How the Tech Industry Can Help Society Embrace the New

Los drones, desarrollados originalmente con fines militares, no se aprobó su uso comercial en los Estados Unidos hasta 2013. Cuando eso ocurrió, quedó claro de inmediato que podían ser de enorme utilidad para toda una serie de industrias y, casi con la misma rapidez, quedó claro que la regulación sería un problema. La nueva tecnología planteaba varios problemas de seguridad y protección, no había consenso sobre quién debía redactar las reglas para mitigar esas preocupaciones y, en muchos casos, los conocimientos necesarios para desarrollar las normas aún no existían. Además, los pequeños robots voladores ponían nerviosa a mucha gente.

Estos obstáculos reglamentarios, logísticos y sociales a la adopción de productos y servicios novedosos son muy comunes. De hecho, la tecnología supera rutinariamente la capacidad de la sociedad para gestionarla. Esto se debe en parte a que los emprendedores tecnológicos suelen despreocuparse por las cuestiones legales y sociales que generan sus innovaciones. Aunque los coches eléctricos están subvencionados por el gobierno federal, Tesla ha infringido las normas estatales y locales porque pasa por alto a los concesionarios convencionales para vender directamente a los consumidores. Facebook recién ahora se enfrenta a importantes problemas reglamentarios en relación con el uso de los datos, a pesar de tener un enorme éxito entre los usuarios y los anunciantes.

Está claro que, a pesar de que las innovaciones brindan una comodidad y una comodidad sin precedentes, también amenazan las antiguas formas de regular las industrias, administrar una empresa y ganarse la vida. Esto siempre ha sido cierto. Por lo tanto, a los primeros coches no se les permitía ir más rápido que los caballos, y algunos trabajadores textiles del siglo XIX utilizaron mazos para atacar la maquinaria industrial que temían que los desplazara. La nueva tecnología puede incluso cambiar las normas sociales: piense en cómo las aplicaciones de citas han transformado la forma en que las personas se conocen.

A los emprendedores, por supuesto, no les importa realmente que los problemas a los que se enfrentan formen parte de un patrón histórico. Quieren saber cómo pueden gestionar (y acortar) el período entre la llegada de una tecnología y la aparición de las normas y los nuevos comportamientos que permiten a la sociedad aprovechar sus posibilidades.

Curiosamente, la misma turbidez institucional que impregna las industrias nacientes, como los drones y los coches sin conductor, es algo que también he visto en los países en desarrollo. Y por extraño que parezca, creo que los emprendedores tecnológicos pueden aprender mucho de los empresarios que han tenido éxito en los mercados emergentes del mundo.

Los emprendedores de Brasil o Nigeria saben que no tiene sentido esperar a que el gobierno les proporcione la infraestructura institucional y de mercado que sus empresas necesitan, porque eso simplemente llevará demasiado tiempo. Ellos mismos deben construir estructuras de apoyo para compensar lo que Krishna Palepu y yo hemos mencionado en escritos anteriores como «vacíos institucionales». Deben crear el condiciones eso les permitirá crear productos o servicios de éxito.

Los emprendedores vanguardistas de las economías desarrolladas tal vez quieran creer que no es su trabajo guiar a los responsables políticos y al público, pero la verdad es que nadie más puede desempeñar ese papel. Puede que estén a favor de las tácticas duras, salir adelante evadiendo las normas, cooptando a los reguladores o amenazando con mudarse al extranjero. Pero a largo plazo, sería más prudente que utilizaran el poder blando y trabajaran con una variedad de socios para cocrear el tejido social e institucional que respalde su crecimiento, como emprendedores en los mercados emergentes lo he hecho.

Lo que saben los emprendedores de los mercados emergentes

Veamos rápidamente lo que quiero decir con vacíos institucionales. La mayoría de los emprendedores que crean una empresa en los Estados Unidos o Alemania pueden confiar en que habrá una serie de instituciones que los apoyarán. Por ejemplo, los tribunales defenderán los derechos de propiedad, las universidades proporcionarán una fuerza laboral cualificada y las agencias de calificación crediticia proporcionarán información esencial sobre los proveedores y los compradores. La tabla «Las funciones de los intermediarios en entornos maduros» enumera los apoyos institucionales típicos disponibles en los mercados establecidos.

