Cuando los profesionales tienen que gestionar

Barry Donovan, presidente de una consultora pequeña pero en rápido crecimiento, estaba pensando en lo que pretendía discutir con sus colegas en la reunión del comité de dirección de la firma a la mañana siguiente. Aunque estaba satisfecho con los altos beneficios de la empresa y la amplia gama de nuevas oportunidades de negocio, Donovan se preocupó por la tarea de fijar la dirección estratégica de una consultora mundial y gestionar el continuo crecimiento de su personal. «¿Hacia dónde vamos? ¿Cómo podemos gestionar esta organización cuando duplica su tamaño?» se preguntó.

Y, sin embargo, ¿qué se puede hacer? Los directores generales y los vicepresidentes estuvieron tan involucrados en el desarrollo de nuevos negocios y en el asesoramiento a los clientes que nadie se sentó nunca a pensar en el futuro de la firma o de sus diversas funciones. Abordar las cuestiones estratégicas a largo plazo siempre parecía ceder el paso a las intensas presiones a corto plazo de atender a los clientes y hacer frente al creciente flujo de responsabilidades diarias. Y la situación se vio agravada por el creciente número de profesionales (en su mayoría MBA) que la empresa había contratado recientemente. Para ser miembros productivos y contribuyentes de la organización, necesitaban tiempo y la orientación de sus superiores. Tal como estaban las cosas, el contacto limitado que tenían era en reuniones apresuradas sobre proyectos específicos y, desde luego, esa no era una forma eficaz de aprender sobre el negocio o de desarrollar experiencia con los clientes.

Todos estos factores se sumaron a una necesidad importante: prestar más atención a la gestión. Y esa conclusión fue al meollo de los problemas de la empresa. La dirección era una palabra incómoda, casi mala, para la mayoría de los colegas de Donovan, todos los cuales habían sido seleccionados cuidadosamente por su capacidad o potencial como consultores, no como gerentes. Incluso los miembros del comité de dirección se veían a sí mismos como especialistas (estrategas, expertos en marketing o asesores), no como directores generales. Teniendo en cuenta todo esto, ¿cómo pudo Donovan asegurarse de que la gestión no se pospusiera siempre para mañana?

Además, Donovan se preguntaba qué pasaría con la propia organización. Siempre se había enorgullecido de dirigir una empresa libre de todas las estructuras y sistemas burocráticos que había visto tan a menudo en las grandes empresas con clientes. Pero, ¿podría la empresa crecer y, al mismo tiempo, preservar la comunicación y la coordinación informales entre los profesionales que le habían valido una buena reputación?

Este dilema organizacional le resultará muy familiar a la gente de muchas firmas de servicios profesionales y financieros, donde los productos y servicios están inextricablemente relacionados con las capacidades intelectuales de los profesionales y su eficacia interpersonal con los clientes. En esas organizaciones, la mayoría de las personas que ocupan puestos de autoridad están en el centro del proceso de producción. Por el contrario, dirigir una empresa como esta, que incluye el desarrollo de una estrategia empresarial y la formación y la motivación continua del personal, saca a los profesionales de la corriente principal de la producción y los lleva a un entorno más aislado.

Ya sean consultores, banqueros de inversiones, contadores, arquitectos o abogados, todos los miembros sénior de estas empresas se enfrentan a los mismos problemas:

Cómo encontrar profesionales que gestionen los problemas de las personas y la empresa, dado que los profesionales no son contratados, formados ni recompensados por la gestión.

Cómo formar, asimilar y desarrollar un personal en crecimiento sin crear una organización excesivamente jerárquica.

Cómo lograr el control estratégico y la coordinación entre los departamentos en un entorno dinámico en el que las personas cercanas a la acción tienen que elaborar una estrategia eficaz.

Cómo crecer en tamaño pero seguir sin ser burocrático.

