Cuando los socios se pelean

Cuando los socios se pelean, la propiedad, el control e incluso la supervivencia de la empresa se ven amenazados. No me refiero a las diferencias de juicio, que surgen con regularidad entre los socios y con la misma frecuencia se resuelven mediante el continuo reconocimiento de las contribuciones de los demás. Me refiero a desacuerdos mucho más profundos cuando las parejas comienzan a desagradarse, desconfiar e incluso odiarse. Al principio, la preocupación por el desempeño de la pareja puede ser primordial, pero en los desacuerdos profundos se ve ensombrecida por las malas relaciones personales. Los socios se han peleado de verdad.

Para ilustrar las dificultades a las que pueden enfrentarse las parejas, considere estos casos, que he ocultado ampliamente:

• Dos socios eran propietarios de una empresa que ensamblaba y comercializaba un producto electrónico. Uno gestionaba las actividades de diseño, marketing y ventas. El otro se encargaba del aprovisionamiento, el montaje y las finanzas. Al principio no estaban de acuerdo en cuanto a las necesidades de sus clientes y las características de sus productos. «¡Ha sobrediseñado el producto! ¡No podemos competir en ese mercado!» uno dijo. «¡El mercado exige un producto mejorado! ¡El problema está en que no se monta según las especificaciones!» respondió el otro.

La presión de los socios entre sí aumentó cuando la empresa empezó a perder dinero. El antagonismo y las recriminaciones mutuas agotaron la energía que podría haber ayudado a resolver sus problemas de posición en el mercado y la calidad. En un año, los socios dejaron de hablar entre sí. ¿Pueril? Para ellos no. Su hostilidad era tan disfuncional que un amigo cercano, cuya oferta de mediación rechazaron, esperaba que la empresa quebrara.

• En otro caso, un interés profundamente compartido por los ordenadores fue el catalizador de una asociación de software. La empresa resistió una empresa emergente difícil, recibió dos rondas de financiación externa y parecía estar progresando hacia un crecimiento sostenible. Pero para entonces, asociación era una mala palabra para describir la relación entre hombres. Se enfrentaban a menudo, especialmente por cuestiones de contribución y control. Con cierto mérito, la esposa de una pareja le preguntó a su esposo: «¿Por qué tiene que hacer todo el trabajo de verdad en una asociación de 50 a 50?» La otra esposa le preguntó a su cónyuge: «¿Por qué deja que su pareja lo presione como si fuera el único jefe?»

Este negocio, pero no la amistad, se salvó cuando un extraño ayudó a la segunda pareja a darse cuenta de que solo estaba haciendo contribuciones simbólicas. Ese socio reconoció que su vida personal siempre había tenido prioridad y que no estaba dispuesto a hacer el esfuerzo de contribuir con su parte a la asociación. Ha dimitido.

• En 20 años, dos hermanos, trabajando de forma cooperativa, construyeron un$ 15 millones de dólares, empresa. Cada uno había alcanzado la independencia financiera de por vida. En los siguientes 10 años, a medida que las ventas y la riqueza de los hermanos se duplicaron, las cosas empezaron a ir mal. Un hermano incorporó a dos de sus hijos a la empresa y el otro hermano trajo a uno. Ambas generaciones regatearon las contribuciones relativas, los salarios, las funciones y la propiedad futura. A primera vista, las cosas parecían tranquilas, pero la hostilidad florecía por debajo. Puede que haya sido una vuelta a su objetividad anterior lo que llevó a los fundadores a vender la empresa.

Si está familiarizado con las relaciones en algunas pequeñas y medianas empresas, es probable que pueda citar otros ejemplos de graves desacuerdos entre los socios. La situación no es nada rara. De hecho, el desacuerdo es tan frecuente que hace años un mentiroso anónimo decía: «En todas las asociaciones, los socios obtienen la experiencia y los abogados se quedan con el dinero».

Manténgase alejado de los problemas

El mejor remedio es la medicina preventiva. No cree asociaciones en las que dos o más personas tengan la misma propiedad y poder en la toma de decisiones. Si dos o más socios van a trabajar juntos, determine desde el principio quién está a cargo. Una declaración de control firmada por todos los socios debe especificar qué pasará si el socio menor no está de acuerdo con el socio mayoritario. El socio menor puede tener derecho a marcharse, por ejemplo, y a que se compren sus acciones a un precio de fórmula predeterminado. O puede haber una fórmula por la que la empresa pueda comprar a un socio menor que no acate las decisiones del socio mayoritario.