Las funciones de los intermediarios en los entornos maduros

FUNCIÓN FUNCIÓN EJEMPLOS Potenciador de la credibilidad Proporciona certificación externa de las

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Sin embargo, muchos de esos apoyos no existen en los mercados en desarrollo, por lo que los emprendedores tienen que rellenar algunos de los espacios en blanco ellos mismos o trabajar con otros para hacerlo. Los emprendedores exitosos de los mercados emergentes moldean activamente el contexto institucional en el que trabajan, normalmente en beneficio de todo el sistema. Veamos algunos ejemplos.

Una de ellas tiene que ver con Charles Shao, que fundó la granja lechera Huaxia en 2004 como reacción a los problemas de calidad endémicos en el sector agrícola chino. La estructura reguladora del país no era lo suficientemente sólida como para garantizar que los alimentos no estuvieran contaminados, y los empresarios sabían que podían salirse con la suya haciendo caso omiso de las normas existentes. Tras los numerosos escándalos dañinos, los chinos más adinerados optaron por comprar productos caros importados de otros países, pero la mayoría de los consumidores no tenían esa opción.

Shao decidió ir más allá de las normas reglamentarias mal aplicadas; de hecho, decidió que trataría de cumplir con las normas de seguridad alimentaria estadounidenses, más estrictas. En una vida anterior, había trabajado en el sector tecnológico de California, del que tomó prestada la idea de recopilar e compartir información de código abierto. Con el tiempo, Huaxia Dairy se hizo conocida por donar propiedad intelectual e investigación a otras granjas, incluida la competencia, para impulsar a toda la industria. En colaboración con la Facultad de Veterinaria de la Universidad de Cornell, Shao también creó seminarios gratuitos con el objetivo de desarrollar talentos para la industria láctea china de alta tecnología. Uno de sus objetivos era hacer que la ganadería lechera fuera «guay» para que los mejores se sintieran atraídos por ella. Así, se convirtió en un acumulador de conocimientos y talento, a falta de otros intermediarios que ocuparan esa función.

Lo que Shao hacía, en esencia, era intentar mejorar toda la infraestructura institucional. Sus esfuerzos por superar las normas reglamentarias chinas y su voluntad de compartir las mejores prácticas con la competencia no fueron populares inicialmente entre sus inversores. Pero persistió porque se dio cuenta de que, a menos que los estándares de calidad mejoraran en todo el sector y que todo el sector prosperara, su negocio acabaría perjudicándose.

Antes de que Shao interviniera, muchos empresarios agrícolas en China simplemente ignoraban las normas. Shao rechazó ese enfoque, obviamente. Pero podría haber decidido que su mejor estrategia era presionar al gobierno para que privilegiara sus propios esfuerzos. En cambio, eligió un enfoque distinto de suma cero que amplió el pastel para todos. Con el tiempo, empezaron a surgir certificadores de calidad independientes que actuaban como potenciadores de la credibilidad, llenando otro vacío institucional. La esperanza es que las normas reguladoras (y el cumplimiento de esas normas por parte de los productores y los compradores) también se fortalezcan con el paso del tiempo.

La historia de Huaxia Dairy no es inusual. BRAC, la ONG más grande y, sin duda, la más eficaz del mundo, ha creado todo un ecosistema de intermediarios en su intento de aliviar la pobreza. Fundada por Fazle Hasan Abed en 1972, BRAC se centró inicialmente en utilizar la microfinanciación para reconstruir las comunidades de Bangladesh; la organización concedió pequeños préstamos a las mujeres para que pudieran iniciar negocios. Rápidamente quedó claro que los préstamos no iban a ser eficaces sin numerosas instituciones de apoyo: había necesidades inmediatas, como un mercado en el que vender productos, y necesidades a más largo plazo, como la educación primaria para los hijos de los beneficiarios y la atención médica para sus comunidades. No puedo hacer justicia a toda la historia, pero basta con decir que, a través de empresas con y sin fines de lucro, BRAC ha obtenido resultados extraordinarios y es un socio de confianza incluso para las fundaciones más exigentes. Tenga en cuenta la palabra «de confianza»: no he observado a ningún emprendedor que haya creado un clima de éxito sin que se haya ganado también la confianza de otras partes interesadas del sistema.