La firma de Barry Donovan, como muchas empresas profesionales tradicionales, adoptó la solución convencional a estos problemas. Trasladó a profesionales con experiencia y talento a puestos directivos, con la esperanza de que delegaran las cuentas de sus clientes y sus actividades profesionales a jóvenes para que tuvieran tiempo suficiente para las tareas de dirección.

Este enfoque convencional tiene deficiencias evidentes. Si coge a sus mejores productores y los convierte en directores, pierde sus contribuciones profesionales y corre el riesgo de que se sientan insatisfechos con el tiempo. La mayoría de los profesionales construyen su identidad en torno a su trabajo. Eligieron sus carreras porque el trabajo les pareció emocionante y desafiante, no porque quisieran ser directivos. Además, gran parte de la naturaleza del trabajo de dirección entra en conflicto con las mismas cosas que hacen que el trabajo profesional sea tan emocionante.

A los profesionales les gusta su trabajo en parte porque obtienen resultados rápidos y mensurables. Es un buen ajuste psicológico. Un consultor puede observar el avance de un proyecto y recibir comentarios inmediatos del cliente. Un banquero de inversiones organiza una oferta pública; los vendedores de valores inician y cierran una venta. Sin embargo, los directivos obtienen los resultados de forma gradual, a menudo a lo largo de meses y años. Y aun así, los resultados no son concretos ni visibles, ni hay comentarios claros. Desarrollar a los asociados más jóvenes, por ejemplo, es un proceso a largo plazo y no tiene puntos de referencia claros. Lo mismo ocurre con la creación e implementación de la nueva dirección estratégica de una empresa.

Además, los profesionales disfrutan del contenido de su trabajo. Por lo general, lo encuentran desafiante y exigente desde el punto de vista intelectual. Pero los directivos deben implicarse a menudo en detalles que pueden parecer (y suelen ser) poco glamurosos. Puede que tengan que crear o supervisar un nuevo proceso administrativo, asesorar a un joven sobre cuestiones profesionales o decidir si abrir una nueva área de práctica. Si bien estas cuestiones pueden ser tan complicadas y espinosas como decidirse por una obra o gestionar una auditoría, no necesariamente interesarán al especialista.

Además, los productores de éxito suelen trabajar solos o con un equipo pequeño de asociados. Tienen la autonomía de seguir cualquier dirección que parezca tener sentido desde el punto de vista empresarial. Los gerentes, por otro lado, se enfrentan a una red de relaciones más complicada (con superiores, compañeros y subordinados) y todas necesitan atención continua.

Por todas estas razones, poner a los mejores productores en puestos directivos puede perjudicar tanto a la empresa como a los propios productores, especialmente si se muestran reacios a pasar a la dirección. Entonces, como director de un bufete profesional, está en apuros. Si deja a los mejores productores en su lugar y elige a los malos productores como directores, confirma el tradicional desdén de los profesionales por la dirección. Es poco probable que los productores con una reputación poco sobresaliente tengan mucha influencia como directivos en organizaciones en las que los atributos más valorados y respetados son las habilidades profesionales. Además, estas personas con menos talento tienen la misma probabilidad que sus colegas de encontrar la dirección poco atractiva.

Si, por otro lado, contrata a directivos profesionales de fuera, descubrirá que carecen de una gran experiencia en el negocio y, por lo tanto, no podrán participar en las decisiones estratégicas y de recursos humanos que son fundamentales para la gestión de los servicios profesionales. En el mejor de los casos, recibirá ayuda en asuntos administrativos de rutina. En el peor de los casos, los profesionales excluirán a los recién llegados y reforzarán su condición de forasteros. Los directivos a tiempo completo, cuya razón de ser es la gestión, también tienen más probabilidades de reducir la autonomía y aumentar la burocracia y la estructura. Estas acciones crean rigideces que dificultan la respuesta a las necesidades de los clientes y a los cambios del mercado y, por lo tanto, desmotivan a los profesionales. Pase lo que pase, no resolverá los verdaderos problemas de crecimiento y dirección de la empresa.