Esto puede parecer muy unilateral. Eso es exactamente lo que se pretende. Si existen asociaciones, la propia estructura debería socavar cualquier posibilidad de que los socios se enfrenten en igualdad de condiciones. De hecho, la desigualdad puede ser la clave de relaciones satisfactorias.

Una empresa familiar con ventas de$ 40 millones de personas utilizaron la desigualdad para capear dos generaciones de empleo y propiedad por parte de miembros de la familia. El fundador redactó un documento férreo con un fideicomiso con derecho a voto que daba los principales poderes a su hijo mayor. Afortunadamente, ese hijo tenía habilidades a la altura de la responsabilidad. Con el tiempo, el hijo mayor eligió al miembro más prometedor de la siguiente generación, un sobrino, al que pasó el control operativo. Sin embargo, el hijo del fundador reservó para los miembros vivos de su generación la prerrogativa de designar al cuarto director ejecutivo de la empresa y fijar la fecha de sucesión. Su esperanza es que el liderazgo continuo de la empresa se determine por méritos, dentro de un marco que ofrezca a los miembros de la familia extensa los trabajos para los que están cualificados. Es posible que el plan siga funcionando. Al menos este acuerdo tiene más posibilidades de funcionar que si la cuestión del liderazgo se decidiera entre rivales de cada generación que pasa.

Si está decidido a tener una asociación de 50 a 50, al menos acuerde alguna ruta de escape sencilla mientras aún esté dentro de la ventana del entusiasmo empresarial y la amistad laboral. Ponga por escrito lo que hará si usted y su pareja no pueden resolver las diferencias por sí mismos. Podría ser un acuerdo de compra-venta o un acuerdo para acatar la mediación y, si es necesario, la decisión de un tercero. Elija lo que elija, la sola existencia de una ruta de escape, que solo se invoque con algunas desventajas, puede ser una fuerza para llegar a un acuerdo si no es esa solución. Y la facilidad de hacer planes durante la amistad contrasta marcadamente con los vengativos callejones sin salida que se producen cuando las parejas se pelean.

Cuando hago hincapié en los riesgos de un desacuerdo con un grupo de propietarios de negocios, alguien suele alzar la voz para describir una asociación satisfactoria. Sé que existe ese poder y más para las personas que los sustentan. Pero después de una o dos historias de éxito, más propietarios hablan de relaciones dolorosas experimentadas u observadas. Sea cual sea la forma en que funcione su asociación, es un seguro muy barato de ofrecer por adelantado para «qué pasaría si». Si no puede ponerse de acuerdo sobre «qué pasaría si» de antemano, no inicie la asociación.

Un socio activo que comience con un socio financiero inactivo tal vez quiera considerar una opción «qué pasaría si» desde el principio. ¿Y si, con el paso de los años, se convierte en el principal creador de un negocio sólido a través de la perspicacia y el arduo trabajo? A algunos de esos socios activos de éxito, más o menos 10 años, les irrita tener un socio inactivo que no ha hecho ninguna contribución desde la inversión original, pero que se ha recuperado muchas veces esa suma. En retrospectiva, estos socios activos desearían haber negociado una opción de compra en el acuerdo original que le diera al socio financiero beneficios adicionales y, al mismo tiempo, aumentara sus propias participaciones en la propiedad.

Todo enredado

Prevenir la confrontación es mucho más fácil que encontrar una manera de salir de los difíciles desacuerdos. Pero si usted y su pareja están en la sopa, ¿qué se puede hacer? El simple hecho de aceptar los resentimientos es la peor opción, ya que los socios que no resuelven los desacuerdos profundos ponen en riesgo sus negocios y su calidad de vida personal. Lamentablemente, demasiados socios siguen este camino al no encontrar una salida.

A medida que pasan los años, el número de quejas aumenta. Los empleados, que saben muy bien lo que está sucediendo, pueden dividirse en facciones. Los socios pueden tomar medidas sutiles y abiertamente antagónicas entre sí. Un socio puede programar reuniones importantes en momentos que se sabe que son inconvenientes para el otro. O un socio puede anular abiertamente las instrucciones que otro socio ha dado a un empleado. Yo llamo a esta situación el nudo del desacuerdo. A medida que aumenta el conflicto, se hace cada vez más difícil separarlo. Incluso el hábito de vivir con una controversia continua parece empañar la voluntad de salir de los callejones sin salida interpersonales.

