¿Cuándo tiene sentido un enfoque regional de la DEI para las empresas multinacionales?

Mientras los CHRO de las grandes empresas se enfrentan a las políticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de sus organizaciones, los líderes de las empresas multinacionales deben plantearse una pregunta adicional: ¿La estrategia, los recursos y las inversiones de la DEI deberían centralizarse y gestionarse desde la sede central? ¿O deberían estar descentralizados, de forma que las empresas tengan equipos regionales de DEI en los países en los que operan?

Para responder a esta pregunta, Gallup colaboró con la Iniciativa de Inclusión de la Escuela de Economía y Ciencias Políticas de Londres en un estudio destinado a entender cómo más de 100 CHRO de grandes empresas con organizaciones con sede en las Américas, Europa, Oriente Medio y África despliegan equipos de DEI y apoyan las actividades e iniciativas de la DEI.

La centralización domina, pero ¿es óptima?

Más de tres de cada cuatro empresas (el 77%) tienen equipos de DEI centralizados, según los CHRO a los que se les preguntó cómo describir mejor la estructura de sus equipos de DEI. Un Director de Recursos Humanos de una gran empresa de tecnología mundial dijo que centralizaban sus equipos para reducir la duplicación de esfuerzos y las capacidades inconsistentes en toda la organización. La esperanza era que sus esfuerzos crearan una mayor coherencia y alineación organizacional.

Sin embargo, descubrimos que las organizaciones con equipos de DEI descentralizados tienen un mayor impacto empresarial. Casi la mitad (el 47%) de los CHRO con equipos descentralizados creen que sus iniciativas de DEI contribuyen a lograr los objetivos empresariales, en comparación con solo el 38% de las empresas con equipos centralizados.

Los líderes con equipos de DEI descentralizados también tenían el doble de probabilidades de decir que su organización invertiría más recursos en sus esfuerzos de diversidad e inclusión que los que tenían equipos más centralizados: el 19 frente al 8%, respectivamente. Esta diferencia en el crecimiento previsto de la inversión es significativa, sobre todo teniendo en cuenta la tendencia mundial a ralentizar el crecimiento de las inversiones en DEI en los últimos dos años. En mayo de 2022, el 84% de los CHRO le dijo a Gallup sus inversiones en DEI estaban creciendo; en noviembre de 2023, solo un 18% informó de un crecimiento en las inversiones en DEI.

También descubrimos que las organizaciones con equipos de DEI descentralizados tienen el doble de probabilidades de abordar problemas específicos de la región que las empresas con equipos centralizados. Los programas DEI intentan identificar un desafío organizativo común, como uno relacionado con el género, la edad y la nacionalidad; sin embargo, un programa centralizado puede pasar por alto los desafíos locales, como la diversidad regional en la India o la diversidad minoritaria en los EE. UU. Aproximadamente uno de cada tres CHRO con empresas que despliegan equipos de DEI descentralizados (el 32%) afirma que adapta las políticas de DEI para abordar desafíos regionales específicos, mientras que solo el 16% de los CHRO con equipos centralizados hacen lo mismo.

Diferentes prioridades de DEI

El estudio también encontró diferencias importantes entre los equipos centralizados y descentralizados en la forma en que priorizan los desafíos específicos de la DEI:

Prioridades de las empresas descentralizadas

• Género: El 29% prioriza las cuestiones relacionadas con el género.
• Raza y etnia: El 17% se centra en la diversidad racial y étnica.
• Edad/generación: El 11% aborda la diversidad generacional.
• LGBTQ+: El 9% hace hincapié en la inclusión LGBTQ+.
• Discapacidad: El 9% prioriza los asuntos relacionados con la discapacidad.

Prioridades de las firmas centralizadas

• Género: El 19% prioriza el género.
• Raza y etnia: El 19% se centra en la diversidad racial y étnica.
• Cultura y nacionalidad: El 16% aborda la diversidad cultural y nacional.
• LGBTQ+: El 11% hace hincapié en la inclusión LGBTQ+.
• Veterano/militar: El 9% prioriza las cuestiones militares y de los veteranos.

Estas diferencias en la priorización y el enfoque importan menos que el hecho de que haya son diferencias: Cuando las organizaciones deciden centrarse en un desafío u otro y asignarlos a él, corren el riesgo de desarrollar puntos ciegos que oculten otros temas de alta prioridad que son importantes para su fuerza laboral.