Tiene las dos cosas

Afortunadamente, existe una solución al problema muy real de cómo gestionar una firma profesional: «el director de producción». Los directores de producción son responsables formalmente de las actividades de gestión y participan activamente en la producción de los servicios al cliente. En cierto sentido, el puesto no es nuevo. Los buenos socios directores siempre han conservado su trabajo profesional y sus vínculos con los clientes a la vez que asumen responsabilidades de dirección. Pero en lugar de esperar que personas con la combinación adecuada de habilidades profesionales y directivas aparezcan en el momento justo, le sugerimos que desarrolle a esas personas desde dentro y refuerce la idea del director de producción en toda la estructura y las políticas operativas de la empresa. De este modo, la empresa recibirá la atención gerencial que necesita, tanto de los nuevos directores de producción como de las personas que pueden haber estado intentando compaginar las responsabilidades de producción y dirección durante años. Además, al contar con personas que producen y gestionan, una firma profesional puede mantenerse en contacto con su mercado y, por lo tanto, obtener una ventaja competitiva.

Una organización creada en torno al concepto de director de producción parece bastante simple. Se compone de varias unidades pequeñas, cada una dirigida por un director de producción que se mantiene al tanto del negocio y se mantiene en contacto con los profesionales. Estas unidades pueden tener una base geográfica, como en el caso de las consultoras, o pueden basarse tanto en la actividad empresarial (auditoría, asesoramiento fiscal, consultoría) como en la geografía, un enfoque que utilizan muchas firmas de contabilidad pública. Independientemente de cómo estén organizadas las unidades, la empresa tiene una estructura relativamente plana, sin los niveles jerárquicos tan conocidos en los organigramas corporativos.

Las ventajas de la estructura plana son muchas. Ofrece a los empleados profesionales de las empresas la autonomía que necesitan para trabajar en entornos dinámicos y altamente competitivos. Cuando un director de producción necesite consultar con los líderes de la empresa sobre una operación que pone en riesgo grandes cantidades de capital, por ejemplo, no tendrá que pasar por muchos niveles intermedios. Además, una estructura plana es importante desde el punto de vista psicológico para los profesionales, a quienes, por lo general, les gusta la libertad en sus áreas de especialización.

La función de las personas de la oficina principal (las que están por encima del nivel de director de producción) varía según el tamaño, la complejidad y el tipo de empresa. Los altos funcionarios pueden participar casi por completo en la dirección, o puede que también sean gerentes de producción. En una consultora pequeña con 50 personas, por ejemplo, el presidente puede dedicar una parte importante de su tiempo a trabajar con los clientes y seguir liderando de forma eficaz. Sin embargo, el presidente de una gran consultora suele dejar las funciones de dirección solo para bendecir una tarea importante o para mantener una relación con un cliente de larga data.

El pegamento que mantiene unidas las unidades no es el control estricto por parte de la alta dirección, sino las relaciones personales entre los propios directores de producción. Estos vínculos se basan en el respeto de las habilidades, prioridades y problemas de los demás, así como en un compromiso compartido con los objetivos y las directrices de la empresa. Los directores de producción no se comunican a través de vías jerárquicas estrictamente definidas. Se comunican hacia arriba, hacia abajo y a través de su compleja red de relaciones.

Los directores de producción, por lo tanto, deben tener buenas habilidades de «gente». Si esto no parece coherente con la imagen de un profesional que trabaja en proyectos de forma aislada, recuerde que cualquier profesional exitoso tiene que construir relaciones efectivas con los clientes. Los buenos directores de producción ponen esa habilidad en práctica en la empresa.

Con la combinación adecuada de habilidades profesionales y gerenciales, los directores de producción pueden guiar a sus colegas por la delgada línea entre la autonomía profesional y el compromiso con los objetivos generales de la organización. La mejor manera de lograr este equilibrio es mediante una selección cuidadosa del personal y una comprensión clara por parte de todos de los valores y prácticas de la empresa.

