Cuando los gerentes descargan su estrés en sus empleados

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Adam dirigía un negocio de 500 millones de dólares. La empresa tenía una fuerte trayectoria ascendente, el mayor competidor ocupaba un lejano segundo lugar y su junta lo adoraba.

Pero había un problema. A pesar de que su empresa tenía un buen desempeño, la productividad de sus empleados parecía lenta. Los diseños requerían innumerables iteraciones, el desarrollo estaba plagado de retrasos y el control de calidad encontró errores en vísperas del lanzamiento de los principales productos.

Es más, cuatro altos ejecutivos dejaron la empresa el año pasado. Todos dijeron públicamente que sus razones eran las oportunidades profesionales que no podían dejar pasar o las obligaciones familiares. Adam también fue su tercer asistente ejecutivo en otros tantos trimestres.

Adam pensaba que el problema estaba en sus empleados. Dedicó muchas horas a revisar el trabajo de su equipo y descubrió que sus esfuerzos eran insatisfactorios. Nadie parecía capaz de imaginarse el futuro ni de hacer preguntas críticas tan bien como él. Ojalá la gente pudiera leerle la mente para no tener que volver a explicar continuamente la estrategia y cómo responder a las cambiantes condiciones del mercado.

Adam estaba estresado, frustrado y perplejo. Parecía ser el único que encuentra problemas y hace que la gente rinda cuentas. Se sentía solo. Aunque podía ver el futuro de su negocio, parecía ciego ante los problemas inmediatos dentro de sus paredes corporativas.

Entrevisté a varios colegas de Adam para tratar de entender lo que estaba pasando. El mayor problema fue una sorpresa para Adam: el problema era_él_. La gente odiaba trabajar para él. Lo describieron como un imbécil, un microgerente y un acosador. Incluso los altos ejecutivos que dejaron la empresa indicaron, al confiar en sus amigos, que se iban por culpa del CEO.

Adam no está solo. Su comportamiento y su falta de autoconciencia son muy comunes en los altos ejecutivos. He trabajado con cientos de directores ejecutivos y altos ejecutivos y he entrevistado a casi mil personas que trabajan con ellos. Estas «entrevistas de 360 grados» proporcionan a mis clientes de entrenamiento comentarios de sus subordinados directos, compañeros y superiores, un círculo completo de personas que trabajan con ellos. El estribillo más común que escucho es que los ejecutivos son «duros con la gente».

Tratar mal a las personas tiene un alto coste, y es respaldado por la neurociencia. El comportamiento agresivo de un jefe hace que los miembros del equipo se sientan amenazados. La respuesta a las amenazas hace que el cerebro de los empleados se inunde de sustancias químicas del estrés y les drena oxígeno y glucosa, lo que reduce su capacidad de pensar. Debido a su deterioro de la química cerebral, tienen dificultades para recordar cosas, ser creativos, resolver problemas o asimilar nueva información. ¡No es de extrañar que Adam se sintiera frustrado porque parecía ser el único capaz de innovar y ofrecer un rendimiento superior!

Para entender qué lleva a las conductas de acoso, primero tenemos que entender las presiones a las que se enfrentan los altos ejecutivos todos los días. Deben ofrecer valor a las juntas directivas impacientes, a los accionistas exigentes y a los mercados caprichosos. Las apuestas se miden en miles de millones de dólares. La presión puede sacar lo peor de cualquiera de nosotros. Piense en el estrés al que estaba sometido la última vez que alzó la voz. En puestos que los ponen bajo el microscopio y con una alta presión, los ejecutivos también son susceptibles a tener su cerebro secuestrado en una respuesta de lucha o huida. Intentan recuperar la sensación de control ejerciendo el dominio sobre sus empleados.

Si tiene un trabajo de mucha presión en el que no está satisfecho con el desempeño de quienes lo rodean, considere si puede ser parte del problema. Entonces empiece a cambiar las cosas siguiendo estos pasos:

Escuche con curiosidad

Durante las dos primeras semanas después de compartir los datos de mi entrevista con él, Adam quedó destripado por los comentarios que había recibido. Se sentía conmocionado y avergonzado y quería dejar de fumar. Al darse cuenta de que estos problemas lo seguirían dondequiera que fuera, decidió abordarlos. El primer paso fue escuchar más profundamente. Hizo preguntas para obtener más detalles. También le pidió a uno de sus subordinados directos que le diera su opinión después de cada reunión del equipo ejecutivo. Como resultado, Adam se enteró de que la forma en que indagaba en los detalles asustaba a la gente. Pensaban que habían fracasado o que estaban a punto de fracasar.

