Cuando las ventas y el marketing no están alineados, ambos sufren

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Una empresa B2B de la lista Fortune 250 gastó un cuarto de millón de dólares intentando resolver un problema equivocado.

Había fallado una nueva línea de productos y la empresa creía que el problema se debía a los malos tiempos de entrega de los productos o a la falta de esfuerzo de la fuerza de ventas. Tras invertir millones en ambos problemas, por fin se dieron cuenta de cuál era el verdadero problema: objetivos desalineados entre el marketing y las ventas. La línea de productos tenía un precio para aumentar la cuota de mercado, pero la compensación de la fuerza de ventas se estructuró para incentivar a los vendedores en función de la maximización de los márgenes de beneficio. Como resultado, la frustrada fuerza de ventas centró sus esfuerzos en vender otros productos con los objetivos más alineados.

Esta empresa no está sola. Los departamentos de marketing y ventas suelen fijar sus estrategias y objetivos por separado. Nuestra investigación sobre la gestión de ventas B2B reveló que, en particular, un problema común es la falta de alineación en torno a los precios de los productos y las estrategias de compensación de la fuerza de ventas. Esto desmotiva a los vendedores y, sin darse cuenta, los alienta a sacrificar los beneficios de la empresa para cumplir sus propios objetivos.

Realizamos un experimento, precedido y seguido de entrevistas exhaustivas con vendedores B2B, en las que se les pidió que leyeran uno de los cuatro escenarios que contenían combinaciones únicas de objetivos de las estrategias de precios y compensación. Más de 150 vendedores B2B participaron en la investigación. Los vendedores eran de todos los sectores y tenían una media de 15 años en la profesión de ventas. Nuestra investigación descubrió tres peligros de una mala alineación de los objetivos de las estrategias de precios y compensación.

Peligro #1: Los objetivos desalineados desmotivan. Cuando dos objetivos no están alineados, se reduce la percepción de la fuerza de ventas de que pueden lograr cualquiera de los dos objetivos. Esto es desmotivador y puede reducir su compromiso con la organización. En este ejemplo, hicimos que los vendedores reaccionaran ante escenarios en los que las combinaciones de objetivos de precio y compensación eran, respectivamente, el crecimiento de la cuota de mercado y la maximización de los márgenes de beneficio, o al revés. A las condiciones desalineadas les fue peor que si los objetivos fueran los mismos tanto de precios como de compensación. Nuestros participantes sabían muy bien que los precios aumentan por motivos legítimos y, en ocasiones, pueden no estar sincronizados con sus propios objetivos de compensación. Sin embargo, los vendedores solían mostrarse reacios a creer que todos los cambios de precio estaban justificados. Un vendedor dijo sin rodeos: «Entonces hay que educar al cliente sobre por qué tiene que pagar más. Muchas veces es simplemente una tontería». Otro dijo con abatimiento: «Todo es corporativo. No podemos cambiar nada. Este desajuste crea un tambaleo en el que tenemos que decidir qué vender y qué no presionar. Es realmente desalentador». El efecto de la desalineación de los objetivos redujo las esperanzas de los vendedores y creó un clima derrotista.

Peligro #2: Los objetivos desalineados indican dificultades innecesarias. Los vendedores perciben los objetivos desalineados como más difíciles. Si bien los objetivos difíciles no son necesariamente problemáticos, el desafío se presenta cuando la fuerza de ventas cree que la desalineación de los objetivos es simplemente innecesaria o que la combinación de objetivos hace que sea imposible tener éxito. Un vendedor describió su opinión sobre el precio en términos de las medidas que tomó: «No voy a salir a esforzarme mucho cuando no está bien. No voy a hablar de ese producto que es demasiado caro en relación con lo que me obligan a hacer». Los vendedores conocen y rastrean las ventas perdidas como resultado de una desalineación. Como dijo un vendedor: «Tenemos objetivos y cada semana me quedo sin cerrar un trato. Cuando no alcanzo mis objetivos de ventas, los saco y digo que podríamos haberlos alcanzado, pero nos alejamos de esto, esto y aquello. Pérdida de oportunidades de venta».

