Imaginar formas de introducir cambios es una habilidad esencial sin importar la ocupación, el puesto o el rango. Para distinguir una aplicación, un diseñador prevé una función nueva y única. Para mejorar la cultura laboral, el gerente considera la posibilidad de crear nuevos módulos de formación o incentivos. Para aumentar la responsabilidad social corporativa, un consejo asesor identifica las oportunidades de inversión en energÃa verde.
Observe que cada uno de estos cambios añadirÃa algo a lo que ya existe.
No hay nada intrÃnsecamente malo en añadir. Pero si se convierte en el camino de mejora por defecto de la empresa, es posible que esa empresa no esté teniendo en cuenta toda una clase de oportunidades adicionales. En un estudio sobre el cambio organizacional, por ejemplo, descubrimos que cuando las partes interesadas sugerÃan cientos de formas de mejorar una organización, menos del 10% de esas mejoras implicaban la eliminación de algo. A través de una serie de experimentos de seguimiento, demostramos que la gente pasa por alto sistemáticamente los cambios sustractivos.
Pero la sustracción tiene un potencial sin explotar. Teniendo en cuenta la sustracción, el diseñador podrÃa eliminar funciones innecesarias de la aplicación, el gerente podrÃa eliminar las barreras que impiden una cultura más inclusiva y el miembro del consejo asesor podrÃa sugerir que se deje de invertir en los combustibles fósiles. La buena noticia es que entender la psicologÃa detrás de la negligencia por restar revela algunas formas de evitarla.
Por qué la gente pasa por alto la sustracción
La mÃsera tasa de resta de nuestro estudio sobre la mejora de la organización no fue casualidad. Observamos tasas de sustracción igualmente bajas en varias tareas. Para mejorar un escrito redundante, pocos participantes hicieron una edición con menos palabras. Para mejorar un itinerario de viaje repleto, se eliminaron algunos eventos para que pudieran saborear los que quedaban. Para mejorar una estructura de Lego, casi nadie se llevó piezas. Ya fuera que las personas cambiaran ideas, situaciones u objetos, la tendencia dominante era hacerlo añadiendo.
Al observar esta tendencia, una de nuestras primeras preguntas fue si las personas simplemente le gustó resolver estos problemas sumando: tal vez añadir palabras al primer borrador, eventos al itinerario y bloques a la torre de Lego era simplemente la forma en que la gente preferÃa mejorar cada uno de ellos. Si los creadores de cambios tienen en cuenta ambas opciones y deciden que los enfoques aditivos son mejores, que asà sea. Pero, ¿y si los creadores de cambios no tienen en cuenta la resta en primer lugar?
Para probar esta posibilidad, configuramos problemas en los que los cambios sustractivos eran objetivamente superiores a los de los aditivos. En una serie de estudios, por ejemplo, presentamos patrones de cuadrÃcula como el que se muestra a continuación y retamos a los participantes a hacerlos simétricos de izquierda a derecha y de arriba a abajo, con el menor número posible de clics del ratón. Al hacer clic en cualquier cuadrado blanco, se vuelve verde y, al hacer clic en cualquier cuadrado verde, se vuelve blanco.
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¿Los participantes llegaron a la conclusión aditiva de 12 clics, añadiendo cuadrados verdes a los tres cuadrantes vacÃos, o se dieron cuenta de la solución sustractiva superior de cuatro clics, que eliminaba el extraño recuadro verde de la parte superior izquierda? En estos y otros experimentos, parece que muchos participantes siguieron su primer instinto (el instinto de sumar) y, después, siguieron adelante incluso antes de considerar la opción de restar. También descubrimos que las personas que se distraÃan al completar una segunda tarea al mismo tiempo tenÃan más probabilidades de dar la respuesta aditiva. Esto sugiere que cuando las personas se distraen, es más probable que se basen primero en las respuestas abreviadas que se les ocurran.
La resta tiene un problema de visibilidad
Desde organizaciones en crecimiento hasta ciudades urbanizadas y libros de normas exagerados, las pruebas de una historia aditiva nos rodean por todas partes. Sin embargo, la evidencia de la resta es menos observable, solo se caracteriza por la ausencia de algo. Una empresa puede estar floreciendo porque el anterior CEO eliminó la onerosa burocracia. Una presentación de diapositivas puede mostrar con precisión el punto principal porque su editor eliminó los argumentos secundarios que distraÃan. En ambos casos, restar es dar las gracias y, en ambos casos, la resta está fuera de la vista y de la mente.
