Cuando los directivos se derrumban ante la presión, también lo hacen sus equipos

Anthony Lee/Getty Images

Como líder, gran parte de lo que hace es relativamente olvidable. No queremos insultar, pero sus acciones rutinarias en los días de rutina las llevan a cabo sus subordinados directos también, bueno, rutinarias.

Pero para los días que no son rutinarios (los días en los que está bajo las armas, siente el calor o es llevado al límite), la forma en que responde bajo la presión deja una impresión indeleble en las personas que lo rodean. Nuestras investigaciones más recientes demuestra que su temperamento en estos momentos cruciales tiene un enorme impacto en el rendimiento de su equipo.

Cuando caiga el martillo, ¿está tranquilo, sereno, sincero, curioso, directo y dispuesto a escuchar? Sería ideal, ¿no? ¿O sus subordinados directos lo describirían como molesto, enojado, de mente cerrada, rechazador o incluso retorcido?

En una encuesta en línea, pedimos a más de 1300 personas que describieran el estilo de su líder en situaciones de estrés y el impacto de ese comportamiento en su trabajo. Hemos descubierto que la gran mayoría de los directivos y líderes ceden ante la presión. En concreto, los encuestados informaron que, cuando estaban bajo presión:

• El 53% de los líderes son más cerrados y controladores que abiertos y curiosos.
• El 45% está más molesto y emocional que tranquilo y tiene el control.
• El 45% ignora o rechaza en lugar de escuchar o tratar de entender.
• El 43% está más enfadado y acalorado que tranquilo y sereno.
• El 37% evita o elude en lugar de ser directo e inequívoco.
• El 30% son más astutos y engañosos que sinceros y honestos.

Un ejecutivo con el que trabajamos fue inflexible y deliberado a la hora de crear un ambiente divertido y de apoyo en el que su equipo se sintiera seguro de probar cosas nuevas. Veía su papel como apoyar a las personas y desarrollar el talento. Sin embargo, para su sorpresa, la mayoría de su equipo lo calificó de «imbécil». Mientras describíamos una época en la que su equipo lo encontró muy «imbécil», dijo: «Sé lo que piensa: piensa que soy una especie de hipócrita. Pero no lo estoy. El noventa y cinco por ciento de las veces, soy el tipo divertido y solidario que he descrito. Solo el cinco por ciento de las veces cuando pierdo los estribos o me olvido de lo que debo hacer y digo estupideces como esas. Esas declaraciones no reflejan con precisión quién soy».

Y aunque su equipo estuvo de acuerdo en que era genial el 95 por ciento de las veces, este comportamiento no rutinario dejó una impresión duradera. Su equipo pensó que fueron esos pocos momentos —el cinco por ciento de los momentos en los que había mucho en juego y había mucha presión— los que revelaron la verdad sobre quién en serio es.

Y hay más en la historia. La investigación descubrió que cuando los líderes ceden ante la presión, no solo perjudica su influencia, sino que también perjudica a sus equipos. Los encuestados dijeron que cuando su líder se queda quieto o explota bajo presión, los miembros de su equipo tienen la moral más baja; tienen más probabilidades de no cumplir con los plazos, los presupuestos y los estándares de calidad; y actúan de manera que ahuyenta a los clientes.

Nuestra investigación lo reforzó. Según sus subordinados directos, uno de cada tres líderes era alguien que no puede hablar ni entablar un diálogo cuando hay mucho en juego. Y cuando los líderes no practican un diálogo eficaz en situaciones de estrés, es más probable que los miembros de su equipo se planteen dejar su trabajo que los equipos dirigidos por alguien que puede mantener el diálogo cuando está estresado. Los miembros del equipo también tienen más probabilidades de cerrar y dejar de participar, menos probabilidades de ir más allá en sus responsabilidades, más probabilidades de que se sientan frustrados y enojados y más probabilidades de quejarse.

El descarado estilo de comunicación de un líder también tiene un efecto dominó en la moral y la psique del equipo. Un empleado de una gran empresa multinacional nos dijo que sus líderes directos eran pésimos en las conversaciones de alto riesgo, y cuanto más intentaba alzar la voz y participar, más violentos verbalmente se volvían sus líderes. Sus colegas de primera línea y él guardaron cada vez más silencio. Fue tan malo que la gente adoptó la actitud: «Me pagan lo suficiente para que no se vaya y me esfuerzo lo suficiente como para que no me despidan». También adoptaron el dicho: «1000 dólares a la semana para las escondidas». No es que estuvieran un poco desconectados; evitaban deliberadamente la dirección, contribuían con lo menos que podían salirse con la suya y recogían su cheque al final de cada semana.

