Cuando recorte gastos, no pierda de vista la salud de la organización a largo plazo

A medida que avanza el año 2023, el temor a una recesión económica se cierne sobre muchas empresas. El sector tecnológico sigue anunciando despidos y muchas empresas están cerrando las escotillas en previsión de tiempos difíciles. Algunas empresas están frenando las inversiones de capital en 2023, mientras que otras están recortando los presupuestos de viajes, las contrataciones y los aumentos salariales, e incluso algunas prestaciones a los empleados.

Después de tres años de adaptación a unas condiciones empresariales perturbadas por la pandemia, las secuelas de la inflación y los temores de recesión tienen a los líderes luchando por ajustar los presupuestos a un crecimiento más lento de los ingresos. Acosados por la ansiedad de tomar decisiones equivocadas y de tener que dar noticias duras, los líderes suelen ser propensos a tomar decisiones miopes a la hora de recortar gastos. Y cuando se trata de mantener los resultados previstos del recorte de gastos, la mayoría de las organizaciones son pésimas. Según un estudio, sólo el 43% de las empresas consiguen realmente las reducciones de costes a las que aspiran en el primer año, y sólo el 11% puede mantener los comportamientos prudentes hasta el tercer año. El último fracaso se produce al apartar la vista del futuro. Por ejemplo, sólo el 9% de las empresas crean capacidad suficiente para asumir el crecimiento y la innovación que respalden sus aspiraciones a largo plazo.

En lugar de agarrarse a un clavo ardiendo o hacer lo que parece “menos doloroso”, los líderes deben redoblar sus esfuerzos para proteger las aspiraciones a largo plazo y la cultura de su organización. Si se enfrenta a la necesidad de apretarse el cinturón, he aquí algunas formas importantes en las que hemos visto a líderes recortar costes, sin sacrificar la salud a largo plazo de la empresa.

Manténgase centrado en la estrategia, no en los objetivos de costes.

Sólo porque el crecimiento no se haya materializado, o porque factores externos estén contribuyendo a reducir los ingresos y a aumentar los costes, no significa que su estrategia no sea sólida. Los líderes que se lanzan a recortar costes sin reafirmar primero (y ajustar si es necesario) la estrategia de la organización es probable que envíen a sus empresas a un latigazo cervical. Si su estrategia a largo plazo sigue siendo sólida en contraste con el rendimiento y los resultados actuales, es hora de apoyarse en esa estrategia y averiguar cómo hacer reducciones a corto plazo que afirmen los objetivos a largo plazo, en lugar de abandonarlos.

Los líderes que equilibran eficazmente las reducciones a corto plazo y las aspiraciones a más largo plazo se plantean preguntas como: “¿Cuáles de estos gastos están más relacionados con nuestro rendimiento pasado que con los objetivos futuros?” Dirigen el trabajo de reducción de gastos asegurándose de que la organización tiene muy clara su ventaja competitiva prevista y las capacidades que necesitará para alcanzar el éxito en el mercado. Los objetivos de reducción de gastos se convierten en parte de la consecución de la estrategia y, de hecho, pueden intensificar la realización de la estrategia de una organización si se considera una parte continua del funcionamiento de la empresa.

Por ejemplo, los ingresos de uno de nuestros clientes cayeron recientemente un 25% en el lapso de 18 meses. Enfrentados a un drástico recorte de gastos, volvieron a comprometerse con una estrategia que les hacía pasar de un sector de actividad predominante (85% de sus ingresos) a una cartera más distribuida y equilibrada en tres sectores a más largo plazo. No habían avanzado en la estrategia porque los directivos del negocio heredado se resistían al cambio, y el mandato de recorte de costes les proporcionó una palanca necesaria. Como tal, el recorte de costes se centró específicamente en su segmento heredado, lo que les permitió lograr reducciones del 20% en el coste de los bienes vendidos, que apoyaron la inversión simultánea en los dos sectores incipientes, escalando la consecución de sus objetivos. Utilizada estratégicamente, una recesión y sus efectos negativos en el balance final pueden dar a los líderes el mandato que necesitan para avanzar con rapidez y decisión hacia la estrategia del futuro, en lugar de recortar para volver al ayer.

Proteja su trabajo competitivo para que la empresa salga fortalecida.

Demasiados líderes intentan ingenuamente que el recorte de costes sea “justo” y lanzan reducciones generales en toda la organización. Esto es cualquier cosa menos justo. Presupone que todo el trabajo y sus costes resultantes son “iguales”. Para comprender realmente el valor de las actividades que está considerando recortar, analice el trabajo de su empresa en relación con su estrategia dividiéndolo en tres categorías.