Hace poco he estado trabajando con el historiador empresarial Geoffrey Jones para hacer un perfil de otros emprendedores de todo el mundo en desarrollo que han creado las condiciones que necesitaban para prosperar. En muchos casos, crean estructuras o servicios que normalmente presta el gobierno en las economías más desarrolladas, simplemente porque no podrían avanzar sin ellos. Mo Ibrahim, que fundó la empresa de telecomunicaciones Celtel, tuvo que instalar toda la infraestructura fundamental, incluidos alambres y cables, antes de poder llevar los teléfonos móviles a África. Roberto Angelini Rossi, presidente de la empresa de energía y recursos naturales Empresas Copec, no pudo garantizar un suministro de energía fiable y continuo en todo Chile hasta que su empresa invirtió en carreteras y en una gran flota de camiones.

Como he señalado en otros trabajos, los emprendedores privados como los descritos anteriormente proporcionan parcialmente bienes públicos. La sociedad se beneficia más de las normas de seguridad alimentaria, las carreteras y una energía confiable que cualquier consumidor o empresa, por lo que el estado tiene el mayor incentivo para proporcionar esos productos. Pero si el estado está extinto, comprometido, incompetente o simplemente muy pobre, emprendedores como Charles Shao, Mo Ibrahim y Roberto Angelini Rossi pueden llenar algunos de los vacíos y aun así estar mejor que si no hubieran dado un paso adelante.

¿Qué pueden aprender los emprendedores tecnológicos?

Los conocimientos que han adquirido los emprendedores de los mercados emergentes no se pueden transferir simplemente al por mayor a las empresas de base tecnológica de los mercados desarrollados. (Las prácticas que tienen éxito en un entorno siempre tienen que reinventarse para un entorno diferente, como dije en un artículo de HBR de 2014, «Inteligencia contextual». ) Dicho esto, las empresas de tecnología deberían recordar la lección de alto nivel que aprendí de mi investigación: probablemente tengan que crear (o ayudar a crear) las condiciones que les permitan tener éxito.

Para ver cómo podría ser eso, examinemos primero un caso híbrido con un pie en el mundo en desarrollo y otro en el mundo desarrollado: el turismo médico moderno practicado por una red de salud de la India. La nueva «tecnología» aquí es una innovación de modelo de negocio, no científica, pero no obstante es un caso instructivo.

Las empresas de tecnología tendrán que ayudar a crear las condiciones que les permitan tener éxito.

Narayana Health es mundialmente famosa por haber aprendido a realizar cirugías cardíacas de muy bajo costo y alta calidad a gran escala y de forma rentable. Esa capacidad le permitió dar a muchos de los ciudadanos más pobres de la India acceso a la atención cardíaca y a la cirugía cardíaca, y construir y operar hospitales, centros cardíacos y centros de atención primaria en todo el país.

En 2014, la organización abrió un hospital en las Islas Caimán, a poca distancia de Miami. El objetivo a corto plazo es brindar atención médica a las personas del Caribe, México y el resto de Centroamérica. Con el tiempo, también se podrá ofrecer una atención más asequible a algunas de las decenas de millones de estadounidenses que carecen de seguro médico o tienen un seguro insuficiente (el sistema de salud de los EE. UU. tiene las tarifas más altas del mundo desarrollado). Al tratar de atender a estas nuevas poblaciones, Narayana Health se enfrenta a una serie de problemas causados por la falta de apoyo institucional. Sin embargo, tras enfrentarse a desafíos similares en la India, los líderes de las empresas se basan en su experiencia a medida que avanzan en las Islas Caimán y eligen abordar ciertos desafíos pero no otros:

