Cuando su autoridad fluctúa a lo largo del día

La mayoría de nosotros hemos respondido a la siguiente pregunta innumerables veces: «¿Qué hace para trabajar?» Si es como la mayoría de las personas, probablemente respondería con algo como «director de proyectos», «especialista en soporte de TI» o «vicepresidente de ventas».

Pero los títulos de los puestos no son verbos. Aunque pueden comunicar algo sobre su posición formal en la jerarquía organizacional, no reflejan necesariamente lo poderoso que es sentir, día a día y momento a momento, en el trabajo.

Por ejemplo, piense en las siguientes citas de dos personas diferentes en nuestras redes personales y profesionales, Nina y Morgan, sobre su sensación de poder en el trabajo. 

«Fijo y hago cumplir los plazos de los proyectos para cada equipo de proyecto integrado, comunico los resultados y apruebo las decisiones de financiación… Mucha gente acude a mí con preguntas o en busca de consejo, incluido el jefe de ingeniería. Tengo mucha responsabilidad y, a menudo, me siento muy poderoso». -Nina

«Intento mantener limpia la cocina de la oficina. He enviado correos electrónicos y he colocado letreros. Nada de lo que hago parece influir en la gente. Lo que acaba pasando es que lavo los platos de todo el mundo… Cuando no estoy en la oficina, normalmente estoy de viaje intentando organizar eventos de divulgación presenciales para posibles clientes en ciudades desconocidas. He pasado muchas noches enviando invitaciones a personas que no conocía, solo para que se presentaran cinco personas. Hay muchas noches de ansiedad vigilando las puertas y esperando que entre más gente. Puede resultar embarazoso. Me siento agotado e impotente en esos momentos». -Morgan

Basándose en las experiencias descritas anteriormente, puede que haya asumido que Nina es una ejecutiva poderosa, mientras que Morgan trabaja en un puesto de bajo nivel. Sin embargo, el puesto oficial de Nina es «asistente administrativa», mientras que el puesto oficial de Morgan es «vicepresidenta y directora gerente en Norteamérica».

¿Por qué Nina y Morgan tienen perspectivas sobre su sentido del poder que no se reflejan en sus títulos? ¿Y por qué importa? Nuestra investigación revela que las experiencias en primera persona con el poder en el trabajo pueden diferir en gran medida del nivel de poder que sugieren nuestros títulos de trabajo. Descubrimos que estas experiencias de poder pueden fluctuar día a día. Es importante destacar que esta fluctuación puede tener un coste: disminución del bienestar.

Cómo el cambio de poder puede provocar estrés

Las experiencias que describen Nina y Morgan son aparentemente incompatibles con sus posiciones formales, pero no atípicas. Concretamente, reflejan la diferencia entre objetivo poder posicional y lo subjetivo sensación de poder. El poder posicional implica el control de recursos valiosos (contratar y despedir empleados, asignar presupuestos, gestionar a los subordinados, etc.) y normalmente se refleja en el puesto y el puesto de una persona en el organigrama. Una sensación subjetiva del poder, por otro lado, es la comprensión interna de las personas sobre su propio poder en relación con los demás.

Los cargos y otros indicadores del poder posicional son instantáneas estáticas que revelan más sobre la etapa profesional de un empleado que sobre sus experiencias subjetivas del día a día. En realidad, es probable que los empleados se encuentren con un flujo dinámico de experiencias que implican una amplia gama de sentimientos relacionados con su sentido subjetivo del poder. Para la mayoría, la experiencia de fluctuar entre estados psicológicos de alto y bajo poder (o viceversa) en diferentes situaciones es relativamente común. Por ejemplo, en nuestra vida como académicos, podemos publicar un artículo en el Harvard Business Review el mismo día en que un editor de una revista académica y revisores anónimos rechazan un proyecto de investigación en el que hemos invertido años.

Hace poco, intentamos entender mejor cómo la fluctuación eléctrica afecta al bienestar de los empleados en el trabajo. En cuatro estudios, descubrimos que esta experiencia se asocia con una reducción del bienestar. En un estudio, por ejemplo, hicimos que una muestra de 616 estudiantes de pregrado realizara una simulación organizacional por ordenador que implicaba diferentes cantidades de fluctuación de energía. Descubrimos que cuanto más tenían que cambiar los participantes entre una mentalidad de alto y bajo poder, más decían que sentían angustia psicológica. En otro estudio, preguntamos a 100 empleados sobre sus experiencias diarias durante un período de 10 días. Cada día, los empleados denunciaron su percepción de poder varias veces, su angustia y el número de síntomas somáticos (dolor de cabeza o fatiga visual, por ejemplo) que declararon haber tenido. Descubrimos que cuanto más fluctuaba la sensación de poder de los empleados a lo largo del día, más angustia y síntomas somáticos decían que experimentaban más tarde ese mismo día.

Estos hallazgos sugieren que el estrés laboral puede ser más una función de lo que hacemos y de lo poderoso o impotente que nos hace sentir lo que hacemos, que de nuestros puestos reales en el trabajo. ¿Por qué podría ser así?

Una posible explicación es que un trabajo es en realidad un conjunto dinámico de funciones, cada una de las cuales está asociada a un conjunto determinado de responsabilidades y formas de actuar prescritas. Cuando estos comportamientos parecen incompatibles entre sí, o cuando la cantidad de tiempo que alguien está disponible para cumplir todos si las demandas basadas en los roles son insuficientes, es probable que los empleados sufran estrés y otras formas de reducción del bienestar. Los roles de alto y bajo poder, en particular, se asocian con expectativas conductuales y formas de pensar fundamentalmente diferentes, lo que crea tensiones entre los roles que pueden resultar difíciles de gestionar con éxito si cambia constantemente de una a otra.