En primer lugar, el trabajo competitivo , que suele representar entre el 15 y el 20% de todas las actividades, comprende el trabajo más importante desde el punto de vista estratégico. Invertir 1 dólar en este trabajo debería producir un rendimiento de 5 dólares. Es el trabajo que aporta directamente el valor que le distingue de su competencia.

En segundo lugar, el trabajo de habilitación , que representa otro 15 a 20% de la actividad, es el trabajo que apoya directamente el trabajo competitivo. Por ejemplo, si compite en el servicio al cliente para diferenciarse, el análisis del cliente podría ser su trabajo de habilitación.

El 60 a 70% restante del trabajo es trabajo necesario : Le mantiene en conformidad y mantiene las luces encendidas.

El trabajo competitivo y de capacitación debe organizarse para lograr la máxima eficacia. Aquí es donde se invierte desproporcionadamente en talento y tecnología. El trabajo necesario debe organizarse para lograr la máxima eficacia: realizado en paridad con las empresas competidoras por el menor coste posible. Es en esta última categoría donde debe dirigir sus mayores esfuerzos para recortar costes. Cuando los líderes recortan erróneamente el trabajo de las categorías competitivas y habilitadoras, debilitan sin darse cuenta la capacidad de la organización para crecer cuando las cosas cambien.

Afronte las emociones difíciles antes de empezar.

Tomar decisiones para reducir recursos está plagado de obstáculos emocionales. Usted ya sabe que la gente tiene miedo y desconfía de su enfoque. Es probable que esté ansioso por el resentimiento y la moral baja a los que se enfrentará después de las decisiones, especialmente si los recortes implicarán despidos. Y en un nivel más profundo, puede que se sienta culpable por el daño que infligirá, por los errores que pueda cometer y quizá por no haber hecho un mejor trabajo frenando los gastos. Esta confluencia de emociones empañará sin duda su toma de decisiones si usted se lo permite. Afronte estas emociones de frente antes de iniciar su labor de reducción de gastos.

Considere la posibilidad de encontrar a un compañero de confianza que también se enfrente a la realización de recortes y hable abiertamente con él sobre lo que está sintiendo. A algunos líderes, llevar un diario sobre las emociones también les ayuda a procesarlas. Encuentre una forma de sacar parte de esta energía emocional de su mente para minimizar el riesgo de que empeore las cosas.

Los líderes que no hacen esto corren el riesgo de cargar a la organización con su bagaje emocional de dos maneras. En primer lugar, transmiten su culpabilidad haciéndose las víctimas, hablando abiertamente del dolor de las decisiones. Innumerables vídeos virales de ejecutivos fingiendo lágrimas y angustia han resultado contraproducentes, ya que los empleados sienten un gran resentimiento por la actitud distante que esos líderes mostraron anteriormente. Y en segundo lugar, los líderes intentan suavizar el golpe con declaraciones que empiezan con: “Al menos nosotros….” o “Deberíamos estar agradecidos de que…”. Si su objetivo es preservar las relaciones con quienes deben convivir con sus recortes, afronte sus emociones -y las de ellos- de frente. La humildad, la empatía genuina y el cuidado son fundamentales en la forma de comunicar y aplicar sus decisiones.

Proteja su cultura futura.

No puede evitar cierto impacto en la cultura de su organización después de haber realizado difíciles reducciones de recursos. Pero puede minimizarlo. La confianza se romperá en cierta medida a medida que vaya quitando prioridad a lo que era “misión crítica” el año pasado y limite o elimine privilegios de los que la gente ha llegado a disfrutar, especialmente si la gente debe despedirse de sus colegas. Dos de los mayores asesinos de la confianza a largo plazo son la falta de transparencia en el proceso y la incapacidad de reducir el trabajo en proporción a los recursos. Ambos no hacen más que añadir insulto a la injuria.

Hay que ser lo más transparente posible sobre cómo se harán los recortes, qué criterios se utilizan, quién participa y por qué, y el calendario de las decisiones. Cuanto más misterioso sea el proceso, más se dejará que la gente invente narrativas sobre su injusticia, aleatoriedad e ineptitud. Y esa hipervigilancia permanecerá mucho tiempo después de las decisiones. Algunas organizaciones creen erróneamente que minimizar la transparencia reduce el riesgo de acciones legales o deserciones no deseadas, pero en realidad ocurre lo contrario. Cuanto menos confíe la gente en su proceso o en sus motivos, más supondrán lo peor y querrán vengarse. Pero permitir que la gente tenga una línea de visión razonable sobre cómo y qué eligió recortar les ayuda a ver las dificultades que hay detrás de esas decisiones, aunque no les guste el resultado.

