Cuándo deben las empresas invertir en la formación de sus empleados - y cuándo no

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Según un informe del sector, las empresas estadounidenses gastaron más de 90.000 millones de dólares en actividades de formación y desarrollo en 2017, lo que supone un incremento interanual del 32,5 %. Mientras que muchos expertos destacan la importancia y los beneficios del desarrollo de los empleados -una mano de obra más competitiva, una mayor retención de los empleados y un mayor compromiso de los empleados-, los críticos señalan una dolorosa falta de resultados de estas inversiones. En última instancia, hay verdad en ambas perspectivas. La formación es útil en ocasiones, pero a menudo fracasa, sobre todo cuando se utiliza para abordar problemas que en realidad no puede resolver.

Muchos líderes bienintencionados ven la formación como una panacea para oportunidades de aprendizaje o problemas de comportamiento evidentes. Por ejemplo, hace unos meses, una empresa global de servicios financieros me pidió que diseñara un taller para ayudar a sus empleados a ser menos burocráticos y más emprendedores. Su objetivo era formar a la gente para que dejara de esperar la aprobación de sus jefes y, en su lugar, se sintiera capacitada para tomar decisiones por sí misma. Esperaban que, como resultado, las decisiones se tomaran más rápidamente. Aunque la empresa parecía dispuesta a invertir, un programa de formación no era la forma adecuada de introducir el nuevo comportamiento que querían que aprendieran sus empleados.

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La formación puede ser un medio poderoso cuando hay pruebas de que la causa fundamental de la necesidad de aprendizaje es una habilidad no desarrollada o un déficit de conocimientos. Para esas situaciones, un programa bien diseñado con contenidos personalizados, material de casos relevantes, práctica de desarrollo de habilidades y una medición final de la adquisición de habilidades, funciona muy bien. Pero, en el caso de esta organización, la falta de habilidades tenía muy poco que ver con su problema. Tras preguntar a los líderes de la organización por qué sentían la necesidad de formación, descubrimos que las causas profundas de su problema tenían más que ver con:

• Procesos de toma de decisiones ineficaces que no aclaraban a qué líderes y grupos pertenecían las decisiones.
• Autoridad estrechamente distribuida, concentrada en la cúspide de la organización
• Ausencia de expectativas mensurables de que los empleados tomaran las decisiones
• Ausencia de tecnologías para trasladar rápidamente la información a quienes la necesitaban para tomar decisiones

Dados estos problemas sistémicos, es poco probable que un programa de formación hubiera tenido un resultado productivo o sostenible. Peor aún, podría haber sido contraproducente, haciendo que la dirección pareciera desubicada.

El aprendizaje es una consecuencia del pensamiento, no de la enseñanza. Se produce cuando las personas reflexionan y eligen un nuevo comportamiento. Pero si el entorno laboral no apoya ese comportamiento, un empleado bien formado no marcará la diferencia. He aquí tres condiciones necesarias para garantizar que una solución de formación cuaje.

1. Los sistemas internos apoyan el nuevo comportamiento deseado. Detectar un comportamiento no deseado es sin duda una pista de que algo tiene que cambiar. Pero el origen de ese comportamiento no deseado puede no ser una falta de habilidad. Los comportamientos individuales en una organización están influidos por muchos factores, como: la claridad con la que los directivos establecen, comunican y se atienen a las prioridades, lo que la cultura valora y refuerza, cómo se mide y recompensa el rendimiento o cuántos niveles jerárquicos hay. Todos ellos influyen en el comportamiento de los empleados. En el caso anterior, la gente no se comportaba de forma desautorizada porque no lo supiera. Los procesos de toma de decisiones de la empresa les prohibían comportarse de otra manera. Se requerían múltiples niveles de aprobación incluso para las decisiones tácticas. El acceso a la información básica estaba limitado a los directivos de alto rango. La cultura reforzaba el pedir permiso para todo. A menos que se abordaran estas cuestiones, un taller resultaría inútil.

2. Existe un compromiso con el cambio. Cualquier evaluación organizativa exhaustiva no sólo definirá las aptitudes que los empleados necesitan desarrollar, sino que también revelará las condiciones necesarias para reforzar y mantener esas aptitudes una vez que se aplique una solución de formación. Sólo porque una organización reconozca los factores que impulsan un comportamiento no deseado, no significa que esté abierta a cambiarlos. Cuando planteé las preocupaciones obvias a la organización antes mencionada, obtuve la clásica respuesta: “Sí, sí, por supuesto que sabemos que esas cuestiones no ayudan, pero pensamos que si podemos poner en marcha el taller, cogeremos impulso y llegaremos a ellas más tarde”. Esto suele ser código para: “Nunca va a suceder”. Si una organización no está dispuesta a abordar las causas de un problema, una formación no producirá los beneficios previstos.

3. La solución de formación sirve directamente a las prioridades estratégicas. Cuando una organización despliega una nueva estrategia -como el lanzamiento de un nuevo mercado o producto-, la formación puede desempeñar un papel fundamental a la hora de dotar a las personas de las habilidades y los conocimientos que necesitan para contribuir al éxito de esa estrategia. Pero cuando una iniciativa de formación no tiene un propósito o un objetivo final discernible, aumenta el riesgo de fracaso. Por ejemplo, uno de mis clientes puso en marcha un taller de mindfulness en toda la empresa. Cuando pregunté a algunos empleados qué les había parecido, me dijeron: “Ha sido interesante. Al menos me alejó dos horas de mi cubículo”. Cuando le pedí a la ejecutiva patrocinadora que explicara su proceso de pensamiento detrás de la formación, dijo: “Nuestros datos sobre el compromiso de los empleados indicaban que nuestra gente se siente estresada y con exceso de trabajo, así que pensé que sería una buena ventaja ayudarles a centrarse y reducir la tensión.” Pero cuando le pregunté cuál era la causa del estrés, su respuesta fue menos definitiva: “Realmente no lo sé, pero la mayoría de los datos negativos procedían de los Millennials y se quejan de estar sobrecargados de trabajo. Además, les gustan este tipo de cosas”. Ella creía que su solución de formación tenía relevancia estratégica porque estaba vinculada a una métrica vital de los empleados. Pero las evaluaciones indicaron que, aunque los empleados encontraron la formación “interesante”, en realidad no redujo su estrés. Hay infinidad de razones por las que la carga de trabajo podría haber estado causando estrés a los empleados. Por lo tanto, la energía de esta gerente habría estado mejor dirigida a tratar de determinar esas razones en su departamento específico, y abordarlas en consecuencia - a pesar de sus buenas intenciones.

Si va a invertir millones de dólares en la formación de la empresa, asegúrese de que está abordando una necesidad estratégica de aprendizaje. Además, asegúrese de que su organización puede y va a mantener las nuevas habilidades y conocimientos abordando los factores más amplios que pueden amenazar su éxito. Si no confía en estas condiciones, no gaste el dinero.