• Garantía de calidad. Una de las prioridades ha sido convencer a los pacientes no indios de que Narayana ofrece una atención de primera clase. Resulta que la Joint Commission International, una entidad estadounidense que certifica los hospitales de fuera de los Estados Unidos como proveedores de cuidados de alta calidad, ha dado su sello de aprobación a la operación de las Islas Caimán, lo que contribuye a aumentar la credibilidad. Eso será importante no solo para los pacientes, sino también para el sector de los seguros y para los médicos de primer nivel que el hospital espera atraer.
• Intermediación cultural. Los profesionales de la salud indios entienden el contexto local en la India, de forma natural, pero no tienen una comprensión visceral de las expectativas estadounidenses, caribeñas o centroamericanas en lo que respecta a la comunicación con los pacientes, la manera en que los médicos trabajan en equipo con el personal de enfermería y auxiliar, etc. Narayana ha invertido en formación para abordar esas necesidades.
• Ayuda logística. Garantizar el acceso a la atención de las poblaciones objetivo es otra prioridad. Narayana ha establecido protocolos para minimizar cualquier problema que puedan tener los posibles pacientes para obtener visados de viaje.
• Opciones de pago. Narayana sigue trabajando para determinar cómo se pagará al hospital por el tratamiento de los pacientes. En el caso de los estadounidenses, las principales aseguradoras han adoptado un enfoque conservador y de esperar y ver qué pasa con la cobertura de los servicios, por lo que, a corto plazo, Narayana planea trabajar con grandes corporaciones autoaseguradas en los Estados Unidos, que en conjunto representan alrededor de un tercio del mercado de seguros de salud privados. Con el tiempo, los datos sobre el rendimiento deberían incorporar a las principales aseguradoras. En cuanto a los modelos de pago para tratar a las personas sin seguro, aún es necesario experimentar.
• Medios de reparación. La mayoría de los turistas médicos no tendrán ningún recurso si algo sale mal; ninguna función reguladora cruza las fronteras para proteger a los pacientes de cualquier daño. Hasta que no surja un intermediario adecuado, esto seguirá siendo un vacío institucional problemático.

Narayana sabe que no puede cubrir todos los vacíos, pero no se trata solo de brindar cuidados. En la India, sus gastos en servicios directos están casi igualados por los recursos que dedica a garantizar que las personas puedan utilizar sus servicios, y muchas de esas últimas inversiones benefician a otros actores tanto como a la organización y a sus clientes. En las Islas Caimán, Narayana asumirá el mismo compromiso de fortalecer el tejido institucional, por su propio bien y por el bien público.

Teniendo en cuenta la industria de los drones

Los vacíos institucionales a los que se enfrenta Narayana Health parecen simples en comparación con los que persiguen a la industria de los drones. Las organizaciones militares de todo el mundo llevan años utilizando vehículos aéreos no tripulados, pero los vuelos comerciales con drones no se legalizaron en los Estados Unidos hasta hace poco. Empresas de varios sectores se interesaron inmediatamente por utilizar estos objetos voladores con control remoto, que podían tomar fotografías aéreas, ayudar a gestionar la agricultura, entregar paquetes y supervisar la infraestructura (por mencionar solo algunas de las posibles aplicaciones). Sin embargo, estos usos plantean numerosas cuestiones reglamentarias y otras cuestiones de infraestructura blanda. La industria aún está en pañales, y las normas de circulación apenas están empezando a surgir. Debido a esta inmadurez y complejidad, el mercado de los drones ofrece una visión fascinante de los problemas a los que se enfrentan muchas tecnologías emergentes.

La creación de una infraestructura institucional es intrínsecamente colaborativa.

En los Estados Unidos, las normas siguen evolucionando. Al principio, los operadores de drones tenían que solicitar la aprobación de la Administración Federal de Aviación para cualquier solicitud específica; los observadores la denominan fase de «rastreo» de la FAA. Ya estamos en una fase de «caminar»: a los solicitantes se les han concedido exenciones generales siempre y cuando sigan algunas normas amplias centradas en la prevención de riesgos: el dron debe pesar menos de 55 libras, no puede volar de noche, tiene que evitar el espacio aéreo restringido y debe permanecer a la vista del operador. Las excepciones individuales se aprueban caso por caso, y la FAA ha sido bastante flexible a la hora de permitir los vuelos nocturnos y otras operaciones avanzadas cuando no parecen suponer ningún riesgo.

La nueva normativa ha hecho posible el uso de drones en la agricultura y la fotografía aérea, pero no para la entrega de paquetes a gran escala que esperaban empresas como Amazon y Google. Esto se debe a que aún no se han establecido directrices claras para volar más allá de la línea de visión.