A continuación, debe recortar el trabajo de forma proporcional a los recursos. El nefasto “tenemos que hacer más con menos”, especialmente en un clima laboral caracterizado por todo tipo de renuncias, dañará irreparablemente su futura cultura. Esto es especialmente cierto si los recortes incluyen el personal. Analice cada recorte de recursos a través de la lente de qué productividad o resultados se verán probablemente afectados. Si se encuentra racionalizando que puede mantener los niveles actuales de rendimiento con menos presupuesto o menos cuerpos, sepa que está hipotecando la cultura para proteger unos resultados insostenibles.

Implique a la gente en las decisiones difíciles.

Cuando se enfrenta a decisiones difíciles, su instinto puede ser aislar o resolver los grandes problemas con un pequeño grupo de trabajo. A veces esto se hace en nombre de “proteger” a los empleados de la dura realidad de que los resultados no son lo que tienen que ser. A veces se hace desde un lugar de ego, ya que los altos dirigentes pueden pensar que “no hay nadie más que vea la totalidad del negocio”. Y otras veces se hace porque existe la creencia de que “por eso te pagan tanto dinero”. Aunque estas racionalizaciones tienen cierto mérito, en última instancia son creencias equivocadas que hacen que el recorte de costes se vaya al traste.

Hay varias razones por las que debe implicar a toda la organización en la labor de recorte de costes. En primer lugar, las personas más cercanas al trabajo son las más cualificadas para tomar decisiones inteligentes sobre dónde recortar. Han vivido con el exceso y el despilfarro y probablemente le han estado enviando señales de advertencia mucho antes de que usted decidiera ocuparse de ello. En segundo lugar, los que entienden los entresijos de la organización tienen más probabilidades de ser más duros con el presupuesto que usted porque no quieren pasar por rondas adicionales de recortes.

Por último, están mejor equipados que usted para proteger los puestos de trabajo adecuados y encontrar oportunidades de recorte de gastos, y están más implicados en ello: viven el trabajo todos los días. Si les da permiso y la responsabilidad de tomar decisiones que mejoren sus vidas al tiempo que gestionan los recursos de la organización de forma más eficaz, tomarán la iniciativa de pensar de forma innovadora y para el futuro, en lugar de pensar sólo en las ganancias a corto plazo. El hecho de comprometerse en la difícil tarea de recortar costes aumenta el compromiso de los empleados con las decisiones difíciles con las que tendrán que convivir.

Céntrese en el talento clave y evite pérdidas lamentables.

El recorte de costes casi siempre equivale a tomar decisiones difíciles sobre los empleados. Las organizaciones suelen tener dificultades para hacer recortes cuando se trata de personas reales, especialmente en tiempos de abundancia y crecimiento. Pero la necesidad de reducir su empresa, sus gastos y su plantilla no es una excusa para gestionar de repente el bajo rendimiento que ha ignorado durante mucho tiempo. Deshacerse de los que rinden por debajo de lo esperado no es recortar costes: es cobardía retardada y solidifica el engaño en su cultura.

En lugar de fijarse inútilmente en los talentos deficientes, su tiempo está mejor empleado en identificar e invertir en los mejores talentos cuya confianza podría verse sacudida por estas decisiones. Trabaje para ganarse su confianza y su compromiso de permanecer como parte de la solución y del futuro. La pérdida programada de empleados siempre es difícil. Pero si sus esfuerzos de reducción de costes provocan pérdidas muy “lamentables”, ya sea porque seleccionó a las personas equivocadas o porque su incapacidad para actuar empuja a los mejores talentos a marcharse, las consecuencias perdurarán en el futuro.

Aprenda la lección del crecimiento irresponsable.

Por último, aprenda del dolor de hacer recortes. Muchas organizaciones, especialmente en el sector tecnológico, tienen ahora los huevos en la cara por haber sobreexplotado las oportunidades de crecimiento de los dos últimos años. Su irresponsabilidad ha provocado que decenas de miles de personas se hayan quedado ahora sin trabajo. Preste mucha atención a las áreas en las que encontró hinchazón en los presupuestos, contrataciones excesivas que se infrautilizaron o inversiones que fueron meros caprichos. Esas decisiones representan suposiciones erróneas sobre si el crecimiento era sostenible, exceso de confianza (quizá incluso arrogancia) y probablemente interés propio por parte de quienes presionaron mucho para obtener recursos que no necesitaban. Tenga la humildad de analizar bien y a fondo cómo acabó necesitando hacer recortes en primer lugar. Utilice esas lecciones para desarrollar futuros líderes que puedan ayudarle a aplicarlas y a no repetir el problema cuando las cosas cambien.

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Las reducciones de costes siempre son difíciles. Si se enfrenta a tener que hacer concesiones difíciles para alinear su presupuesto con los ingresos, no pierda de vista el futuro hacia el que quiere emerger. Es la única esperanza que tendrá de llegar a él.