Así como los directores de producción deben ayudar a las personas a equilibrar el funcionamiento autónomo y el compromiso con los objetivos del grupo, los altos ejecutivos tienen que evitar que las unidades se conviertan en feudos en los que los profesionales eviten la cooperación con los miembros de otros grupos. La coordinación suele ser necesaria, cuando dos funcionarios de una consultora trabajan para divisiones de la misma empresa, por ejemplo, o cuando varias áreas de un banco de inversiones trabajan para un cliente.

La mejor manera de garantizar que la colaboración se lleve a cabo es garantizar que los directores de producción tengan suficiente contacto entre sí. Los límites de las unidades deben estar claramente definidos para preservar su autonomía, pero también deben ser muy permeables para fomentar la colaboración. Un consultor de un lugar no dude en llamar a especialistas de otro consultorio para que lo ayuden con un cliente. Del mismo modo, un banquero de inversiones debería poder pedirle a un analista de investigación que recopile datos relacionados con una oferta pública inicial.

Optimice los sistemas de medición

Una organización de directores de producción se basa principalmente en el compromiso de sus empleados y en la calidad de su trabajo para el control interno, pero también necesita sistemas formales para supervisar los aspectos cuantitativos cruciales de su trabajo. Las firmas de abogados y consultoras, por ejemplo, necesitan medir la utilización del personal; en los bancos de inversión, las medidas fundamentales se centran en la rentabilidad de las mesas de negociación, los ingresos generados por las unidades de negocio, la cuota de mercado de varios productos y las operaciones realizadas. Estos sistemas de medición se pueden combinar con la idea del director de producción de una manera que fomente el clima cooperativo.

Por encima de todo, las firmas profesionales deben mantener sus sistemas simples y limitarlos solo a los factores más importantes, sin importar las variables que midan. Por lo tanto, los directores de producción deben tener clara la información que realmente necesitan y no dejar el diseño de sistemas en manos de especialistas, que pueden esconder la empresa en datos innecesarios e incluso dañinos.

El complejo método de una consultora de ingeniería para asignar los costes del proyecto, que incluía los gastos generales de cualquier unidad que facturara aunque fuera unas pocas horas por un proyecto, de hecho inhibía la cooperación entre los ingenieros, que deberían haber estado trabajando juntos. Los directores de las unidades estaban tan preocupados de incurrir en costes y no mostrar beneficios proporcionales que abandonaron cualquier comunicación que tuvieran y los beneficios de la empresa se vieron afectados.

Otro principio que debe guiar los sistemas de medición es el siguiente: centrarse en la rentabilidad general de la empresa. Los directores de producción y los líderes de la empresa necesitan datos sobre el rendimiento de las unidades, pero cualquier configuración que se concentre tanto en los resultados de las unidades que los directivos pierdan de vista la necesidad de cooperación puede resultar muy perjudicial.

Elija a las personas con prudencia

El activo más importante y el arma competitiva de una firma profesional son, por supuesto, sus profesionales. Una empresa que desee institucionalizar el concepto de director de producción necesita personas de calidad más que nunca porque las tradicionales asignaciones jerárquicas de responsabilidad y autoridad ya no se aplican. Por lo tanto, el calibre de las personas que producen y administran adquiere un nuevo peso. Deben ser capaces de trabajar bien con poca supervisión. Sus habilidades y estándares deben estar fuera de toda duda.

Como el calibre de los profesionales es tan importante, los directores de producción dedican cientos de horas a visitar los departamentos de contabilidad, las facultades de derecho y las escuelas de negocios para entrevistar a los posibles candidatos. La infusión continua de personas capaces es la fuente de que los gerentes de producción pasen varios años.

