Supporting Women Leaders, Beyond the Crisis

El impacto negativo de la pandemia en las mujeres en la fuerza laboral no se revertirá hasta dentro de mucho tiempo. Solo en el primer año de la pandemia, 54 millones de mujeres en todo el mundo abandonaron la fuerza laboral, de las cuales casi el 90 por ciento salió la fuerza laboral por completo. El tasa de participación para las mujeres en la fuerza laboral mundial está ahora por debajo del 47%, drásticamente por debajo de la de los hombres, con un 72%.

Estas pérdidas tienen un impacto devastador en la paridad de género, el progreso profesional y la representación femenina en los puestos de liderazgo. Pero estamos subestimando el alcance del problema si nos limitamos a analizar el impacto en las mujeres. El daño colateral es la pérdida de compromiso y productividad por parte de todos los empleados que ahora no van a trabajar para una mujer, ya que las mujeres líderes tienen equipos más comprometidos, impulsan un mejor desempeño laboral y, como resultado, ahorran a su organización millones de dólares. En un momento en que tantos empleados renuncian para buscar oportunidades en otros lugares y las empresas se enfrentan un máximo de 15 años de escasez de talento, retener y ascender a más mujeres líderes es la mejor y más urgente solución para proteger a toda la fuerza laboral.

Las mujeres hacen mejor las cosas difíciles

Potencial proyecto llevado a cabo durante varios años estudiar de líderes y empleados de aproximadamente 5000 empresas en cerca de 100 países. Queríamos saber cómo los líderes hacen las cosas difíciles que conllevan sus puestos más importantes sin dejar de ser buenos seres humanos. Hemos resumido el análisis en dos rasgos clave: sabiduría, el coraje para hacer lo que hay que hacer, incluso cuando es difícil; y compasión, el cuidado y la empatía mostrados hacia los demás, combinados con la intención de apoyar y ayudar. Ambos rasgos son importantes, pero cuando se combinan, hay un impacto exponencialmente mayor en las métricas importantes. Por ejemplo, la satisfacción laboral es un 86% más alta para un empleado que trabaja para un líder sabio y compasivo que para un empleado que no lo hace. (Para evaluar su propia sabiduría y compasión como líder, no dude en hacerlo rápido evaluación.)

Si analizamos los datos por género, las diferencias, si no impactantes, son bastante marcadas. El 55% de las mujeres de nuestro estudio fueron clasificadas por sus seguidores como sabias y compasivas, en comparación con solo el 27% de los hombres. Por el contrario, el 56% de los hombres de nuestro estudio obtuvieron malas calificaciones en sabiduría y compasión, y cayeron en un cuadrante que llamamos Indiferencia ineficaz. Con un margen de 2:1, los seguidores dijeron que las mujeres líderes contra los hombres líderes son capaces de hacerlo cosas difíciles a la manera humana.

Antes de empezar el estudio, no teníamos ni idea de que «hacer cosas difíciles de forma humana» se convertiría, en esencia, en el puesto #1 para los líderes. Cuando una pandemia mundial cambió la estructura misma del trabajo y nos cambió la vida de forma irreversible, los líderes tuvieron que tomar decisiones increíblemente difíciles sin ningún manual al que recurrir. Se les pidió que ayudaran a sus equipos a superar oleadas de dolor, ansiedad e incertidumbre, a ayudar a proteger su salud mental y a mostrar sus propias vulnerabilidades a lo largo del camino.

No es sorprendente entonces que las mujeres que permanecieron en la fuerza laboral y que destacan en la sabia compasión se hayan convertido en las heroínas de la pandemia. UN informe reciente de McKinsey confirma cómo las mujeres están a la altura de este momento extraordinario como líderes más fuertes y asumiendo el trabajo extra que ello conlleva, en comparación con los hombres del mismo nivel. En su estudio realizado a 65 000 empleados, las mujeres directivos obtuvieron una puntuación más alta por parte de sus empleados en cuanto a la adopción de las medidas centradas en las personas que las ayudaron a superar la pandemia: proporcionar apoyo emocional (un 12% más), comprobar el bienestar general (un 7% más), tomar medidas para ayudar a gestionar el agotamiento (un 5% más).

Más allá de la crisis

A menudo surge una narrativa que dice que las mujeres lideran mejor una crisis, como si sus cualidades de liderazgo surgieran solo de forma episódica y luego volvieran a desaparecer. Aunque las extraordinarias circunstancias de los últimos dos años han vuelto a poner de relieve los puntos fuertes de las mujeres como líderes, no se trata de un hecho aislado. La verdad es que todos disfrutamos más de nuestro trabajo y nos va mejor cuando trabajamos para una mujer. Nuestra investigación confirma muchos estudios excelentes (como esta investigación de Jack Zenger y Joseph Folkman) que ya han establecido este hecho.