Una pelea entre miembros de la familia conlleva una dimensión adicional de coste. Para ilustrarlo, consideremos el caso de un propietario mayoritario de 65 años de un negocio heredado. Enfrentado a las pérdidas operativas, recurrió a canalizar el dinero del patrimonio de la familia hacia el negocio sin dejar de operar como lo había hecho su padre. Pensó que el dinero traería de vuelta el pasado. Pero un competidor se había ganado un dominio prácticamente irrefutable en el mercado gracias a un diseño de producto revolucionario, nuevos equipos de proceso y una amplia distribución. Los dos hijos del propietario mayoritario, socios menores de tercera generación, habían luchado por contramedidas e iniciativas para recuperar cuota de mercado. Pero los propios hijos estaban más a menudo en fuerte desacuerdo de lo que estaban de acuerdo en qué hacer, y eso fortaleció la posición del padre en la gestión del negocio sin cambios. Sin embargo, el desacuerdo le había costado a la empresa cualquier posibilidad de seguir siendo competitiva y se había cobrado un alto precio al crear una profunda hostilidad entre los miembros de la familia.

He descrito el alto coste de dejar un desacuerdo grave sin resolver para hacer hincapié en por qué es una mala elección. Enfrentado directamente, el peor de los escenarios puede convertirse en un motivo importante para tratar de encontrar otra opción.

El avance hacia una solución positiva no se produce por casualidad. Por lo general, hay un gatillo. Puede que se trate de una fuerte explosión de una asociación o de un reconocimiento silencioso de que la situación es intolerable. El detonante pueden ser las palabras persuasivas de un asesor respetado o el comentario directo de un conocido.

Llame para pedir ayuda

Sea cual sea el desencadenante, las partes en conflicto seguirán necesitando a alguien que fomente la apertura al cambio y les ayude a analizar las opciones disponibles. Este agente del cambio podría ser uno de los socios. Pero dado que las parejas que se han peleado suelen ir más allá de la autoayuda, es más probable que el agente exitoso venga de fuera de la asociación. Por lo general, las primeras opciones de los socios son el abogado de la empresa o un socio comercial cercano al que consideren imparcial. Es probable que esas personas conozcan la situación y estén fácilmente disponibles a medida que se desarrollen las cosas. Además, si se respeta mucho a este agente, es difícil que los socios hagan caso omiso del proceso de resolución o de las opciones discutidas.

Sin embargo, puede que haya ocasiones en las que las parejas soliciten la ayuda de alguien a distancia. Según mi experiencia, estas decisiones suelen tener en cuenta tres consideraciones. En primer lugar, si las partes en desacuerdo van a contar todo lo que les molesta, como deberían, tal vez quieran que este conocimiento abandone la comunidad cuando el agente se vaya. Además, la importancia de seleccionar a una persona con experiencia puede llevar a una persona ajena. Una persona con experiencia en la reconciliación tiene una idea de lo que se puede y lo que no se puede hacer y sabe muy bien que no pasará nada duradero a menos que las propias partes participen en la solución.

Por último, a veces hay un motivo erróneo: se sabe que los candidatos más cercanos tienen limitaciones. ¿Quién no? Sin embargo, se puede percibir que el experto desconocido tiene habilidades superiores a las reales para encontrar soluciones. Los socios en desacuerdo deberían reconocer que no hay hacedores de milagros a ninguna distancia y que, en la mayoría de las situaciones, lo mejor es tener un agente cercano.

Algunas personas ajenas fijan sus honorarios en tarifas de consultoría altas. Tienen la ventaja de tener una experiencia profunda. Pero la cuota alta tiene un toque adicional. Si los socios van a pagar todo ese dinero, se van a tomar en serio lo que se diga. No me gusta la causa y el efecto, pero parece que funciona en algunas situaciones.

Un agente eficaz no apresurará el proceso aunque los socios estén impacientes por cambiar. Es menos probable que una solución a la que se llegue apresuradamente se mantenga firme con el tiempo. En consecuencia, el agente puede empezar por hablar por separado con las parejas que no se gustan entre sí para fomentar el pensamiento racional. En casos extremos, es posible que las parejas nunca se reúnan. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el agente reunirá a los socios en el momento adecuado para analizar las opciones disponibles. Sea cual sea el foro, las acciones del agente y todo el proceso de búsqueda de resoluciones deben basarse en las siguientes premisas:

• La elección final recae en los propios socios. Otros pueden facilitar la comprensión y la clasificación de las opciones. Solo los socios pueden decidir.