Peligro #3: Los vendedores encontrarán los recursos para alcanzar las metas, con un precio. Para compensar el desajuste entre los precios y los objetivos de compensación de la fuerza de ventas, los vendedores pueden ofrecer recursos adicionales, como formación gratuita, transporte gratuito y productos personalizados. Los vendedores describieron una reacción habitual ante los objetivos desalineados de añadir servicios auxiliares como una forma de «endulzar la olla». Se preguntó a los vendedores si creían que estos servicios adicionales ocultaban el verdadero éxito de un producto. «Definitivamente», declaró un vendedor. Y añadió: «Si añadan los costes de llevar a la gente a las demostraciones, nuestras llamadas telefónicas de medianoche… oh, [la dirección] probablemente no quiera saber realmente cuánto cuesta. Creen que es fácil vender cualquier cosa». Si bien la venta adaptativa puede considerarse una habilidad de un vendedor fuerte, en algunos casos puede ser que esa venta adaptativa oculte problemas más profundos o erosione los beneficios.

Dado que los objetivos desalineados son tan costosos, ¿cómo pueden las empresas tratar de resolver este problema? Una forma de alinear más los objetivos sería implicar a los vendedores en las conversaciones sobre los precios. Sin embargo, nuestras investigaciones sugieren que será un camino difícil de tomar para muchas empresas. En el ejemplo inicial, la fuerza de ventas intentó explicar el verdadero problema de la desalineación de los objetivos con la dirección. Sin embargo, la dirección estaba convencida de que el problema tenía sus raíces en otra parte.

Nuestra investigación demostró un contraste evidente entre las opiniones de la dirección de ventas y de la fuerza de ventas sobre los precios. Los directores de ventas creían firmemente que el precio rara vez, si es que alguna vez lo era, el problema para lograr el éxito de ventas. Esta puede ser una de las razones por las que el personal de ventas no participó en las conversaciones sobre la fijación de precios. En cambio, los directores de ventas compartían la opinión de que los vendedores solían «llorar al lobo» cuando le decían a la gerencia que un precio es demasiado alto para un mercado determinado.

Los directores de ventas no creían que se debía conceder a los vendedores la posibilidad de fijar los precios o influir en ellos. Un gerente de ventas respondió rápidamente entre risas: «Oh, de ninguna manera. No puede darles autoridad de precios. De ninguna manera. Irían directamente al fondo, por el camino de menor resistencia».

Otro describió lo que él creía que era la visión limitada de los vendedores con respecto al precio y dijo: «¿Entienden perfectamente cómo calculamos los precios en sí? No, no tienen ni idea. Cuando era vendedor, lo único que me interesaba era tener el precio más bajo posible para poder hacer el mayor número de ventas».

Cuando las ventas eran lentas, los directores de ventas no culpaban al precio, sino que tendían a centrarse en el esfuerzo de la fuerza de ventas o, más específicamente, en la falta del mismo. Como se dijo rotundamente: «No creo que se estén esforzando lo suficiente».

Los vendedores, como era de esperar, tenían un punto de vista diferente. Los vendedores conocían muy bien los matices del mercado en lo que respecta a los precios. Pensaban que la dirección no tenía el mismo nivel de experiencia y conocimiento sobre los clientes ni sobre el panorama competitivo contemporáneo. Un vendedor explicó su punto de vista sobre la dirección de la siguiente manera: «Sobreestiman, como la mayoría de los directivos, el valor de la marca. Piensan que deberíamos poder fijar ese precio, que el distribuidor debería pagar ese precio y que nuestros productos son mejores o que nosotros somos mejores. Todo lo que hacemos es mejor, piensan. Solo nos preguntan: «¿Por qué no puede vender eso? ¿Y por qué no lo pagan? Piensan que todo el material teórico debería fluir bien. En realidad, no entienden la realidad».

Otro vendedor dijo sin rodeos de los gerentes: «No tienen ni idea». Otro vendedor veterano admitió: «Ellos [la dirección de marketing] no entienden qué precio fijar, no entienden cómo los clientes valoran sus productos. Lo que la dirección piensa y la realidad son diferentes».

Si bien los directores de nuestro estudio desestimaron los conocimientos de los vendedores, los vendedores que entrevistamos entendieron claramente que los precios pueden reflejar las estructuras de costes subyacentes de la empresa. Como dijo uno: «La conclusión es que si la empresa no gana dinero, ninguno de nosotros está aquí». Creemos que las empresas podrían beneficiarse de la participación y la colaboración tempranas con los miembros de la fuerza de ventas durante las conversaciones iniciales sobre la estrategia del producto; de lo contrario, las empresas podrían caer presas de los tres peligros que pueden resultar de una mala alineación de los objetivos.

Las empresas actuales se enfrentan a una fuerte competencia por parte de sus rivales y a demandas complejas por parte de los clientes. Sus vendedores pueden ser un recurso para superar estos desafíos. Alinear los objetivos del equipo de marketing y las estrategias de compensación de la fuerza de ventas es un paso necesario y debería formar parte de un diálogo más amplio entre ambos equipos.