Las cosas pueden cambiar a medida que continúe el pas de deux entre los emprendedores y los responsables de las normas. Las aprobaciones individuales para volar cerca de los grandes aeropuertos, por ejemplo, ya se están concediendo más fácilmente. Mientras tanto, otras cuestiones operativas siguen siendo turbias. Por ejemplo, si una empresa utiliza drones para monitorear la infraestructura corporativa, ¿cómo detecta y gestiona el vuelo no autorizado de un dron de una persona ajena sobre sus activos?

Uno de los muchos factores que complican es que la FAA tiene jurisdicción sobre el espacio aéreo nacional, un sistema que ha funcionado bien para el control del tráfico aéreo en general. Pero con la llegada de los drones, la eficiencia de un solo regulador tiene que equilibrarse con las necesidades locales, que a veces están en disputa. Las comunidades locales pueden sentirse incómodas con, por ejemplo, que los drones sobrevuelen escuelas o prisiones, y la mayoría de esos límites jurisdiccionales aún no se han abordado.

A medida que los Estados Unidos pasan a una fase de «funcionamiento», el gobierno trata de mejorar su juego. El Departamento de Transporte de los Estados Unidos y la FAA iniciaron recientemente un programa piloto de tres años con el objetivo de acelerar su administración de la infraestructura institucional y aprender si los gobiernos estatales y locales pueden regular de manera eficaz. Lo que cabe destacar es que la FAA se basará en las experiencias de los fabricantes y usuarios de drones para desarrollar estas normas. Un proceso similar se produce cuando cualquier tecnología nueva comienza a generalizarse: si se hace bien, la creación de una infraestructura institucional es intrínsecamente una empresa colaborativa.

En los ejemplos siguientes, veremos a las empresas trabajar directa e indirectamente para construir esa infraestructura, tanto dentro como fuera de los Estados Unidos. Analizaremos primero a una empresa estadounidense que hace hincapié en el aprendizaje y el cabildeo, segundo a otra empresa estadounidense que está experimentando con métodos de entrega de paquetes en un contexto de mercados emergentes y, tercero, a una empresa china que se centra menos en la regulación que en el desarrollo de una infraestructura «común».

AES: Aprendizaje y cabildeo

AES, una compañía eléctrica mundial con sede en Arlington (Virginia), opera muchas instalaciones de generación y distribución en 15 países de todo el mundo, con una amplia presencia en todo el continente americano. En los últimos años, se ha convertido en pionera en el uso de drones de todo tipo en la industria eléctrica: para monitorear las centrales eólicas y solares, acceder a peligrosos túneles excavados en las montañas, vigilar las instalaciones de distribución en ubicaciones remotas y garantizar que las tormentas y los desastres naturales no dañen las líneas de transmisión.

Crear una empresa conjunta centrada en el aprendizaje.

A medida que el valor de los drones se hizo cada vez más evidente (en términos de eficiencia operativa y aumento de la seguridad), AES decidió asociarse con un joven proveedor de servicios de drones, Measure, para desarrollar y desplegar la propiedad intelectual relacionada con el uso de drones en el sector de los servicios públicos. Juntos están descubriendo cómo los drones pueden ayudar a AES a realizar mejor varias tareas. AES aporta conocimientos especializados relacionados con los servicios públicos sobre temas como la inspección de turbinas eólicas, la interpretación de imágenes de los paneles solares, la integración de los datos de los drones en un sistema de flujo de trabajo de servicios públicos y la respuesta a los daños identificados. Measure aporta su experiencia sobre los drones despachados, la catalogación de los registros de vuelos de los drones, las mejores prácticas para operaciones seguras y eficientes y la arquitectura de software que rige el despliegue mundial de los drones en todas las instalaciones de la AES.

AES se beneficia de esta asociación al reducir sus costes operativos, detectar antes los problemas de mantenimiento, mejorar la seguridad de los empleados, etc. Mida las ventajas, ya que puede utilizar la propiedad intelectual desarrollada conjuntamente en su trabajo con otros clientes, y su credibilidad como proveedor de servicios relacionados con los drones se ha visto reforzada por su asociación con la respetada AES. Mientras tanto, el conocimiento que las dos empresas acumulan juntas también rinde dividendos a todo el ecosistema.

Explorando el tema de la línea de visión en el extranjero.