• Puede que ningún socio consiga todo lo que quiere, pero puede haber una solución en la que todos ganen. Al desenredar el nudo del desacuerdo, a cada pareja le irá mejor que a él o ella en la actualidad. Más allá de eso, es probable que cada socio renuncie a algo codiciado para que el otro también pueda ganar.

• Es poco probable que una solución en la que los socios estén de acuerdo surja de una vez. Una buena solución —una que sea aceptable a largo plazo— exige un compromiso de tiempo por adelantado. Además, se necesitará paciencia a medida que las ideas vayan y vengan.

• En muchos casos, la situación tiene su propia lógica. Algunos socios son mejores en algunas cosas; otros en otras cosas. Los intereses y las motivaciones de los socios individuales pueden apuntar en direcciones particulares. Y las necesidades de la empresa exigen capacidades identificables que mejor satisfagan personas específicas. Se necesita una discusión para sacar estas cosas a la luz.

• La discusión abierta no es lo mismo que un acuerdo. Durante las primeras conversaciones, cada socio conserva todos los derechos contenidos en el acuerdo de asociación escrito o verbal. Cada socio puede ayudar a encontrar posibles soluciones sin comprometer su posición en el acuerdo final.

Discutir extensamente los puntos anteriores con el agente es un tiempo bien empleado. Parte del objetivo es una mentalidad en la que cada socio crea que puede haber una mejora significativa en la vida empresarial y personal. A medida que los socios acepten estas ideas, comenzarán los siguientes pasos.

Desatar el nudo

Los socios en desacuerdo pueden resolver los nudos de desacuerdo de diversas maneras:

Encuentre formas de sacar provecho de la asociación. Las asociaciones suelen formarse porque dos personas tienen habilidades complementarias. Estos acuerdos de trabajo para dos personas pueden evitar que toda la complejidad de una empresa recaiga en un solo par de hombros. Cada socio puede centrarse en una parte del negocio con la confianza de que otras partes tienen el control. Es un acuerdo poderoso. Sin embargo, en los desacuerdos profundos, algo va mal. Con frecuencia, uno o ambos socios pueden empezar a cuestionar al otro. En otro patrón común, los socios no coordinan su trabajo. Cada uno procede como mejor le parezca, pero, por muy que valga la pena, las distintas contribuciones no van de la mano.

Para salvar la asociación, es necesario definir, separar y respetar con más cuidado las funciones de los socios, y es necesario establecer una mejor coordinación. Parte de la redefinición de las funciones debería reducir la igualdad de los socios en la gestión diaria de la empresa. Puede que los socios compartan las recompensas a partes iguales, pero hay que persuadir a un socio de que se centre en un área de especialización (ventas o ingeniería, por ejemplo) y al otro que asuma la responsabilidad de director ejecutivo de operaciones. Es posible tomar una medida para hacer cumplir las nuevas funciones. El socio ejecutivo operativo puede rendir cuentas a un «comité ejecutivo», «consejo de administración» o algún organismo designado de este tipo que incluya a una tercera persona externa. Sin embargo, la tercera persona debería ser algo más que un desempate. Debería aportar habilidades a la dirección general de la empresa que se ganen el respeto de los socios.

Algunas personas heredan sus funciones de asociación. Yo las llamo asociaciones matrimoniales a escopeta. Y en este caso también (aunque quizás con menos probabilidades), una asociación en disputa podría salvarse con funciones separadas y bien definidas. Pero dado que estas relaciones rara vez se basan en habilidades complementarias y en el respeto mutuo, probablemente sea mayor la necesidad de que un tercero fuerte ayude a hacer cumplir las funciones de las parejas que no se han elegido entre sí en primer lugar.

Algunas asociaciones, ya sean matrimonios a tiros o no, son tan inestables que no se pueden resolver. Por ejemplo, aunque uno de los socios esté bien cualificado y el otro no, mientras el socio menos cualificado se niegue a enfrentarse a ese hecho, la situación no se puede arreglar. En casos como estos, seguir uniendo la asociación no tiene sentido. Solo se despegará una y otra vez. Probablemente sea mejor pasar a una de las otras opciones.

