Cuando el trabajo parece una familia, los empleados guardan silencio sobre las fechorías

«Somos como una familia». Esta frase repetidamente aparece en empresa sitios web, y muchas empresas se esfuerzan por este tipo de cultura. UN estudio de más de 200 empresas emergentes de Silicon Valley, por ejemplo, mostró que los fundadores cultivaban deliberadamente «fuertes sentimientos familiares» y «vínculos emocionales intensos» en el trabajo.

Hay muchas buenas razones para fomentar un ambiente familiar en el trabajo. Puede beneficiar a los empleados: en un encuesta de 2.226 empleados del Reino Unido, el 55% dijo que preferiría empresas «con un ambiente familiar, unidas por la tradición y la lealtad». Empleados denunciar ser más feliz con su trabajo cuando tienen amistades cercanas en el trabajo. Investigación sugiere que la cercanía con las personas en el trabajo tiene beneficios psicológicos, como satisfacer la necesidad de pertenecer y crear amistades.

El ambiente familiar también beneficia a las empresas. El éxito a menudo depende de que las personas trabajen de forma colectiva, por ejemplo, cuando desarrollan nuevas ideas y productos. Fomentar un» dinámica de equipo da energía empleados para perseguir estos objetivos comunes. De hecho, los lugares de trabajo de Silicon Valley crearon culturas cercanas precisamente para inspirar productividad y lealtad a la empresa. Estas culturas tienen un payoff financiero, aumentar el rendimiento, reducir la rotación e incluso reducir las bajas por enfermedad.

Crear culturas que promuevan los vínculos colegiales puede parecer algo bueno de manera uniforme. Sin embargo, nos preguntábamos si una posible desventaja de una cultura familiar muy unida es que podría impedir que los empleados denuncien las fechorías en el trabajo. Esperábamos que los vínculos grupales más estrechos aumentaran la preocupación por el bienestar de un colega que comete un delito: las personas son más probable atribuir emociones complejas como la humillación y la culpa a los demás miembros del grupo que a personas ajenas a su grupo.

En nuestro primer estudio, pedimos a los participantes que se imaginaran descubriendo que alguien que trabaja como voluntario con adultos ciegos ha estado robando dinero a esas personas. ¿Denunciarían este delito a las autoridades? Variamos la estrechez de los vínculos con este agresor: lo describían como un miembro de la familia (vínculos más estrechos) o un compañero de estudios en la misma universidad (vínculos más débiles). Descubrimos que los participantes supusieron que el familiar se sentía culpable y ansioso por sus acciones, y esto los hizo reacios a denunciar incluso este delito tan claro. Esto se debió a que atribuir remordimiento aumentaba la preocupación por lo que le pasaría al infractor si lo entregaran.

En un segundo estudio, inspirado en escándalos de la vida real, como el unicornio caído Theranos, se les dijo a los participantes que se imaginaran trabajando en una empresa emergente biomédica que desarrollaba un dispositivo para detectar el cáncer pediátrico. Luego les dijeron que un colega había exagerado la eficacia del dispositivo y no tenía intención de dejarlo. Variamos si la empresa se describía como muy unida o si las relaciones se describían como más distantes y profesionales. Las investigaciones han demostrado que es más probable que las personas respondan de manera positiva si el transgresor expresa remordimiento, así que en este estudio, variamos si el colega lamentaba sus acciones. Descubrimos que los participantes estaban menos inclinados a denunciar este delito grave en un lugar de trabajo muy unido, pero lo que es más importante, solo si el transgresor expresaba remordimiento. Al igual que en el primer estudio, el remordimiento despertó la preocupación por las consecuencias a las que se enfrentaría un miembro cercano del grupo si se denunciara una infracción.

Puede que sea fácil creer que si presenciara un delito en el trabajo, lo denunciaría inmediatamente a las autoridades. Pero en Encuesta Nacional de Ética Empresarial de 2019 , el 45% de las personas de todo el mundo declararon haber sido testigos de un delito en su lugar de trabajo, pero alrededor de un tercio de esos posibles reporteros no hicieron nada al respecto. Como ilustra nuestra investigación, hay muchas razones —algunas que pueden parecer bien intencionadas— que impiden que la gente denuncie.

¿Qué pueden hacer las organizaciones?

Para aprovechar las ventajas de promover vínculos sólidos sin los costes, es posible que las organizaciones con una cultura similar a la familiar tengan que tomar medidas adicionales para garantizar que los empleados denuncien sus fechorías. Por ejemplo, las organizaciones podrían crear una cultura de protección de las víctimas y valoración imparcialidad en lugar de lealtad a uno de los suyos cuando se produce una fechoría.

Como personas ajenas, deseamos que se castigue rápidamente a los transgresores, pero como «personas con información privilegiada» que conocen a la persona que ha cometido un delito, podemos temer el daño que la denuncia de un delito pueda causar a los transgresores. Si enmarcamos la denuncia como una oportunidad de ayudar a los transgresores y una oportunidad de cambiar sus vidas, es posible que más personas denuncien delitos, incluso en el contexto de grupos muy unidos.

Cuando los escándalos laborales llegaron a los titulares, ya fuera Enron ocultando pérdidas en 2002 o Wells Fargo abrir cuentas fraudulentas en 2016 y nos enteramos de que los empleados se dieron cuenta de las fechorías a medida que se desarrollaban, el público, conmocionado, se hace la pregunta: «¿Por qué la gente de la empresa no denunció estos delitos?» En conjunto, podemos concluir apresuradamente que alguien que no actúa ante una fechoría es egoísta, cobarde o está en bancarrota moral. Pero como muestra nuestra investigación, permanecer en silencio después de presenciar un delito puede provenir de un lugar compasivo. La preocupación por el bienestar de la persona que comete un delito puede impedir la denuncia de irregularidades, especialmente en grupos muy unidos.