Como ya se ha dicho, la FAA no ha permitido hasta la fecha no haber permitido que los drones comerciales vuelen fuera de la línea de visión del operador (LOS). Con la esperanza de obtener datos que refuercen los argumentos a favor de los vuelos que no son de Los, AES utiliza su presencia en El Salvador y otros países para ayudar a Measure a crear un negocio fuera de los Estados Unidos. El Salvador ha permitido a Measure adquirir experiencia en el uso de drones que no son de Los en las empresas eléctricas AES.

Este tipo de experimentación en el extranjero es útil para recopilar pruebas que pueden influir en el desarrollo de la regulación en los Estados Unidos. También presiona a los reguladores estadounidenses. Elaine Chao, la secretaria de Transporte, ha dicho que los Estados Unidos no pueden quedarse atrás de otros países en este espacio emergente. El Departamento de Transporte ahora parece estar realizando una forma de colaboración colectiva mediante la búsqueda de comentarios e información de expertos del sector sobre las normas que deben actualizarse.

Utilizar las asociaciones industriales para presionar.

AES participa activamente en el Instituto Eléctrico de Edison, una asociación que educa y aboga en favor de sus miembros de la industria energética y, por lo tanto, funciona como facilitadora de transacciones. Como este grupo se centra específicamente en el sector de la energía, es un recurso particularmente eficaz que AES puede aprovechar. En otras organizaciones del sector con muchos actores de renombre, la voz de AES y, desde luego, la de Measure, se puede ahogar. La Asociación Internacional de Sistemas de Vehículos No Tripulados, por ejemplo, representa no solo a la industria de los drones, sino también a Tesla, Ford, General Motors y Uber, sin mencionar a los contratistas de defensa bien conectados, como Lockheed Martin y Boeing.

Zipline: Experimentando

Zipline, cuyas raíces se remontan a la época de los fundadores en la Universidad de Harvard, comenzó en 2011 en el Área de la Bahía; es una empresa de reparto de drones que se centra en llevar suministros médicos a los mercados desatendidos del mundo en desarrollo. Se trata de trabajar con otras partes interesadas para lograr ese objetivo.

Elegir un caso de prueba.

En 2016, Zipline comenzó a utilizar drones de ala fija para llevar sangre a hospitales remotos de Ruanda. La mala infraestructura de transporte y las áreas de difícil acceso, que suelen estar a muchas horas en coche de la capital, Kigali, hacen que sea difícil acceder a la atención médica en la mayor parte del país. Pero como Ruanda tiene una superficie terrestre pequeña y está densamente poblada, un solo polígono de lanzamiento de drones puede dar servicio a un gran número de personas.

Muchos aspectos de la atención médica podrían facilitarse con drones. La tirolesa comenzó con sangre por varias razones: se necesita con frecuencia (por ejemplo, para reducir la mortalidad materna provocada por la hemorragia durante el parto); tiene una vida útil limitada, incluso si se almacena en condiciones estériles y refrigeradas; y la multiplicidad de tipos de sangre aumenta el desafío de tener a mano los suministros adecuados. El valor económico del servicio de Zipline consistirá, en última instancia, en reducir el enorme despilfarro que acompaña a una infraestructura deficiente (dura y blanda): los costes financieros y humanos de las entregas fallidas, los productos caducados, etc.

Llenar los vacíos institucionales implica mucho más que solo leyes y normas.

Probar el servicio en un entorno favorable a la empresa.

El gobierno de Ruanda funciona de forma centralizada bajo la presidencia de Paul Kagame. Sean cuales sean sus desventajas, en general se considera tecnocrático y favorable a los negocios. El gobierno ha estado dispuesto a modificar sus normas de aviación civil para que Zipline pueda funcionar. Además, aunque Zipline tiene la intención de desarrollar un modelo económicamente viable que no dependa de las limosnas, el gobierno ha garantizado las actividades a la empresa. Para el estado, esto es sensato, ya que lo que paga lo determina el mercado, es decir, Zipline ha contratado para ser al menos tan barata como la alternativa de enviar sangre por carretera, en motocicletas o por terrenos implacables. La garantía estatal, junto con las eficientes operaciones de Zipline, a su vez, tranquilizan a los inversores de que el experimento es razonable y, eventualmente, será autosuficiente desde el punto de vista financiero.