Estoy de acuerdo en que todos los socios darán un paso atrás. Contratar a un CEO de fuera puede ser una buena solución, como descubrió una empresa con demasiados jefes. En este negocio familiar, una hermana y dos hermanos con puntos de vista diferentes ocupaban puestos en la alta dirección. El marido de otra hermana trabajaba en un nivel inferior, pero pensaba que debía alzar la voz si pensaba que se habían tomado decisiones que iban en contra de los intereses de su esposa. Las diferencias de opinión entre los miembros de la familia eran tan grandes que quizás solo sus vacaciones largas y escalonadas permitieron que el negocio saliera adelante. Sin embargo, la compra por parte de un miembro de la familia había sido imposible porque los familiares fijaban un precio excesivamente alto.

Con un consejo, la familia encontró a un director ejecutivo de primer nivel para que trabajara para ellos. Pero cuando se le contactó, el ejecutivo estipuló que dirigiría la empresa solo si se le daba el control a través de un fideicomiso con derecho a voto y si todos los miembros de la familia renunciaban. Las discusiones familiares que siguieron fueron acaloradas, pero el forastero cumplió sus condiciones. La secuela: el negocio funcionó bien y de forma rentable con el nuevo CEO. Finalmente, compró la empresa en condiciones favorables para la familia.

Recurrir a un CEO contratado puede ser apropiado, especialmente si los socios reconocen que la complejidad de sus trabajos supera sus capacidades. Nadie tiene por qué tener la culpa para que esto suceda. De hecho, haber hecho crecer una asociación hasta un tamaño que requiera una dirección capacitada y experimentada es una medida del éxito. Del mismo modo, dejar la dirección de un negocio que ha heredado es preferible a quedarse mientras el negocio se derrumba a su alrededor.

La dificultad consiste en encontrar y ponerse de acuerdo sobre la persona adecuada para que se haga cargo de la dirección. Muchas de las personas mejor cualificadas dirigen sus propios negocios. Pero con una buena búsqueda y con los incentivos adecuados, puede que se encuentre un director de operaciones. Sin embargo, esta medida puede simplemente llevar los desacuerdos de asociación del nivel operativo al nivel de la junta directiva.

El argumento a favor de que los socios den un paso atrás para ser reemplazados por un nuevo director ejecutivo puede basarse en la expectativa de que algo diferente suceda después. Quizás la venta de la empresa sea la solución más probable a largo plazo. Pero antes de dar ese paso irreversible, los socios tal vez acuerden sentarse a investigar otros caminos o para ver si el tiempo suaviza sus desacuerdos. O un socio puede resistirse a la venta, pero aceptar la mitad del paso de entregar las operaciones a un experto forastero. (Los fideicomisos con derecho a voto se utilizan a veces para evitar la intrusión de los socios que aceptan quedar marginados).

Llegue a un acuerdo de compra y venta. Con los acuerdos de compra y venta entre socios, pasamos a soluciones que pueden resultar más difíciles de acordar, pero que con más seguridad excluyen futuros desacuerdos. A grandes rasgos, uno de los socios se hace cargo del negocio; el otro u otros reciben el dinero.

En una situación, dos socios estuvieron en total desacuerdo durante tres años. De vez en cuando trataban de hablar de las diferencias, pero era en vano. Un socio se ofreció a comprar al otro o, a regañadientes, a vender al mismo precio. El otro se negó a comprar o vender. En ese momento, el abogado de la empresa, respetado por ambos, asumió un papel más activo. Anteriormente había aconsejado: «Resolver sus diferencias. Los dos son personas sensatas. Los conflictos surgen en los matrimonios. Muchas parejas las resuelven. Esfuércese más». Pero con el paso del tiempo, el abogado cambió a: «Bueno, ya veo que no se van a reunir. Los dos están sufriendo. Le aconsejo que presente ofertas selladas».

Eso no ocurrió de inmediato. Sin embargo, finalmente, el abogado convenció al socio, que no deseaba comprar ni vender, de que aceptara la subasta. Tal vez porque tenía menos confianza en sí mismo a la hora de dirigir el negocio solo, este socio presentó la oferta más baja y perdedora.

En algunas situaciones, un socio puede ser la opción lógica para ser el propietario superviviente. La experiencia, las habilidades administrativas, la motivación, la energía y un mayor conocimiento del negocio pueden apuntar en una dirección. Sin embargo, un factor adicional importante es la voluntad del comprador de gestionar el riesgo financiero que implica una compra. Puede que el comprador tenga que comprometer una gran parte de sus fondos, aceptar pagos futuros fijos o contingentes y también ser cofirmante del aumento de la deuda corporativa contraída por la empresa.

