Cuándo cooperar con los colegas y cuándo competir

Reconozcamos una verdad incómoda sobre los lugares de trabajo: las personas que prosperan en ellos son las que saben cómo colaborar y competir con sus colegas. Entienden claramente cómo las relaciones laborales afectan a sus intereses y a los de la organización, consideran detenidamente los riesgos y las compensaciones y deciden desapasionadamente cuánto invertir en cada compañero de trabajo y cuándo se marcha.

Hay peligros en todas las relaciones laborales, no solo en aquellas en las que el conflicto o la competencia son pronunciados, sino también en las que se colabora felizmente con alguien o es capaz de trabajar en gran medida de forma independiente el uno del otro. Esto se debe a que las partes implicadas siempre tienen agendas diferentes, que nunca serán compatibles al 100% y pueden divergir aún más con el tiempo.

Hemos estudiado rivalidades cooperativas en el trabajo durante más de 25 años y descubrió que la forma en que los profesionales las gestionan puede hacer o deshacer sus carreras. Hemos visto lo fácil que es ver las relaciones simplemente como negativas o positivas. Prácticamente todos son una mezcla de ambos y hay que pensarlo detenidamente para gestionarlos. Para hacerlo de forma eficaz, primero debe entender su posición y sus colegas en el espectro de la colaboración en conflictos.

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Las relaciones son negativas cuando los intereses son opuestos y las partes compiten o entran en conflicto abierto por los objetivos. Los jefes a veces nos ponen en situaciones difíciles para comprobar si podemos superar nuestros sentimientos personales (o las rivalidades entre equipos o unidades de negocio) y hacer lo que es correcto para la organización. Pero la mayoría de nosotros los abordamos con cautela y tendemos a centrarnos en el daño que nuestros homólogos han causado en el pasado o que podrían causar en el futuro.

Las relaciones son positivas cuando las personas comparten intereses y deciden cooperar para lograr objetivos selectivos o colaborar cuando sus objetivos están totalmente combinados. Esto es lo que mejor se siente, pero si asume que su pareja tiene una intención puramente positiva y está totalmente alineada con usted, y se equivoca, se pone en riesgo.

En el medio están las relaciones en las que dos personas trabajan en gran medida de forma independiente. Pero como veremos más adelante, pueden ser difíciles de mantener y conllevan sus propios riesgos.

Una vez que haya descubierto el tipo de relación que tienen usted y su colega, puede utilizar varias tácticas para gestionarla. Eso requiere que se aleje de la dinámica emocional y conductual existente y analice detenidamente su situación. Considere cómo sus intereses dispares y mutuos se alinean con los objetivos de su organización. Pregúntese qué hay para usted y qué hay para la otra persona. ¿Cómo representan sus intereses un riesgo para usted? ¿Qué puede tolerar y qué debe impedir? ¿Y cómo puede asegurarse de que se hacen realidad los beneficios de trabajar juntos?

Conflicto

En un conflicto abierto, su homólogo está intentando llevarse algo que quiere o necesita. Es una relación de suma cero que termina cuando una de las partes gana y la otra pierde la recompensa solicitada, como un ascenso o una buena misión. Pensemos en Jim y Jane, que están siendo considerados para un puesto de director gerente sénior en una gran firma privada de gestión patrimonial. (Todos los estudios de casos de este artículo son hipotéticos, pero se basan en varios escenarios reales que hemos estudiado). Jane ha trabajado durante meses para conseguir un posible cliente y, si lo consigue, podría ser un factor decisivo para que consiga un ascenso. Un asociado subalterno le dice que Jim también está intentando conseguir a una persona con un alto patrimonio neto, a pesar de que sabe que Jane ya lo está persiguiendo. Ya lo ha hecho antes, por eso ha llegado a odiarlo.

Si Jane ignora la situación, Jim sin duda seguirá adelante. Si gana la cuenta, es poco probable que comparta parte del crédito. Sus compañeros y subordinados podrían entonces perder el respeto por no haber tomado medidas para protegerse, dado que el comportamiento depredador de Jim es ampliamente conocido. Pero si se enfrenta directamente a Jim, podría obligar a otros a tomar partido y podría verse abandonada por sus colegas que temen las represalias por parte de Jim, quieren estar del lado ganador, piensan que ella es la que es mezquina o que solo se preocupan por los resultados de la empresa.