Si no tenemos cuidado, es posible que el CEO o el editor de diapositivas se pierdan el debido crédito. Peor aún, no hay pruebas visibles que recuerden a los demás la posibilidad —y el valor— de llevar. Entonces, ¿cómo pueden las empresas recordar mejor restar?
Superar la tendencia a sumar
En nuestra investigación, probamos cómo las ideas de los participantes se veÃan influenciadas por las señales: simples recordatorios para que consideraran restar o sumar. Los recordatorios para considerar la posibilidad de añadir no tenÃan ningún efecto notable; eran superfluos porque la gente ya estaba pensando en añadir. Sin embargo, los recordatorios para considerar restar tuvieron grandes efectos. Me trajeron a la mente ideas que, de otro modo, se habrÃan pasado por alto. Como resultado, muchos más participantes identificaron restas ventajosas.
Sumar puede ser humano, pero todavÃa hay formas de indicar la resta:
Recuerde a la gente que restar es una opción.
Los recordatorios de que restar es una opción pueden ayudar en la práctica. Las citas concisas en lugares visibles sobre «eliminar lo innecesario» y perseguir «menos, pero mejor» ayudan a los diseñadores a imaginar opciones sustractivas. Leyendo El No hay regla de imbéciles (o incluso solo el tÃtulo) ayuda a los directivos a recordar que no deben pasar por alto un camino hacia una mejor cultura laboral. Cuando se le pida que tenga en cuenta el tiempo y la carga que agota la moral del proceso lodo, los administradores piensan en nuevas formas de mejorar las instituciones compartidas. La preponderancia de recordatorios directos y especÃficos como estos es una prueba estupenda de que la gente, de otro modo, pasa por alto la resta.
Elabora una polÃtica de restas.
Considere incluir la sustracción en los procesos empresariales diarios. Por ejemplo, tras enterarse de nuestra investigación, una gran empresa de consultorÃa de gestión empezó a asignar un «restador en jefe» rotativo a los equipos de proyectos. El trabajo de esta persona consiste en hacer una lista de formas de lograr los objetivos del grupo restando y también puede recordar a los miembros de su equipo que piensen en las restas. Y en una empresa de tecnologÃa con sede en San Francisco, el CEO retó al equipo directivo a elaborar una lista de todo lo que la empresa podrÃa restar o dejar de hacer en el nuevo año. Ambos ejemplos representan intentos de fomentar el pensamiento sustractivo integrándolo en los procesos y normas grupales.
Iniciativas especÃficas como estas hacen que sea mucho más difÃcil pasar por alto la sustracción como posible solución. También brindan apoyo social implÃcito a los empleados que, de otro modo, podrÃan evitar ofrecer restas útiles, especialmente si las personas ocultan ideas sustractivas porque todos los demás están sumando.
Haga visibles las pruebas de buenas restas.
Los recordatorios y las polÃticas nos ayudan a empezar, pero no importa lo beneficioso que sea cualquier acto posterior de resta, no dejarán tantas pruebas visibles como sumar. Para solucionar ese molesto problema de visibilidad, piense en cómo podrÃa introducir un último tipo de señal: evidencia visible de buenas restas.
Por ejemplo, uno de nosotros, Leidy, ahora guarda un archivo de «extractos» en la carpeta electrónica para cada escrito, lo que hace visibles los párrafos y palabras innecesarios que se eliminaron para mejorar el producto final (y hace que se sienta menos nervioso por probar una resta que no pueda retirar fácilmente). Y una de nuestras compañeras más sabias pone un marcador de posición en su calendario cada vez que resta un viaje o una reunión improductivos. En lugar de una reunión semanal que pierde tiempo, el calendario ahora muestra un tiempo de reflexión inestimable y una señal visible de que restar lo ha hecho posible. La portada del libro de Leidy, Restar, incluso se diseñó para que sirviera como cola de sustracción visual.
Como cualquier cosa que la gente pase por alto sistemáticamente, restar tiene un potencial sin explotar. Espero que este artÃculo ya le haya hecho pensar en las señales y en la desinversión, la eliminación de barreras y la eliminación de funciones ajenas. Si es asÃ, está en camino de aprovechar el poder del otro forma de hacer cambios.