Para las parejas en desacuerdo es difícil aceptar a una persona antes que a la otra como candidato lógico. Por lo tanto, especialmente en este momento, hay que hacer hincapié en lograr una solución en la que todos ganen y en evitar la codicia y la venganza. El plan es optimizar la ganancia de ambos. Si uno de los socios puede gestionar el negocio de forma más eficaz que el otro, la rentabilidad financiera puede ser mayor para ambos, al condicionar parte del precio de compra a la rentabilidad futura.

Cuando los socios no puedan ponerse de acuerdo sobre un superviviente lógico o sobre el precio y las condiciones negociados, tal vez puedan resolver sus diferencias mediante algún tipo de subasta. Las opciones son:

• Ambos socios presentan ofertas selladas de precio y condiciones, y el mejor postor compra al otro. Para poder comparar fácilmente las ofertas, las condiciones de puja pueden especificar un anticipo mínimo y un tipo de descuento para pagos futuros. Además, se puede acordar de antemano que el vendedor mantendrá las acciones de la sociedad (acciones) en depósito en garantía para pagos futuros. Como alternativa, el mejor postor puede comprar la empresa con la media de las dos ofertas.

• De antemano, un socio hace una oferta de precio y condiciones para comprar el otro. El segundo socio decide entonces aceptar el precio y las condiciones o puede, en las mismas condiciones, comprar al postor original.

• Un socio hace una oferta por la empresa a un precio y condiciones, no como una subasta sino como una propuesta sencilla. La otra parte puede aceptar, negociar o negarse.

Divida el negocio. Algunas asociaciones son propietarios de dos o más negocios que se pueden separar. Los socios pueden dividir el negocio total con una compensación para el socio que se quede con la parte menos valiosa.

Venda el negocio. Algunas situaciones requieren una venta directa a un tercero. Los socios pueden considerar que vender la empresa es un paso positivo para resolver sus conflictos. O incluso si las parejas actuales son capaces de seguir viviendo con los desacuerdos, tal vez consideren conveniente una venta para evitar transmitir el conflicto a la siguiente generación. (Este parece haber sido el caso de los dos hermanos descritos anteriormente, cuyos desacuerdos se remontan a la época en que sus hijos entraron en el negocio).

Hay otros motivos para vender a un tercero. Es posible que la empresa haya llegado a un punto que va más allá de la capacidad de gestión de cualquiera de los socios. O es posible que ninguno de los socios pueda financiar una compra en condiciones aceptables para el otro. O, en caso de una decepción extrema, es posible que ninguno de los socios pueda soportar la posibilidad de que el otro, como propietario único, dirija el negocio de forma muy rentable. Sería intolerable que el vendedor se reuniera con su adinerada expareja en el club de campo.

Si la empresa se va a vender a un tercero, en la mayoría de los casos es importante contratar los servicios de alguien especializado en la venta de empresas. No se trata de un agente de negocios, sino de alguien que trabaja para usted, el vendedor. Sus servicios incluyen ayuda para encontrar compradores, asesoramiento sobre los precios de la empresa y habilidades para negociar y estructurar el acuerdo de compra. Los socios solo pueden vender una empresa una vez en la vida. El especialista se gana la vida sabiendo cómo presentar un negocio en venta, cómo encontrar compradores, cómo negociar y cómo gestionar los asuntos fiscales y legales. Asegúrese de encontrar a alguien con experiencia sustancial y recomendaciones sólidas confirmadas directamente con antiguos clientes.

Liquide el negocio. Se trata de una forma modificada de las opciones descritas anteriormente. Si una empresa es propietaria de activos que tienen un mercado preparado (como bienes raíces), los activos se pueden vender y la empresa liquidar. Eso es como vender el negocio. O cada uno de los socios que se separan puede quedarse con activos de un valor comparable. Eso se diferencia de dividir la empresa solo en que la empresa se retira.

No hay una solución mejor cuando los socios no están de acuerdo. Las consideraciones empresariales y personales deben sopesarse detenidamente para llegar a una solución que se adapte a cada caso. Pero esto solo puede ocurrir si los socios están dispuestos a aceptar, sin grandes prejuicios, un proceso de resolución que les ayude a examinar las metas y las opciones con cuidado.

Los desacuerdos se han abordado de otras maneras. Ha habido ultimátums, demandas, tergiversaciones, amenazas, robos y más. Pero acciones como estas nacen de la desesperación y solo empeoran las cosas. Así que, aunque no es fácil encontrar soluciones constructivas, insto a los socios que se han peleado a que no sufran junto con el status quo. Creo que es la opción más cara para su vida personal y para sus negocios.