Nuestra investigación lo reforzó. Según sus subordinados directos, uno de cada tres líderes era alguien que no puede hablar ni entablar un diálogo cuando hay mucho en juego. Y cuando los líderes no practican un diálogo eficaz en situaciones de estrés, es más probable que los miembros de su equipo se planteen dejar su trabajo que los equipos dirigidos por alguien que puede mantener el diálogo cuando está estresado. Los miembros del equipo también tienen más probabilidades de cerrar y dejar de participar, menos probabilidades de ir más allá en sus responsabilidades, más probabilidades de que se sientan frustrados y enojados y más probabilidades de quejarse.

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Veamos un ejemplo para ver cómo unas cuantas habilidades sencillas pueden ayudar a un líder a dar lo mejor de sí mismo incluso cuando hay presión. Imagine que acaba de llegar de una reunión con un cliente, su jefe y el jefe de su jefe, y no le fue bien. Pensaba que el acuerdo de su empresa con el cliente estipulaba una entrega del pedido en 15 días. Pero eso no era lo que especificaba realmente el contrato. El plazo era de 10 días, por lo que usted y su equipo siempre han estado fallando. Su jefe y su jefe estaban avergonzados y enojados y, al salir de la reunión, le pusieron la responsabilidad de arreglar la situación lo antes posible. Ahora, tiene que volver a su equipo, incluido el oficial de contratos que originalmente malinterpretó el contrato, y hacer que dediquen el trabajo vespertino y de fin de semana que será necesario para cumplir con los plazos de esta semana.

• Determine qué es lo que en serio quiero. Está humillado y enfadado y culpa a su oficial de contratación por el error. Pero antes de dejar que sus emociones se apoderen, deténgase y pregúntese: «¿Qué es lo que realmente quiero a largo plazo, para mí, para el oficial de contratación y para el equipo?» La respuesta a esta pregunta es su estrella polar, el propósito que guía sus acciones. En este momento, puede que tenga ganas de demostrarle al oficial de contratación que está enfadado, pero ¿es productivo a largo plazo? En su lugar, céntrese en un destino positivo, como «Mostrar lo mejor de mí» o «Asegurarme de que el equipo entiende mi aprecio por el sacrificio que voy a pedirles que hagan», por ejemplo.
• Desafíe su historia. Sería fácil convertir al oficial de contratación en el villano. No solo suena plausible, sino que también lo convertiría en inocente, incluso en una víctima. Se sentiría justificado en su enfado. Sin embargo, los mejores líderes desafían sus historias. Así que podría preguntarse: «¿Por qué una persona racional, razonable y decente podría cometer el error que cometió?» y «¿Qué papel desempeñé al permitir que su error pasara desapercibido ni se corrigiera?» Estas preguntas nos hacen pasar de ser un juez enfadado a ser un curioso solucionador de problemas y nos hacen mucho más eficaces como líderes.
• S empezar con los hechos. Cuando estamos enfadados, empezamos con nuestras emociones, no con los hechos. Los líderes expertos reducen la tentación de lanzar acusaciones y recopilan los hechos. Concretamente, céntrese en lo que esperaba: los compromisos, normas, políticas o objetivos que no se cumplieron. A continuación, añada lo que haya observado: las acciones específicas con fechas, horas, lugares y circunstancias, según sea necesario. No añada sus conclusiones, opiniones o juicios. Como los hechos son neutrales y verificables, se convierten en puntos en común para la resolución de problemas.
• Cree seguridad. Cuando está bajo presión con su trabajo o su reputación en juego, ¿cómo enciende un fuego en las filas de su equipo sin mostrarles su enfado? ¿Puede hacer que su equipo haga las horas extras que necesitará sin amenazarlos? La respuesta corta es sí. Nuestro estudio mostró que los equipos trabajan más duro y de forma más eficaz si el jefe no pierde los estribos con ellos. Así que no tiene que amenazar. Comparta su intención positiva diciendo algo como: «No se trata de culpar, se trata de arreglar. Quiero que nos centremos en cómo podemos resolver nuestro problema inmediato. Entonces podemos dar marcha atrás para encontrar formas de evitar que vuelva a suceder». Al enmarcar su intención, hace que su equipo se centre en lo que tiene que hacer y no en cómo los maltratan.

Cuando sube la temperatura en el trabajo, la mayoría de nosotros no estamos en nuestro mejor momento. Si ha perdido los estribos en el pasado, sea amable consigo mismo. Puede volver a hacerlo. Pero no se desanime ni se deje llevar por la autocomplacencia. Pregúntese: «Cuando más importa, ¿quién soy?» Si bien no es fácil dar lo mejor de sí mismo bajo presión, es increíblemente importante. Son momentos decisivos para usted y su equipo.