Por ejemplo, a menudo se espera que los empleados impotentes sean tímidos y callados, que busquen las instrucciones de sus colegas de más alto rango y que eviten sacudir el barco. Por otro lado, a menudo se espera que los empleados poderosos sean asertivos y bulliciosos, que tomen el control de las situaciones e impongan su voluntad a los demás. Si su trabajo exige que haga ambas cosas, puede que sienta angustia porque usted (y otros miembros de su organización) esperan que estos sentimientos se excluyan mutuamente. Eso es justo lo que descubrimos en nuestros estudios: los empleados cuya sensación de poder fluctuaba más (frente a menos) experimentaban una mayor tensión entre sus funciones conflictivas de alto y bajo poder, lo que, a su vez, se asociaba con un aumento del daño psicológico y físico.

Estrategias para reducir la frecuencia de fluctuación de la energía

Afortunadamente, hay maneras de abordar las consecuencias negativas de esas montañas rusas emocionales. A continuación presentamos algunas estrategias para ayudarlo a reducir la frecuencia de las fluctuaciones de energía en su vida y a hacer frente a las inevitables fluctuaciones de energía que puede experimentar a diario.

Sea deliberado a la hora de programar las tareas.

Considere revisar su calendario de la semana pasada para identificar los tipos de experiencias (reuniones, tareas, etc.) que lo llevaron a sentirse más y menos poderoso. En el futuro, intente programar las tareas en grupos según lo poderoso o impotente que suelen hacer que se sienta.

Por ejemplo, agrupe tareas, como dar consejos o reunirse con un subordinado el mismo día de la semana, si es posible. Del mismo modo, considere agrupar las tareas en su calendario que puedan hacer que no se sienta importante e impotente, como pedir ayuda o hablar con su supervisor. Probablemente no tenga control sobre lo ocupado que está, pero es probable que tenga cierto control sobre cuándo se producen determinadas experiencias durante la semana o el día laboral y debería aprovechar esta flexibilidad de programación para minimizar la frecuencia de fluctuación de la energía.

Dele a su trabajo una rutina.

En uno de nuestros estudios, descubrimos que la fluctuación eléctrica era particularmente perjudicial cuando los empleados trabajaban en tareas nuevas y desconocidas en lugar de en tareas rutinarias. Por eso, le sugerimos que haga su trabajo de forma coherente y repetitiva siempre que sea posible. Tomemos como ejemplo a Jack Dorsey, el CEO de Twitter. Usa un» días temáticos » enfoque, en el que dedica cada día a un área de su negocio (el lunes es para reuniones de dirección, el martes para el desarrollo de productos, etc.). Hacerlo le ayuda a centrarse en la tarea esencial que tiene entre manos y le permite gestionar las interrupciones de forma más eficaz.

Hay muchas otras formas de crear una rutina en el trabajo: llegar y salir del trabajo a la misma hora todos los días, reservar los primeros 15 minutos para planificar el día o seguir los intervalos de descanso regulares. Crear rutinas no solo aumenta la previsibilidad de su flujo de trabajo, sino que también facilita la gestión de las múltiples funciones que desempeña en su trabajo.

Cree una identidad que trascienda los roles.

La fluctuación eléctrica perjudica el bienestar, en parte, porque puede generar disonancia cognitiva. Sin embargo, puede salir de esta forma de pensar de lo uno o lo otro creando una identidad que trascienda los roles y que haga hincapié en ambos tipos de poder como partes necesarias de sí mismo.

En lugar de pensar que es un «jefe» o un «subordinado», trate de entender los matices asociados con ser un «solucionador de problemas», «creador de relaciones» o «facilitador del cambio». Integrar sus diferentes yoes relacionados con el trabajo en una sola identidad que trascienda los roles ayudará a evitar que tenga mentalidades dispares y conflictivas. Las circunstancias de su trabajo diario llegaron para quedarse; trate de aceptarlas en lugar de resistirse a ellas.

Gestione activamente su bienestar.

Por mucho que nos gustaría evitar las fluctuaciones de energía y las consiguientes dificultades en el trabajo, en cierta medida es inevitable. Afortunadamente, hay un variedad de escalones que los empleados pueden aceptar, incluida la expresiva ejercicios de escritura, compartir en redes sociales, abreviando pausas de trabajo, y ejercicios de atención plena, por nombrar algunos. Es importante destacar que todas estas intervenciones son fáciles, baratas (o gratuitas) y se pueden realizar en casi cualquier lugar.

Muchos empleados —incluidos nosotros— estuvieron en una montaña rusa emocional durante el último año debido a la pandemia de la COVID-19 cambió la dinámica del poder y estrés laboral exacerbado de formas sin precedentes. Sin embargo, en última instancia, es importante que todos los empleados reconozcan que el estrés provocado por las fluctuaciones eléctricas es normal; casi todo el mundo se siente así en un momento u otro. Así que, cuando esto suceda, está bien tomarse un poco de holgura y utilizar algunas de las estrategias que recomendamos. Todos nos merecemos un poco más de autocompasión hoy en día, incluso cuando se trata de gestionar cómo nos hace sentir nuestro poder fluctuante en el día a día.