Cuando alza la voz, el momento lo es todo

Décadas de investigación han demostrado que cuando los empleados ofrecen ideas o denuncian sus preocupaciones, sus superiores no siempre aprecian o valoran su voz. La contribución puede considerarse disruptivo o una pérdida de tiempo. Los directivos pueden incluso tomarlo como una crítica implícita de sí mismos.

Por lo tanto, hablar sobre temas relacionados con el trabajo es en gran medida un juego de riesgo y recompensa. Si plantea una idea o inquietud valiosa a la que su jefe sea receptivo, lo reconocerá y lo recompensará por ello. Pero plantee algo que distraiga o sea disruptivo y puede que lo penalicen.

En nuestroúltimas investigaciones con Apurva Sanaria y Srinivas Ekkirala, del Instituto Indio de Administración de Bangalore (IIMB) (India), hemos identificado un factor clave que hace que algunos empleados sean mejores que otros a la hora de obtener el apoyo de sus ideas: cronometran sus mensajes de forma eficaz y ocultan sus preocupaciones o ideas hasta que llegue el momento adecuado para plantearlas. Para decirlo de otra manera, practican lo que llamamos silencio estratégico.

Los empleados suelen subestimar la utilidad de ese silencio estratégico. Muchos creen que es mejor plantear ideas o cuestiones tan pronto como se les ocurran, porque resultarán más auténticas y darán a los directivos tiempo suficiente para abordarlas. Sin embargo, se olvidan de lo mal que reciben los gerentes los mensajes inoportunos, que suelen estar ocupados abordando docenas de temas que compiten por su atención y carecen de la capacidad o la paciencia para procesar ideas o inquietudes que parecen inoportunas.

En cuatro estudios que utilizaron metodologías cualitativas y de encuestas, así como experimentos con cientos de empleados y sus directivos, descubrimos que los directivos consideran que los empleados que ocultan las cuestiones hasta que llegue el momento adecuado alzan la voz con opiniones de mayor calidad y, como resultado, reciben más reconocimiento y recompensas.

Los beneficios de un buen momento

En un estudio cualitativo inicial, profundizamos en lo que significa llegar en el momento adecuado. Pedimos a casi 150 empleados de más de 26 sectores en los Estados Unidos que describieran una ocasión en la que pensaron en un tema o idea que querían plantear a su gerente, pero al principio se ocultó. Les pedimos que explicaran por qué lo hicieron y qué pasó cuando finalmente presentaron la idea o la inquietud. Al codificar sus respuestas, descubrimos tres factores esenciales del silencio estratégico. Las llamamos las Tres R:

Relevancia

Los empleados pueden retener temas si no se ajustan a la agenda actual de su unidad. Por ejemplo, una administradora sénior de sistemas de uno de nuestros estudios señaló que «tenía una idea para la fusión de sistemas de bases de datos, pero… se abstuvo de mencionarla hasta que se acercara la finalización de otro gran proyecto» porque «no tenía sentido mencionarla», ya que «no habrían sido capaces de abordarla durante meses».

Preparación

Los empleados pueden contenerse cuando no están preparados para entregar su idea. Puede que necesiten tiempo para recopilar datos adicionales sobre el tema, para pensar en una solución o para averiguar cómo van a enmarcar su mensaje. Un consultor de jubilación de nuestra muestra dijo que «tenía una idea de cómo aumentar los ingresos promocionando un nuevo producto entre los clientes». Al principio ocultó la idea para buscar más respuestas a los tipos de preguntas que esperaba de su gerente.

Capacidad de respuesta

Los empleados pueden guardar un silencio estratégico cuando ven que su jefe no es receptivo y esperarán a que su jefe tenga la capacidad cognitiva necesaria para oírlos. Una asociada de nutrición de la muestra retrasó en decirle a su jefe que se esperaba que cubriera a sus colegas más de lo razonable porque vio que su jefe estaba estresado y «tenía mucho que hacer».

También descubrimos que el 88,7% de los empleados que dijeron haber retrasado su idea por al menos uno de estos motivos recibieron una reacción positiva de sus directivos cuando finalmente plantearon su problema, en comparación con solo el 61,1% de las personas que plantearon su tema a su gerente pero no practicaron el silencio estratégico. Probamos más a fondo este hallazgo en tres estudios de seguimiento.

En dos encuestas de campo, empleados de una amplia gama de empresas e industrias de la India informaron sobre la frecuencia con la que expresaban ideas o preocupaciones y la frecuencia con la que practicaban el silencio estratégico cuando lo hacían. Luego hicimos que sus gerentes directos calificaran a estos empleados según el valor y la utilidad de las aportaciones, y que hicieran una evaluación general del desempeño de los empleados y de su probabilidad de conseguir ascensos y aumentos.

Descubrimos que las evaluaciones de los gerentes sobre la calidad de la voz y las puntuaciones de desempeño de los empleados eran significativamente más altas para los empleados que mantenían altos niveles de silencio estratégico; por el contrario, cuando los empleados indicaron que rara vez o no guardaban silencio estratégico, era poco probable que su voz fuera calificada como de alta calidad o que les valiera recompensas por desempeño.

Por último, en un experimento en línea realizado con 742 profesionales estadounidenses en activo, pusimos a los participantes en un escenario gerencial en el que reaccionaban cuando un empleado le planteaba ideas que podían ser más o menos relevantes para una agenda determinada. Una vez más, descubrimos que cuando un empleado prestaba atención estratégica al momento de sus problemas en el experimento (es decir, retrasaba los temas menos relevantes), los gerentes valoraban la calidad de las aportaciones y el desempeño de ese empleado más que de otros empleados que no planteaban problemas estratégicamente en el tiempo.

En conjunto, nuestros hallazgos muestran consistentemente que los gerentes valoran y recompensan a los empleados que practican el silencio estratégico. Así que la próxima vez que tenga una idea, compruebe las tres R. Y a menos que su número sea relevante, esté listo y sea probable que caiga en oídos receptivos en ese momento, no se apresure a ofrecerlo. Si la idea no cumple estas casillas, será menos probable que se lleve a cabo. Si espera hasta que la idea cumpla los requisitos, nuestras conclusiones sugieren que tendrá una acogida aún mejor y su carrera se beneficiará en consecuencia.