Los principales líderes de la firma deben ser perspicaces sobre las personas que eligen ascender a puestos de dirección de producción. Pero, ¿qué criterios deberían utilizar? Como dijimos antes, los profesionales de éxito que tienen el respeto de sus compañeros son los mejores candidatos. Además, si han demostrado que pueden trabajar bien con los clientes y otras personas externas, probablemente también puedan gestionar las relaciones internas que son tan importantes. En su trabajo anterior con clientes, estos posibles directores de producción deberían haber tenido experiencia en la gestión de múltiples relaciones dentro y entre divisiones.

Además de la competencia profesional, los posibles directores de producción necesitan tres habilidades específicas relacionadas. En primer lugar, hay que verlos en toda la empresa como personas íntegras, confiables y de confianza. En segundo lugar, tienen que ser capaces de entender las necesidades de los demás profesionales y encontrar formas de satisfacerlas. Por último, deben tener un tipo de sabiduría y experiencia intangibles que mejore la capacidad de los demás profesionales para tomar decisiones en condiciones complejas e inciertas.

Sin embargo, sin un interés genuino en la gestión, estas personas no serán buenas elecciones. Los candidatos ideales para los puestos de director de producción son productores con talento a los que les entusiasma asumir responsabilidades de dirección y que estén interesados en que sus carreras avancen en esta dirección. También deben demostrar la voluntad y la capacidad de ir más allá de las ofertas, los clientes y los proyectos para centrarse en el rumbo de la empresa y de ser innovadores en cuanto a la dirección y los objetivos.

Es importante que la dirección no critique a los productores fuertes que se niegan a pasar a la dirección. Hay un lugar legítimo, necesario e incluso importante en las firmas profesionales para las personas que quieren seguir siendo únicamente productores, y sus contribuciones individuales y sus relaciones con los clientes las hacen valiosas. Como las firmas de directores de producción valoran tanto el acto de producir, están especialmente bien preparadas para recompensar a los productores puros por su desempeño sobresaliente.

Enseñe el acto de equilibrio

Los nuevos directores de producción, una vez elegidos, necesitan un poco de formación. La formación informal (en forma de conversaciones con miembros sénior sobre las expectativas y sobre cómo abordar una nueva serie de problemas y cuestiones) suele acompañar a los programas de formación continua y formal. Así como la mayoría de las empresas tienen programas para cambiar los productos y servicios para sus profesionales, la formación especial para los nuevos directores de producción puede ayudarlos a desarrollar la experiencia gerencial que necesitarán para responder a su cambiante orientación profesional y a sus nuevas responsabilidades.

Una sesión inicial con los nuevos directores de producción sobre las frustraciones del trabajo puede ayudarlos en gran medida a asignar tiempo a la dirección. El objetivo de esta sesión, así como de la enseñanza posterior, es hacer hincapié en que la gestión eficaz se basa en encontrar y mantener un equilibrio entre la gestión y la producción. El equilibrio adecuado varía de un puesto a otro, incluso dentro de la misma empresa, y depende de varios factores: la naturaleza del negocio, la importancia de la participación personal con los clientes o los clientes y la experiencia, la autonomía y el número de subordinados. Por lo tanto, cada director de producción debe determinar el equilibrio adecuado para sí mismo.

Es importante ayudar a los recién llegados al puesto a abordar este tema desde el principio, ya que sus trabajos estarán plagados de presiones de tiempo constantes, exigencias contradictorias y complejas compensaciones. Lograr un equilibrio efectivo entre la producción y la gestión, entre las cuestiones estratégicas y la ejecución de las transacciones a corto plazo (sin perder tiempo personal) requiere que las personas tengan un concepto claro de lo que quieren lograr, o una agenda.1

No estamos hablando de una lista de «tareas pendientes». Una agenda es un puñado de temas que reflejan los objetivos empresariales fundamentales del gerente. Esta lista de objetivos vagamente relacionados sirve de mapa mental para el director de producción a la hora de tomar decisiones sobre las prioridades, la asignación del tiempo y las personas.