Recomendaciones para los líderes

Para ayudar a los líderes de las empresas multinacionales a equilibrar eficazmente la centralización y la descentralización, evitar los puntos ciegos y ser ágiles con sus inversiones en DEI, recomendamos las siguientes estrategias:

1. Adopte un enfoque combinado.

Si su empresa forma parte de la mayoría con equipos de DEI centralizados, considere la posibilidad de implementar un modelo combinado que combine los puntos fuertes de la centralización y la descentralización. Puede hacerlo desarrollando una estrategia global y un conjunto de métricas centralizadas y, al mismo tiempo, capacitando a los equipos descentralizados para adaptar las iniciativas que aborden los desafíos locales de la DEI.

Lo siguiente es esencial para una estrategia de DEI combinada eficaz:

Representación global: Los equipos centralizados deben representar sus actividades globales. Si el 90% de su empresa está en un solo país, pero los empleados que trabajan allí no están representados en su equipo de DEI, es un error. Si su organización es global, pero su equipo de DEI no, hay que corregir esto.

Redes descentralizadas: Cree un equipo de expertos locales que puedan guiarlo sobre las prioridades de DEI de su mercado y proporcionarle rápidamente comentarios sobre la forma en que se reciben sus decisiones globales.

Una advertencia: no sobrecargue a los empleados marginados o infrarrepresentados que tienen más probabilidades de estar interesados en las iniciativas de DEI y asuma estas funciones. Asegúrese de que los objetivos de desempeño de los líderes locales se reconocen adecuadamente y de que pueden dedicar tiempo suficiente a realizar estas funciones adicionales.

Medir el impacto empresarial a nivel local: Los promedios mundiales pueden enmascarar con demasiada facilidad las diferencias locales. En su lugar, asegúrese de medir las variaciones en el desempeño a nivel local, en lugar de hacer puntos de referencia del desempeño a nivel organizacional. Esto le permite identificar las áreas de rendimiento bueno e inferior y diagnosticar las causas con mayor precisión.

2. Invierta con agilidad.

El relativo éxito de los equipos descentralizados revelado en el estudio subraya la importancia de la flexibilidad y la agilidad de la inversión para abordar los desafíos de la DEI que tendrán el mayor impacto. Los líderes deben asegurarse de que en su estrategia de presupuestación e inversión de la DEI se abordan los siguientes elementos:

Invierta en impulso: Evite distribuir sus presupuestos de manera demasiado uniforme. Tenga en cuenta que el concepto de capital consiste en apoyar a quienes más necesitan ayuda en este momento, en lugar de repartir las inversiones en DEI de manera tan reducida que sea más difícil lograr un impacto significativo.

No exagere con los programas globales: Tenga cuidado de no implementar demasiadas iniciativas amplias que funcionen para algunos empleados pero que no tengan ningún significado o valor para otros. La localización puede llevar a la individualización y aumentar el impacto de la estrategia DEI.

Mejorar los criterios de evaluación de los proyectos: Cree un proceso de solicitud sólido y objetivo que le permita ordenar los proyectos que tienen más probabilidades de tener el mayor impacto, alinearse con los valores de su organización e impulsar el cambio deseado y significativo de la manera más eficiente posible. Asegúrese de evaluar la eficacia de los proyectos elegidos y de probar e iterar los enfoques en función de los resultados para garantizar que funcionan en el contexto local.

3. Elimine los puntos ciegos.

Si bien es crucial establecer prioridades, también es vital que su estrategia de DEI abarque un amplio espectro de dimensiones y cuestiones. Es igualmente importante que los esfuerzos de DEI reflejen y resuenen los aspectos específicos de la diversidad que son más relevante para cada región. Solo así una organización global puede darse cuenta del poder de la diversidad integral y auténtica. Para ayudar a garantizar que su estrategia de DEI es a la vez eficaz y completa:

Evite una agenda de talle único: Vale la pena repetir que las prioridades de la DEI en la sede de su organización probablemente no sean las mismas en todos los países. A menudo, los líderes cuyas empresas tienen una oficina central y una gran fuerza laboral en las Américas o Europa asumen que las iniciativas de DEI deberían ser las mismas en todos los demás países y culturas. Esto casi siempre es un error. Evite adoptar un enfoque de talle único imponiendo la agenda de DEI de su sede en todas partes. Hacerlo aumenta considerablemente el riesgo de no abordar las necesidades regionales críticas en total.

Recopile los comentarios de los empleados: Los comentarios oportunos y precisos de los empleados pueden proporcionar un mapa detallado de los desafíos de la DEI en la organización e informar las decisiones de recursos para ayudar a garantizar que las prioridades mundiales y regionales se abordan adecuadamente. El énfasis en la privacidad y la confidencialidad de las respuestas al encuestar a los empleados fomenta la participación y los comentarios sinceros.

Al navegar por el espectro de la centralización y la descentralización con cuidado, los líderes pueden impulsar cambios significativos en toda la organización, fomentar la inclusión y aprovechar el poder de la diversidad para lograr el éxito en un mundo cada vez más diverso.