Cuando confiar en su familia perjudica a su negocio familiar

A nivel mundial, las empresas familiares representan el 75% de todas las empresas y contribuyen con el 65% al PIB. Sin embargo, las pruebas sobre si las familias mejoran o perjudican el desempeño de sus empresas siguen siendo variadas y se debaten ardientemente.

Para entender mejor las conclusiones de estudios anteriores, nosotros realizó un metanálisis (junto con Joern Block de la Universidad de Tréveris y Dominik Wagner del IUBH International College) que combinaron 204 estudios académicos en los que participaron 3.880.267 empresas en 30 países. Las empresas familiares se distinguían en función de la participación de la familia como propietarios, administradores o ambas cosas. La distinción es importante: si bien estudios anteriores realizados en todo el mundo han establecido que los propietarios de familias, en promedio, mejoran el desempeño de la empresa, el efecto de los administradores de la familia está menos claro.

En todos los estudios que encuestamos, se descubrió que la participación de la familia tenía, de media, un pequeño impacto positivo en la rentabilidad de la empresa, y la propiedad familiar era más beneficiosa que la gestión familiar. Sin embargo, a algunas empresas gestionadas por familias les fue mejor y a otras mucho peor, lo que se alinea con los conocimientos previos de que algunos administradores de familias tienen más probabilidades de mostrar una administración, mientras que otros muestran tendencias nepotistas que perjudican a la empresa.

La investigación mostró que estos diferentes resultados podrían explicarse mejor mediante una variación país por país en dos condiciones institucionales: confianza en la familia y confianza en las instituciones.

Confianza en la familia

En algunos países, la importancia de la familia y la confianza en ella son lo principal. Para medir la confianza en la familia, nos basamos en los resultados del Encuesta mundial de valores (WVS) variable «¿Cuánto confía en su familia?» — una escala de cuatro puntos, desde «En absoluto» hasta «Confía por completo», y utilizó el valor medio de todos los encuestados de un país determinado.

En un extremo del espectro, si la familia y la empresa necesitan conflictos, los directores de familia tienden a priorizar lo primero antes que lo segundo. Las familias de estos países tienen más probabilidades de contratar a hermanos, hijos, sobrinas, sobrinos y primos menos cualificados para puestos directivos y es más probable que utilicen los recursos de la empresa para asuntos personales.

Por el contrario, en los países en los que los administradores de la familia solo depositan una confianza moderada en la familia y trazan una línea más clara entre sus necesidades y las de la empresa, las empresas gestionadas por la familia funcionan mucho mejor. Los recursos corporativos se utilizan más estrictamente con fines profesionales y las empresas se enfrentan a menos presiones para contratar a familiares.

Veamos una comparación directa: en Francia, un país con una confianza relativamente moderada en la familia, un estudio de las firmas que cotizan en bolsa muestra que las personas con directores ejecutivos familiares muestran una mayor rentabilidad que sus pares: una rentabilidad media de los activos (ROA) del 11,9%, en comparación con el 10%. Por el contrario, en España, un país con una confianza relativamente alta en la familia, otro estudio descubre que las empresas dirigidas por directores ejecutivos familiares producen un ROA del 0,3%, en comparación con el 6% de sus pares.

Confianza en las instituciones públicas

El segundo factor clave se refiere a la confianza de los ciudadanos en la eficacia de los procedimientos y leyes formales de su país y a su creencia de que la policía, los funcionarios públicos y los tribunales los defenderán. Esta variable se creó combinando el valor de la confianza de las personas en cada una de las siguientes instituciones de un país determinado: la policía, los tribunales, el gobierno, el parlamento y la administración pública. Cada una de las variables WVS correspondientes oscila en una escala de cuatro puntos, desde «Ninguna» hasta «Mucha confianza».

Si la confianza institucional es alta en un país, es probable que las familias empleen procesos imparciales para contratar a personas cualificadas para cada puesto directivo, independientemente de los lazos familiares. Los ciudadanos esperan que los propietarios y gerentes de negocios sean responsables de las infracciones y penalizados por el incumplimiento de la ley, y se desalienta el nepotismo. Los administradores de familia pueden contratar a familiares para trabajos de verano o pasantías, pero son más conscientes de las consecuencias negativas de ascender a familiares menos cualificados que a administradores no familiares más capaces.

Por el contrario, si los ciudadanos no confían en las instituciones gubernamentales y dudan de que los funcionarios públicos actúen con integridad, es más probable que las empresas familiares se vuelvan introvertidas y empleen a más miembros de la familia. Por definición, esto los limita a una reserva de talentos más pequeña, lo que aumenta la posibilidad de que tomen malas decisiones.

En un estudio de Colombia, un país con poca confianza en las instituciones formales, las empresas con directores ejecutivos familiares obtuvieron un desempeño 2,5 puntos porcentuales por debajo de la media nacional. Por el contrario, en un estudio sobre Canadá, donde la confianza institucional es alta, los directores ejecutivos de las familias obtuvieron una rentabilidad empresarial 5 puntos porcentuales por encima de la media nacional.

Lo mejor sería confiar mucho en ambas

Quizás el hallazgo más interesante fue que en los países con una fe firme tanto en las instituciones como en las familias, las empresas gestionadas por familias fueron las que obtuvieron mejores resultados. Los Estados Unidos, con su énfasis permanente en la familia y, sin duda, su supervisión empresarial muy eficaz, son un ejemplo destacado.

Un estudio de las firmas del S&P 500 mostró que las empresas con directores ejecutivos familiares obtuvieron un ROA del 17%, de media, en comparación con el 15,1% del grupo en general. En general, el impacto de los directores de familia en las empresas estadounidenses fue 1,62 veces mayor que su impacto en el rendimiento de las empresas familiares de todo el mundo.

La lección que aprendemos es que un entorno bien regulado empuja a las familias a implementar las mejores prácticas y, al mismo tiempo, sanciona la mala conducta. Al mismo tiempo, la relevancia social de las familias puede implicar que las familias funcionen mejor con una buena fuerza. Sin embargo, también pueden surgir desafíos en esos países, especialmente cuando las familias movilizadas compiten por promover sus propios intereses a expensas del bien público, por ejemplo, presionando para que el gobierno les conceda exenciones fiscales financiadas mediante la reducción del gasto en los grupos menos privilegiados. Excesivo, este comportamiento puede socavar la confianza del público en las instituciones formales y, por lo tanto, aumentar los riesgos asociados a la gestión de la empresa familiar.

Para concluir, los prejuicios positivos o negativos con respecto a las empresas de gestión familiar en un país no se traducen automáticamente en otros. Si bien es probable que el debate en torno al papel de los administradores de familias como administradores o nepotistas continúe, los resultados de este estudio sugieren que las empresas gestionadas por familias funcionan bien cuando las instituciones estables y de confianza limitan las desventajas derivadas del favoritismo y el comportamiento egoísta de los administradores de familia sin anular las ventajas de tener su compromiso como propietarios a largo plazo de sus negocios.