De hecho, el plan de negocios parece funcionar. Desde octubre de 2016, Zipline ha creado una base única para transportar sangre, plaquetas y plasma a 21 centros de transfusión con 15 drones. Ahora suministra el 40% de la sangre que se necesita fuera de Kigali. Esa cifra subirá al 100% cuando Zipline abra su segunda base en Ruanda, un proyecto que está en marcha.

Asociarse con inversores estratégicos.

Parte de la financiación de la labor de Zipline en Ruanda la han proporcionado inversores estratégicos, como el gigante logístico mundial UPS, a través de su fundación filantrópica, y Gavi, la organización mundial sin fines de lucro creada para promover y facilitar el acceso a las vacunas en todo el mundo. UPS cuenta con experiencia en la gestión de almacenes y adquiere una comprensión de la logística de la manipulación de productos sensibles en un contexto diferente al de su mercado nacional. Ese conocimiento mejora la comprensión que UPS obtiene de sus otras inversiones en usos relacionados con los drones como sustituto y complemento de los métodos de entrega de paquetes existentes. Gavi, por su parte, opera en todo el mundo en desarrollo y está interesada en utilizar drones para suministrar productos que, como la sangre, se entreguen rápidamente, como la vacuna contra la rabia tras la mordedura de un animal. Las habilidades y protocolos aprendidos a través de los experimentos de Zipline en Ruanda sin duda serán útiles en otros países con cadenas de suministro subdesarrolladas.

Expandirse gradualmente a mercados más desafiantes.

Otros países africanos no suelen estar tan a favor de la experimentación empresarial como Ruanda, pero tienen la misma necesidad de una infraestructura mejor. Zipline anunció recientemente su expansión a la cercana Tanzania. Como ese país es mucho más grande, Zipline planea establecer cinco bases de lanzamiento de drones que llegarán al 20% de la población. En cierto sentido, la empresa ha aprendido lo suficiente del experimento de Ruanda como para volver a tirar los dados en este entorno un poco más complejo. Eso, a su vez, podría posicionarlo para entrar en otros mercados, donde la engorrosa burocracia y las partes interesadas con intereses vested en el status quo hacen que sea menos probable la experimentación regulatoria.

DJI: Construir un Commons

Las personas interesadas en el rápido crecimiento de las nuevas tecnologías tienden a centrarse de manera desproporcionada en las cuestiones legales y reglamentarias que plantean y en las presiones que inevitablemente conllevan. Estas leyes y normas, como muestran los ejemplos anteriores, responden a las prácticas que se configuran mediante la experimentación colectiva de diversas partes interesadas. Pero la emergente «infraestructura común» —llenar los vacíos institucionales— es mucho más que solo leyes y normas. DJI, con sede en Shenzhen, el mayor fabricante de drones del mundo, con un 70% del mercado mundial, está realizando parte de ese trabajo en el mercado chino.

Crear un registro.

DJI ha asumido la tarea de «geocercar» (definir los perímetros virtuales de ciertas regiones en las que está prohibido entrar a los drones). Está trabajando con el gobierno chino para crear, mantener y actualizar los sistemas necesarios. Además, DJI colabora con el gobierno para establecer un registro que permita llevar un registro de los nombres de los operadores de drones y de dónde vuelan los drones. Este registro funcionará como un bien cuasipúblico, actuará como analizador de información y, por lo tanto, permitirá a alguna autoridad acorralar a los distintos actores de la industria de los drones. Pero habría sido menos probable que se creara únicamente por decreto reglamentario.

La necesidad de un registro es en realidad idéntica a la de las microfinanzas en muchos países en desarrollo, por muy diferentes que parezcan los dos entornos. El sector microfinanciero de la India aprendió por las malas la importancia de un registro para todo el sector en 2010. Los posibles prestamistas no tenían forma de conocer el endeudamiento total de los prestatarios individuales y, por lo general, penosos, algunos de los cuales habían contraído deudas excesivas. Como resultado, toda la industria quedó muy sobreexpuesta y estuvo a punto de derrumbarse cuando se involucraron algunos políticos sin escrúpulos. Los supervivientes de esa experiencia mantienen ahora un registro fiable.

Desarrollar la fuerza laboral.