Empezar de a poco

Los que tienen más éxito, como Adam, suelen intentar abordar todos los comentarios negativos a la vez. Es probable que este enfoque logre el mismo grado de éxito que correr una maratón con poco o ningún entrenamiento. En cambio, acordamos empezar por abordar solo cuatro comportamientos despacio. Adam tomó una medida para mejorar cada comportamiento al menos una vez al día, en lugar de intentar incorporar cuatro comportamientos nuevos a la vez, en cada reunión. Al final de cada día, Adam rellenaba un Lista de sí, una sencilla lista de verificación para solidificar sus nuevos hábitos.

Calibre sus respuestas

Los comentarios y reacciones de Adam se amplificaron debido a su título. Un simple surco en el ceño era probable que generara rumores sobre la vida útil de un empleado o producto. Para abordar esto, Adam aprendió a dar perspectiva con sus comentarios. Empezó a usar una escala para representar lo que sentía por algo. Por ejemplo, diría: «En una escala del 1 al 10, donde el 10 es importante, mis opiniones sobre los gráficos de este sitio son un 3 en términos de necesidad de cambio. No retrase el comunicado para ver mis comentarios». Con esta nueva claridad, su equipo se sintió facultado para decir no a algunas de sus solicitudes.

Fijar expectativas

Sea sincero sobre lo que necesita de sus empleados. Hay veces en las que tiene que pedirle a su equipo que realice tareas que no les resultarán agradables. Les ayuda a tener una idea del alcance y a entender por qué las tareas son esenciales para que puedan anticipar mejor el tiempo que van a dedicar a la obra. Esto también hará que sea menos probable que se quejen. Por ejemplo, Adam se preparaba para hacer pública su empresa y tenía una larga lista de detalles aparentemente quisquillosos que había que limpiar. La mitad de los ejecutivos de Adam nunca habían hecho pública una empresa. Al compartir de forma proactiva su lista de cientos de tareas importantes (y a menudo desagradables) con su equipo, Adam ayudó a sus empleados a entender lo que necesitaba y por qué. Establecer expectativas claras ayudó a evitar que Adam se frustrara y gritara a su personal. En respuesta, sus empleados evitaron retrasos cercanos a los hitos críticos. Aunque no siempre les gustaran sus listas de tareas pendientes, el personal de Adam tenía una mayor sensación de previsibilidad y, por lo tanto, de seguridad en sus trabajos.

Dividirlo en trozos

Adam tenía la costumbre de aprovechar las tardes y los fines de semana para inundar sus subordinados directos con correos electrónicos, maratonianos documentos de comentarios y listas de tareas pendientes. ¿El resultado? Falta de acción porque la gente estaba abrumada e insegura de qué priorizar. Tras recibir comentarios, Adam aprendió a dividir uno de sus correos electrónicos largos en cinco más cortos y a enviar solo el primero. La gente que lo rodeaba empezó a actuar más rápido, y Adam rara vez tenía que enviar los siguientes correos electrónicos porque descubrían las cosas por sí mismos. Además, cuando Adam hacía varias solicitudes, tenía cuidado de priorizarlas.

Dos años después de la primera serie de entrevistas, volví a hablar con el equipo de Adam. El consenso fue mucho más positivo. Un subordinado directo comentó que tenía miedo de volver a trabajar con Adam y que estaba encantado de verlo «un 1000% mejor». Adam había pasado de ser el jefe arrogante e irrespetuoso que recordaba a alguien que escuchaba a sus empleados. Ahora confía en Adam y le gusta trabajar con él.

Al seguir los pasos anteriores, Adam mejoró su comunicación. Su personal ahora entiende mejor sus prioridades y atiende sus solicitudes, en menos tiempo y con menos errores. Esto ha permitido a Adam crear un futuro aún mejor para su empresa y sus empleados, dando rienda suelta a una ventaja competitiva que está creando longevidad con sus subordinados directos y en el mercado.