Para gestionar la situación, Jane tendrá que encontrar la mejor manera de contraatacar sin quemar puentes. Eso requiere madurez emocional y disciplina. Puede empezar por tener en cuenta los puntos fuertes de su homóloga. (Tiene que conocer bien a su enemigo e incluso reconocer por qué puede ser difícil de derrotar.) ¿Qué podría valorar el cliente en Jim que Jane no tenga y qué podría hacer para cambiarlo? También tiene que volver a analizar la importancia del tema en disputa. ¿El acuerdo es realmente vital para su ascenso? A continuación, debería considerar soluciones alternativas o contrajugadas. Tal vez podría dejar que Jim se llevara esta victoria y proyectara su valía en la alta dirección de otras maneras. O si determina que conseguir este cliente es clave para su ascenso, podría ponerse en contacto con algunos de los clientes potenciales de Jim y utilizarlos como palanca en una conversación sobre cómo ella y Jim pueden crear y cumplir los límites. En una relación conflictiva, debe tener claro lo que debe proteger y lo que no es posible, dadas las circunstancias. El enfrentamiento es necesario y caro a la vez, así que trabaje en estrecha colaboración con los aliados y no se enfrente a su rival solo.

Competencia

Este tipo de rivalidad es muy común en los lugares de trabajo, donde los salarios y las oportunidades se asignan de forma rutinaria evaluando y comparando el desempeño de los empleados. Usted y su colega quieren lo mismo, pero la oferta es limitada. A diferencia de un conflicto abierto en el que gane o pierda, las situaciones competitivas ofrecen cierta flexibilidad, ya que se puede encontrar valor en otras opciones, aunque menos atractivas.

Pensemos en Michael y Ellen, a quienes su jefe les ha pedido que codirijan un proyecto prioritario: desarrollar el nuevo plan de diversidad, equidad e inclusión de su empresa. El éxito o el fracaso de la tarea tendrá un impacto en la trayectoria profesional de ambos. A Michael le gustaría trabajar de forma cooperativa con Ellen, pero es muy escéptico de que pueda hacerlo, ya que tiene fama de arrojar a sus colegas bajo el autobús en situaciones difíciles. Si bien confía en que pueden producir buenas ideas juntos, le preocupa que, cuando presenten sus recomendaciones a sus superiores, Ellen insinúe que las que mejor reciben son las suyas y las más controvertidas las suyas.

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Michael tiene varios riesgos que tener en cuenta a la hora de formular una estrategia para tratar con Ellen. Si él plantea su preocupación desde el principio, es probable que lo vea como un ataque o lo descarte por paranoico, ya que aún no ha hecho nada malo. Si simplemente trabaja con ella de buena fe, puede que se enfrente al resultado desigual que teme: que ella se lleve todo el crédito por su buen trabajo y lo culpe por cualquier tropiezo. Si él saca una página de su anterior manual de estrategias e intenta competir en secreto con ella, utilizando tácticas poco honestas (ocultando información clave, por ejemplo), podría ganarse una reputación tan mala como la de ella.

La decisión correcta en casos como este es reconocer dónde sus objetivos y los de su rival son compatibles y dónde no, y trabajar a partir de ahí para mejorar las probabilidades de obtener buenos resultados y minimizar los no deseados. Por ejemplo, ni Michael ni Ellen quieren que este proyecto fracase y ambos se comprometen a mejorar la DEI en su empresa. En cada conversación con ella, querrá hacer hincapié en los objetivos compartidos y en la importancia de lograrlos en equipo. Tal vez él pueda frenar su comportamiento competitivo eliminando los escenarios en los que podría verse tentada a debilitarlo. Una opción sería lograr que aceptara crear un comité de revisión ad hoc con miembros de varios departamentos para dar su opinión y respaldar las recomendaciones finales. O tal vez él podría convencerla de que sus jefes, en lugar de ellos, deberían presentar los resultados. Al reconocer lo que impulsa una rivalidad, quienes participan en ella pueden encontrar la manera de reducir la competencia.

Independencia

En la mitad del espectro está la independencia, que implica reducir deliberadamente su dependencia de los demás en la medida de lo posible, evadir el problema en lugar de intentar solucionarlo. Pensemos en Scott, que pensaba que su colega Nigel lo acosaba a menudo. Para evitar tener que tratar con Nigel, Scott hizo que su jefe reestructurara sus respectivas responsabilidades para que interactuaran con menos frecuencia, solo en las reuniones formales con la presencia del resto del equipo.

