento de recursos humanos que lo apoye, puede que sea usted quien decida lo que puede hacer. La investigación de Goldberg demuestra que las empresas más pequeñas suelen ofrecer más flexibilidad, pero «también puede resultar más difícil porque es posible que no pueda pagar lo que piden».

Remítalos a otros recursos, si están disponibles

Puede que haya otros recursos en su empresa a los que pueda remitirlos. «Estamos viendo más y más los grupos de recursos para empleados se forman en torno a temas de salud mental, que a menudo lo crean empleados más subalternos», afirma Greenwood. Puede indicarles esos grupos, si están disponibles. También puede dirigirlos a cualquier beneficio de salud mental que ofrezca su empresa, como aplicaciones de terapia o meditación. Si no tiene esos recursos, puede sugerirles que contacten con un EAP (programa de asistencia al empleado), pero tenga en cuenta que no todos los EAP son de alta calidad, y aunque puede desempeñar un papel importante en el apoyo al empleado, no es suficiente por sí solo. Tenga en cuenta que es mejor dejar la atención clínica en manos de un profesional, pero usted sigue siendo responsable, como su gerente, de la experiencia laboral del empleado.

Hágase «revelable»

Lo ideal sería que todos trabajáramos para un gerente con el que nos sintiéramos cómodos hablando cuando necesitáramos ayuda para equilibrar el trabajo y la salud mental. Por desgracia, no siempre es así. Pero puede aumentar las probabilidades de que la gente acuda a usted siendo un modelo a seguir. Greenwood hace hincapié en la importancia de líderes y directivos hablan abiertamente sobre estos temas. «No tiene que hablar necesariamente de su propio problema de salud mental si lo tiene, sino que podría tratarse de que su hijo tiene dificultades para dormir, o preocupaciones que tiene por el agotamiento . Quiere demostrar que los directivos son falibles y humanos», afirma. Ser vulnerable de esta manera da a las personas una pequeña oportunidad para que, a su vez, se sientan más cómodas al compartir. Y, si ocupa un puesto importante en su organización, compartir su experiencia personal con la salud mental, ya sea abordarla directamente o, por ejemplo, bloquear abiertamente su calendario para ir a terapia, puede contribuir en gran medida a normalizar el debate en su organización y a demostrar que es posible tener éxito en los niveles más altos cuando tiene un problema de salud mental.

Principios que debe recordar

Hacer:

• Siga el ejemplo de la persona en términos de lo que quiere compartir.
• Piense detenidamente qué tipo de flexibilidad puede ofrecerles.
• Deje claro que puede que necesite hablar de la situación con Recursos Humanos y, por lo tanto, es posible que no pueda mantener la conversación confidencial.

No lo haga:

• Dé mucha importancia a la divulgación, es importante para normalizar la conversación.
• Prometa demasiado las adaptaciones que podrá hacer a la persona hasta que haya tenido tiempo de pensárselo bien y hablar con Recursos Humanos.
• Oculte su propia experiencia con los problemas de salud mental, especialmente si es un líder sénior.

Consejos en la práctica

Caso práctico #1: Sea un modelo a seguir para que la gente se sienta cómoda contactando.

Meredith Arthur, directora de contenido de Pinterest, trabajaba en una empresa emergente en San Francisco y era responsable de gestionar un equipo de servicio de atención al cliente cuyos miembros trabajaban todos en diferentes lugares. Llevaba poco más de un mes en el cargo cuando uno de sus subordinados directos le dijo que tenía problemas de salud mental y que un familiar cercano se había suicidado un par de años antes.

La primera reacción de Meredith fue que se alegró de que la empleada se sintiera segura al hablar con ella, y sospecha que fue porque había sido abierta sobre su trabajo en el área de la salud mental. De hecho, había creado un sitio web, Preciosa Voyager, para «los que piensan demasiado, los que complacen a la gente y los perfeccionistas». Habló abiertamente en el trabajo sobre el sitio y su misión de conectar a las personas que tenían problemas con el estrés, la ansiedad y la reflexión excesiva. «Todos en esta startup sabían lo comprometida que estaba con este trabajo», dijo. «Había hablado abiertamente de lo importantes que eran estos temas para mí».

En la conversación con su empleada, Meredith empezó diciendo: «Cuénteme más. Hablemos». Y lo hicieron. «Me habló más sobre ella, su situación, sus esperanzas y sueños y las cosas a las que se enfrentaba, desde el punto de vista de su salud. Sabía que yo era sincera y franca sobre mi propio camino hacia el descubrimiento de la salud mental y el papel que desempeñaba en mi vida diaria. Mencionó que se sentía cómoda hablando conmigo por lo que había vivido», dice Meredith.