Para empezar con el pie derecho, los recién llegados a la función necesitan ayuda para elaborar sus agendas y utilizarlas de forma eficaz. Pronto se darán cuenta de lo difícil que es implementar una agenda. Las presiones del momento suelen obligar a la gente a pasar de una crisis a otra. Los gerentes de producción, por lo tanto, pueden posponer fácilmente las tareas gerenciales y las cuestiones estratégicas a largo plazo. Como su primer amor es producir, bajo presión, están menos inclinados a arreglárselas. Los programas formales que hagan hincapié en la importancia de una agenda y que proporcionen ayuda en el trabajo a la hora de diseñar, ajustar y establecer las prioridades dentro de la misma permitirán a los profesionales avanzar lo más rápido posible en la transición de productores a tiempo completo a director de producción.

Cuando los directores de producción utilizan la agenda como filtro o pantalla para evaluar cada una de sus actividades, es menos probable que las emergencias del día a día se apoderen. Muchos directivos se las arreglan con una agenda no escrita ni articulada, pero los explícitos son más eficaces. En sectores dinámicos, como los servicios de consultoría financiera y muchas otras empresas de servicios profesionales, las agendas cambiarán, por supuesto, a medida que evolucionen las condiciones empresariales y organizativas.

La agenda del director de producción y su red de relaciones están estrechamente relacionadas. Sin ninguna de las dos, un director de producción no podrá equilibrar las funciones de producción y gestión ni hacer las concesiones que requiere el trabajo. Sin relaciones sólidas, los directores de producción no tendrán acceso a la información necesaria para identificar las estrategias empresariales adecuadas y, por lo tanto, desarrollar una agenda realista.

Sin una agenda, hacer que los gerentes usen la red puede resultar ineficiente y carecer de orientación. Un director de producción sin agenda informó: «A menudo siento que otras personas me controlan a mí y a mi tiempo». Este comentario no es inusual. Los profesionales de las empresas de servicios suelen tener éxito porque responden a las necesidades de los clientes. En el extremo, esta capacidad de respuesta puede convertirse en una mentalidad de «tratar de complacer a todo el mundo todo el tiempo». Una agenda explícita permite a los gerentes identificar con precisión las relaciones más importantes para lograr los objetivos empresariales y organizacionales cruciales.

Las agendas permiten a los gerentes de producción identificar las relaciones importantes; los programas educativos y la formación en el trabajo pueden ayudarlos a gestionarlas. Por obvio que parezca, muchos nuevos directores de producción no tienen clara de inmediato la similitud entre gestionar las relaciones internas y tratar con los clientes. Algunos asumen que, de repente, deben dirigir y controlar a la gente como los generales del ejército. Tienen que recordar que pueden dedicar el mismo tiempo, atención y consideración a los superiores, colegas y subordinados que a los clientes. Es tan importante analizar los objetivos y expectativas de un subordinado joven como tener en cuenta las necesidades del cliente.

Cuando se les ayuda a ver el paralelismo con las interacciones con los clientes, pueden determinar lo que los jefes y compañeros de trabajo quieren y necesitan y proporcionárselo sin regalar la tienda, tal como lo harían con un cliente. Recíprocamente, los colegas y los subordinados suelen sentirse obligados a cumplir las expectativas del gerente. Una vez que los nuevos directores de producción entiendan esta sencilla idea, podrán adoptar un estilo de gestión que les resulte cómodo y que funcione bien dentro de una estructura plana.

La formación inicial y continua también puede mantener a los directores de producción al tanto de la dirección estratégica de la empresa y de otros factores importantes. La forma en que se ofrezca la formación cultural (programas de una semana, seminarios de fin de semana y reuniones breves para los principales directores de producción) no es importante. Lo que importa es que los directores discutan y reexaminen los locales culturales con regularidad y que indiquen constantemente a los demás que entienden sus necesidades y que responderán a ellas. Con el tiempo, estas acciones generan confianza entre las personas. En las organizaciones de directivos, las suposiciones, creencias y valores compartidos por los miembros proporcionan el sistema de control más estricto de todos.