DJI entiende que se necesita una fuerza laboral más profesional para hacer crecer la industria de los drones en su conjunto. En 2016, la empresa creó una red de centros de formación en 60 ciudades de China, con cursos breves y asequibles para los aspirantes a pilotos de drones. Más de 200 profesores profesionales capacitan a aspirantes a operadores en fotografía aérea, cine, agricultura, etc.

Así como hay un paralelismo entre el registro de DJI y el registro de microfinanzas, hay uno entre los esfuerzos de DJI por desarrollar talento para las aplicaciones de drones y los esfuerzos realizados por desarrollar el talento para una industria láctea china de alta tecnología. Esto se debe a que en estos dos sectores emergentes no existen agencias que formen talentos especializados. Por lo tanto, han sido los emprendedores proactivos los que han de llenar ese vacío institucional y asumir una función de agregador.

CONCLUSIÓN

A medida que la industria de los drones sigue creciendo y madurando, vale la pena tener en cuenta algunas observaciones:

• El conocimiento y los modelos de negocio que están desarrollando empresas como AES (que utiliza drones para mejorar el rendimiento de los servicios públicos) y Zipline (que los utiliza para entregar suministros médicos) son bienes casi públicos. Los protagonistas corporativos tendrán un mejor acceso a lo aprendido gracias a su experiencia de primera mano (esa es la ventaja privada que obtienen), pero están allanando el camino para que otros emprendedores, empresas tradicionales, la sociedad civil y los reguladores intervengan, imiten y mejoren esas prácticas. Esa es la parte de «bienes públicos».
• Los emprendedores que desarrollan bienes cuasipúblicos no tendrán éxito en sus esfuerzos a menos que otras partes interesadas del ecosistema los consideren confiables.
• Es raro que una sola entidad pueda dar forma a una tecnología emergente de forma aislada.
• El cabildeo convencional e interesado es inevitable e incluso necesario, pero no basta. Las empresas emergentes necesitan acorralar a los reguladores y al estado trabajando juntos, a veces a través de asociaciones industriales, y desarrollando los datos que los reguladores necesitarán. Tomarse de la mano funcionará mejor que con una pelota dura, en su mayor parte.
• Las normas y las leyes no son ni remotamente el panorama completo (aunque son problemas importantes para muchas de las tecnologías emergentes actuales). Como muestran las experiencias de DJI y Narayana, los emprendedores a veces tienen que invertir en formación, desarrollo de la propiedad intelectual, recopilación e intercambio de información y otros elementos de una infraestructura blanda.

Nadie sabe lo suficiente ahora mismo como para crear normas para la industria de los drones. Los reguladores tienen que aceptar su propia inexperiencia y darse cuenta de que la experiencia pertinente la generan los emprendedores que fabrican y utilizan drones de diversas maneras. Los emprendedores tienen que aceptar la idea de que ellos también son responsables de crear la infraestructura blanda que les permita triunfar y el de sus futuros competidores. El tejido de confianza que se necesita en una industria de este tipo debe tejerse colectivamente. Y los líderes del sector también deben tener en cuenta qué instituciones no reguladoras se necesitan y cómo se pueden crear.

Las diferentes industrias emergentes se enfrentan a desafíos distintos, por supuesto. Las grandes empresas de plataformas online, como Facebook, que resultan ser manipuladas fácilmente por jugadores hostiles, se enfrentan a una serie de desafíos. Los vehículos autónomos, que son potencialmente más seguros que los coches conducidos por humanos, pero no a menos que sus desarrolladores sean extraordinariamente cautelosos y reacios a correr riesgos, se enfrentan a otro. Las empresas que juegan con la composición genética de los seres humanos se enfrentan a una tercera serie de problemas. Pero sospecho que todos los emprendedores detrás de esas tecnologías se beneficiarían de replantear sus desafíos de manera más amplia: deberían convertirse en líderes fuera de los límites de sus propias empresas fomentando la confianza entre las partes interesadas y ayudando a establecer las instituciones necesarias para su éxito. Estos consejos van en contra de las ideas arraigadas de centrarse únicamente en su actividad principal y en el valor a corto plazo para los accionistas. Pero si los líderes tecnológicos asumen más responsabilidad por todo el ecosistema y hacen que los reguladores y los consumidores los acompañen, toda la sociedad se beneficiará.