La conversación duró unos 45 minutos y fue la primera de muchas. «Comprobábamos regularmente su agenda y su estado de salud. Me lo dijo cuando iba a las citas de terapia y sabía que su agenda se vería afectada por lo que estaba pasando y que sería importante mantenerse en estrecho contacto al respecto», afirma.

Meredith pudo hacer algunos cambios que facilitarían que su subordinado directo cuidara de sí misma. Por ejemplo, tuvo que faltar a algunas reuniones de equipo y tuvo que cambiar su horario de trabajo. También hubo una vez en la que necesitó tomarse unos días libres de forma inesperada. Afortunadamente, nada de esto afectó al negocio, por lo que a Meredith le resultó fácil ser flexible.

Gracias a su propia experiencia, pudo ayudar a la empleada a superar algunas de sus ansiedades. Meredith explica: «Nunca quiso hablar delante del equipo en general. Sabía que era tímida, pero con esta nueva información [sobre su salud mental], descubrí que venía de un lugar de empatía y comprensión en torno a su miedo». Meredith dejó claro que no buscaba la perfección en estas situaciones, sino que quería que su empleado creciera. «La animé a compartir más de sí misma con otros miembros del equipo. Cuanto más compartía sobre sí misma, más parecía crecer su confianza al hablar delante del grupo».

Meredith dejó la empresa un año después y al empleado le iba bien. «Se convirtió en una defensora abierta de la prevención del suicidio», afirma. Meredith sigue dirigiendo su sitio web y ha publicado un libro, Váyase de mi cabeza, para ayudar a otros a gestionar el estrés y la ansiedad.

Caso práctico #2: Sea flexible cuando pueda.

Jimmy McMillan, propietario de Seguro de vida cardiaco, sospechaba que uno de sus empleados, un administrador de casos, tenía problemas. Era responsable del procesamiento de documentos, del servicio de atención al cliente y de buscar registros en los consultorios médicos. «Estuvo fantástica la mayoría de los días», dice Jimmy, e incluso trabajaba hasta tarde para terminar los documentos importantes. Pero hubo otros días en los que «no estaba por ningún lado» y nadie podía ponerse en contacto con ella por teléfono, mensaje de texto o correo electrónico. Era extraño; simplemente desaparecía».

Cuando no estaba disponible de esta manera, el resto del personal tenía que trabajar más horas. Jimmy sabía que pasaba algo, pero no estaba seguro de qué. Durante una evaluación de desempeño regular, decidió mencionarlo. «Fue una conversación delicada», dice. Fue directo en cuanto a lo que observaba y le hizo preguntas sobre sus ausencias, sin hacer suposiciones ni obligarla a compartir información personal. «Le dije algo como: ‘Nos preocupamos por usted y hace un trabajo fantástico; sin embargo, a veces las cosas parecen ir mal. Su asistencia es inconsistente y, a veces, es imposible ponerse en contacto con usted. ¿Va todo bien?» Ella le confió que tenía un trastorno bipolar 1 y que estaba yendo a un psiquiatra. Explicó que a veces los cambios en sus medicamentos provocaban cambios de humor y que había días en los que no podía funcionar. De ahí las ausencias.

Jimmy sabía muy poco sobre el trastorno. «Sabía lo suficiente sobre las enfermedades mentales como para suscribir una póliza de seguro de vida… pero toda mi experiencia fue de segunda mano. No sabía nada sobre tratar de liderar o gestionar [a alguien con trastorno bipolar]». Así que investigó un poco. «Leí en Internet todo lo que pude y pregunté a otros psiquiatras y consejeros al respecto a medida que nos cruzábamos profesionalmente».

Como este empleado era excelente en su trabajo, quería que funcionara. «Le di margen de maniobra para tomarse un descanso con poca antelación, enviándome un simple correo electrónico de una línea», explica. Pudo gestionar el flujo de trabajo durante sus ausencias. «Usamos un software de gestión de proyectos que me permitía asignar sus tareas a otro administrador de casos. Cuando estuviera lista para volver a trabajar, podríamos volver a asignarle las tareas y seguir adelante».

Dijo que su revelación facilitaba mucho la gestión de sus ausencias. Y echando la vista atrás al tiempo que estuvo en la empresa, no se tomó más tiempo libre que nadie del equipo. Y «ella siempre recuperaba el tiempo aunque nunca se lo pedí», dice Jimmy.

Finalmente, dejó la empresa para trabajar en un bufete de abogados local, donde podía ganar un salario más alto. A Jimmy le entristeció que se fuera, pero como él dice: «La volvería a contratar en un abrir y cerrar de ojos». Y, dice, aprendió una valiosa lección de la experiencia: «Las enfermedades mentales deben tratarse con la misma compasión y gracia que damos a cualquier otra enfermedad grave».