Recompense el desempeño

Todos los directivos necesitan sistemas de evaluación y recompensas para mantenerse al día. Los directores de producción no son la excepción. Necesitan evaluaciones cuantitativas de los resultados financieros de sus unidades y de su propia contribución a los mismos, y necesitan comentarios personales sobre su actividad directiva. ¿Qué tan bien están creando direcciones estratégicas para la empresa, reclutando y desarrollando profesionales, fomentando la comunicación con otras partes de la empresa y fomentando el trabajo en equipo dentro y entre las unidades?

Si bien los productores puros de estas firmas suelen ser revisados por pares, las pocas personas de arriba tendrán que hacer gran parte de la evaluación y valoración de los directores de producción. Por muy oneroso que parezca, es importante que la idea del director de producción funcione. Estas conversaciones refuerzan la legitimidad de las actividades gerenciales de la empresa. Por lo tanto, es imperativo que incluso los altos directivos estén en contacto con las operaciones de la empresa para que puedan observar a los directores de producción trabajando.

La compensación debe reconocer los logros gerenciales de los directores de producción, así como el negocio que han creado. Sean cuales sean las características específicas del programa de compensación de la empresa, debe destinar una parte lo suficientemente grande de sus recompensas a los resultados totales de la empresa como para fomentar el buen funcionamiento y la cooperación entre las distintas unidades. Esto no significa que todos compartan por igual la bolsa de bonificaciones, sino que las recompensas de esas personas deben reflejar los resultados totales de las empresas, así como el rendimiento de las unidades individuales.

Esperamos haber pintado el panorama de una organización que pueda adaptarse bien a los entornos cambiantes e inciertos y motivar a las personas a trabajar de forma productiva. Su estructura es plana, sus sistemas de gestión y control son limitados. Los múltiples canales de comunicación pueden transferir la información rápidamente a quienes pueden actuar en consecuencia. La sensación de conexión e interacción impregna la empresa. Los directores de producción se esfuerzan por alcanzar el éxito en sus propias unidades, pero todos también entienden su interdependencia.

Queda una pregunta. ¿Qué tamaño pueden llegar a tener esas empresas? No conocemos ninguna investigación o bola de cristal que pueda responder a esta pregunta con seguridad.

Sabemos que estas firmas crecen (es decir, se dividen o añaden nuevas unidades) a medida que las divisiones originales se vuelven demasiado para que las gestione un solo director de producción o a medida que la empresa desarrolla nuevas actividades. Expandirse así no es fácil. En una fuerza de ventas de valores en rápido crecimiento, por ejemplo, el gerente necesitó transferir algunos de sus clientes a seis nuevos gerentes regionales. Todo el proceso llevó tiempo. Los nuevos directores de producción tenían que construir relaciones internas con sus vendedores. El gerente tuvo que ayudar alejando a los vendedores mayores de él y llevándolos a sus nuevos jefes. Los nuevos directores de producción tuvieron que hacer lo mismo cuando transfirieron algunos de sus clientes a sus vendedores. Estos nuevos directivos también tuvieron que construir nuevos lazos con la gente de apoyo.

A pesar del tiempo, las habilidades y el trabajo necesarios para multiplicarse con éxito, muchas firmas de directores de producción pueden crecer hasta alcanzar tamaños formidables. El único límite al crecimiento es la oferta de directores de producción cualificados y el compromiso de la alta dirección de gastar los recursos necesarios para desarrollarlos. Lo más importante de todo es que toda la organización tiene que dedicarse a un conjunto establecido de valores y objetivos, incluido el propio concepto de director de producción.

1. Véase John P. Cotter, Los directores generales (Nueva York: Free Press, 1982).