En nuestra investigación, analizamos los principales resultados empresariales y las diferencias entre el género del empleado y el líder. Esto es lo que hemos encontrado:

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Según numerosos indicadores, incluidos el compromiso laboral y el desempeño laboral, los peores resultados se producen cuando un hombre trabaja para un hombre y los mejores resultados se producen cuando una mujer lidera a una mujer o a un hombre. Datos como estos deberían poner en duda quién ocupa puestos de liderazgo y cómo estamos desarrollando a los líderes. Cuando traduce estas conclusiones en un impacto financiero, el llamado a la acción crece.

Analizamos a los encuestados de la población encuestada que se desvinculan activamente de su trabajo; en otras palabras, a los que tienen experiencias laborales miserables y transmiten su infelicidad a sus colegas. Con líderes masculinos en nuestra población, el 18% de sus seguidores están activamente desconectados, en comparación con el 11% de los seguidores de mujeres líderes. Basado en Gallup investigación, un empleado desvinculado le cuesta a su organización 3400 dólares por cada 10 000 dólares de salario perdido de productividad. Al impulsar a los empleados más comprometidos o menos descomprometidos, las mujeres líderes ahorran a sus organizaciones 1,43 millones de dólares por cada 1000 empleados (suponiendo un salario medio de 60 000 dólares). Además de esto, están los ahorros por no tener que reemplazar a un empleado descontratado, lo que requiere media o dos veces el salario anual del empleado, o entre 30 000 y 120 000 dólares por empleado.

A dónde ir desde aquí

Hay formas fundamentales en las que las organizaciones pueden aprovechar estos conocimientos para crear resultados más beneficiosos para todos los empleados.

Promover la igualdad de género.

En primer lugar, aunque se han logrado avances, las organizaciones aún tienen un largo camino por recorrer para apoyar y promover a las mujeres. En la actualidad, los hombres blancos ocupan el 62% de los puestos de alta dirección y la pandemia ha ampliado la brecha de género mundial tanto que ahora tardará 135,6 años en cerrarlo. Este trabajo tiene que empezar al principio de su carrera. Como McKinsey describe que las mujeres se enfrentan a un «peldaño roto» en el primer paso a la dirección: por cada 100 hombres ascendidos a directivos, solo 86 mujeres ascienden, lo que significa que hay muchas menos mujeres que ascender a niveles superiores. La pandemia ha empeorado el problema de los oleoductos al crear circunstancias laborales insostenibles para las mujeres: millones han trabajado desde casa mientras educan a sus hijos en casa, cuidan a otras personas a su cargo y hacen malabares con el aumento de sus responsabilidades domésticas. Un primer paso positivo hacia la igualdad de género a largo plazo que pueden dar las organizaciones es actualizar las disposiciones flexibles y de trabajo desde casa para reflejar y apoyar realmente la realidad a la que se enfrentan las mujeres. Asegúrese de que estas medidas no obstaculizan los ascensos y evalúe la calidad de las opciones de cuidado infantil disponibles para sus empleados. Aquí están otras ideas para promover la igualdad de género al volver a la oficina.

Desarrolle un liderazgo compasivo.

En segundo lugar, aunque las mujeres pueden tener una predisposición más arraigada y natural hacia el liderazgo compasivo, también sabemos que la compasión se puede aprender. Todos y cada uno de los que estén interesados en convertirse en un líder más sabio y compasivo pueden desaprender las viejas formas de liderar y volver a aprender a ser más humanos. El punto de partida es fijar la intención de aportar más cuidado y amabilidad a su liderazgo diario. Puede ser tan simple como hacer la pregunta: «¿Cómo está? en serio?» También hay técnicas de entrenamiento mental eso puede ayudar a reconfigurar su cerebro para que una orientación compasiva se convierta en su forma de vivir y liderar por defecto.

Aprendizaje intencional entre pares.

En tercer lugar, las empresas pueden crear círculos de asesoramiento y entrenamiento entre pares para hombres y mujeres, donde puedan aprender más unos de otros sobre las formas de hacer las cosas difíciles de una manera sabia y compasiva. En nuestro trabajo, hemos descubierto que estas formas de iniciativas de desarrollo semiestructuradas y diseñadas intencionalmente pueden ayudar a los líderes de una amplia gama de orígenes diversos a aprender unos de otros. Estos foros también pueden ayudar a plantar semillas para crear culturas más sabias, compasivas e inclusivas en las que reconozcamos, aprovechemos y aprendamos de nuestros puntos fuertes.

Hay mucha necesidad de más sabiduría y compasión en el mundo del trabajo y más allá, y está claro que las mujeres líderes son la fuente principal de estas inestimables cualidades. Por desgracia, cuando preguntamos a los encuestados cuánto influían la sabiduría y la compasión en su estilo de liderazgo ideal, los líderes masculinos respondieron que quieren más sabiduría pero menos compasión. Tal vez no sea sorprendente que las mujeres líderes respondan que quieren tener más sabiduría y más compasión.

Hagamos todo lo posible para apoyar y desarrollar a nuestras mujeres líderes actuales y futuras. Todos los necesitamos.