Uno de los desafíos de este enfoque es que es difícil de mantener a largo plazo. Scott debería considerar cómo se comportará si las circunstancias cambian y de repente tiene que volver a comprometerse con Nigel. Otra es que evitar a Nigel también podría aislar a Scott de los posibles aliados que podrían ayudarlo a desempeñar mejor su trabajo, compañeros de equipo que piensan que no es colegiado y que antepone sus propios intereses a los del grupo. Dados esos peligros, no recomendamos encarecidamente este enfoque. En cambio, las personas en la situación de Scott deberían considerar tratar la relación como un conflicto o una competencia.

Cooperación

En una relación de cooperación, usted y su homólogo comparten intereses clave, pero también tienen intereses distintos, por lo que eligen trabajar juntos en temas específicos en los que sus intereses se alinean y no competir en los que no. Eso no requiere que le guste ni que haga ninguna inversión importante o a largo plazo el uno en el otro. Es solo una transacción de beneficio mutuo en la que cada parte aporta algo.

Tomemos a Mohammed y Roberto, compañeros con la tarea de una tarea que va más allá de sus responsabilidades normales: poner en común sus conocimientos en los países BRIC para elaborar una previsión económica para su organización, que vende investigación y análisis a clientes corporativos. Ambos se beneficiarán si el informe atrae la atención de los medios de comunicación, atrae nuevos suscriptores a las previsiones anuales habituales de su empresa y aumenta la credibilidad y el prestigio de la empresa.

Los riesgos aquí son mucho menores que en las relaciones en las que la pareja está en conflicto o compite. El principal peligro proviene del hecho de que las cosas pueden cambiar. Por ejemplo, si de repente Mohammed tiene una oportunidad que requiere mucho tiempo de trabajar directamente con el CEO de un cliente importante de su región, tendrá que decidir si la aprovecha y reduce su compromiso con el proyecto con Roberto. Para hacer frente a circunstancias tan imprevistas, Mohammed y Roberto podrían ponerse de acuerdo desde el principio de su relación en una serie de razones para reducir o poner fin a su compromiso con el proyecto y comprometerse a avisarse con cierta antelación si lo hacen.

Colaboración

La colaboración se produce cuando dos partes tienen muchos intereses comunes clave y ambas se beneficiarían de invertir en la relación para ayudarse mutuamente. Esta es la situación en la que se encontraron Sara y Maryam cuando sus respectivos empleadores las asignaron para codirigir una pequeña empresa piloto que combinaba la tecnología de búsqueda entre entrenadores y clientes de la firma de Sara con la profunda experiencia de entrenamiento y la lista de clientes de la empresa de Maryam. La tarea implicaba crear nuevos procesos compartidos para gestionar a los entrenadores, solicitar clientes y garantizar que hubiera una responsabilidad conjunta en caso de que algo saliera mal. El trabajo prometía ser duro pero agradable; ambos aprenderían cosas nuevas y crearían una empresa que ninguna de las dos firmas podría haber creado por sí sola.

Si bien esas relaciones parecen seguras desde el punto de vista psicológico y prometen el mayor beneficio mutuo, son las más difíciles de desvincular si los intereses cambian, porque los recursos de las partes están entremezclados. Así que, desde el principio, Sara y Maryam deben ser cautelosas y tomarse el tiempo para entender sus respectivos compromisos (y los de sus organizaciones) con este esfuerzo. Eso debería incluir el desarrollo de planes detallados para los diferentes escenarios, describiendo sus implicaciones para cada colíder y la forma en que se gestionarán. Por ejemplo, ¿qué pasa si una empresa quiere retirarse y la otra quiere seguir adelante, se convierte en la principal patrocinadora e insiste en que su persona dirija la empresa? ¿Estaría dispuesta la otra parte a quedarse en un papel secundario? O si una empresa se hace cargo del proyecto y quiere que Sara y Maryam sigan codirigiendo, ¿estarían dispuestas ambas?

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Todos nos enfrentamos a una serie de rivalidades cooperativas en el trabajo. Entender y averiguar cómo optimizar cada uno de ellos es crucial. La solución no es encontrar relaciones positivas y evitar las negativas. Debe reconocer que los conflictos y la competencia surgen inevitablemente entre los compañeros de trabajo interdependientes, pero que aún se pueden gestionar de manera que se cosechen recompensas; que, si bien la independencia puede parecer una solución, rara vez, o nunca es una panacea; y que sus objetivos y los de sus compañeros de trabajo evolucionarán con el tiempo. El éxito profesional depende de la gestión de las relaciones tanto como de cualquier otra habilidad. Hágalo bien y tanto usted como su organización se beneficiarán.