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El activismo de los directores ejecutivos, la creciente tendencia de los altos ejecutivos a hablar sobre temas sociales y polÃticos delicados, se ha denominado» nueva normalidad.». Pero entre bastidores, los ejecutivos no sienten que tienen el control. Se esfuerzan por anticipar y responder a la creciente presión del público, los inversores y, sobre todo, sus empleados.
Hay puntos de vista contradictorios sobre la forma en que deben proceder los directores ejecutivos. Una encuesta sugiere que el público quiere que los directores ejecutivos lideren el cambio social sin esperar a que el gobierno actúe. Una encuesta diferente muestra el apoyo público a la participación empresarial en temas como el acoso sexual y la igualdad salarial, aunque no en el control de armas o el aborto. UN tercera encuesta indica que se puede castigar a las marcas incluso por mencionar al presidente Donald Trump, independientemente de si son crÃticas o halagadoras.
Las empresas con las que trabajamos en BSR, una red empresarial y consultora de sostenibilidad sin fines de lucro, se sienten atrapadas: aunque cada acción concebible conlleva un riesgo considerable, puede que la inacción tampoco sea una buena opción.
¿Qué hacer ahora que el punto medio neutral se ha convertido en arenas movedizas? Hemos estado trabajando con las empresas para desarrollar un marco estratégico para adoptar una postura en materia social. Se basa en la obra de Richard Edward Freeman y otros sobre la teorÃa de las partes interesadas, que ofrece una forma de examinar los intereses de todos los grupos afectados por una organización, no solo de los accionistas, sino también de los clientes, los empleados, los gobiernos, los proveedores y las comunidades. Empezamos por estudiar cómo ven los distintos grupos de stakeholders las posiciones de nuestros clientes corporativos sobre los temas sociales. Esto es lo que hemos aprendido.
Las empresas deben tener en cuenta los valores, no solo el valor compartido. La mayorÃa de las empresas prefieren priorizar sus intereses comerciales de acuerdo con el deber fiduciario y la valor compartido enfoque de la responsabilidad corporativa, que conecta el éxito empresarial con el bien social. Esto sugerirÃa que las empresas solo deberÃan actuar cuando haya un argumento empresarial claro y una oportunidad de acción directa. Por ejemplo, la mayorÃa asumirÃa que es más fácil y eficaz para el CEO reducir las emisiones climáticas de una empresa que adoptar una posición sobre la inmigración. Se podrÃa perdonar a un CEO por pensar que es más seguro intervenir únicamente en las cuestiones polÃticas que afecten a los objetivos operativos y estratégicos, a la dinámica del sector o al panorama normativo y polÃtico de la empresa.
Pero la exposición de una empresa a un tema polÃtico también está determinada por sus valores. Los valores los determinan la cultura, la misión y los compromisos voluntarios de la empresa, junto con las opiniones y creencias de una variedad de actores, no solo de los clientes, sino también empleados, socios comerciales y organizaciones de la sociedad civil.
Nos sorprendió descubrir que cuando los intereses y los valores de la empresa entran en conflicto, los valores son la variable dominante. Por eso, aunque centrarse en los intereses fundamentales puede parecer sensato, la realidad demuestra que es insostenible. Las empresas de tecnologÃa, por ejemplo, tenÃan poco que ganar estratégicamente si se oponÃan a la polÃtica de separación familiar de la administración Trump. Pero a Microsoft y Google les resultó imposible permanecer en silencio ante la demandas de los empleados para responder a lo que el personal consideró un ataque a los valores de la empresa. La misma dinámica puede complicar ahora los planes de Google de volver a entrar en el mercado de búsquedas de China. La presión de los empleados puede incluso provocar una rotación significativa en los puestos de alta dirección, como ocurrió recientemente en Nike , que a principios de este año fue demandada por discriminación sexual por varios exempleados.
Los empleados son ahora el grupo de interés más poderoso de la empresa. En muchos sentidos, el poder corporativo parece estar alto: las empresas priorizan valor accionarial; las tasas de afiliación sindical son de mÃnimo histórico; los contratos de trabajo de algunos trabajos incluyen cláusulas de confidencialidad como caracterÃsticas estándar; ciertos sectores de la fuerza laboral están pasando a empleos en la economÃa colaborativa con tarifas por hora cada vez más bajas y sin atención médica; otros sectores son se enfrenta al desempleo ya que los trabajos están automatizados. Entonces, ¿por qué los lÃderes responden con tanta rapidez cuando los empleados los presionan para que demuestren integridad? Los trabajadores utilizan libremente las herramientas de esta era hipertransparente, incluidas peticiones y filtraciones de correo electrónico — asestar golpes contundentes a la reputación y las finanzas corporativas, en el proceso de convertirse en el grupo de interés más poderoso de las empresas. En un momento en que la economÃa estadounidense parece estar acercándose al pleno empleo, los empleados tienen más influencia en cuanto a si sus lÃderes se pronuncian y cómo se pronuncian.
La polarización aumenta el riesgo. Las empresas parecen enfrentarse al mayor peligro cuando un tema polariza polÃticamente a los clientes y tiene más que ver con los valores que con las consecuencias financieras a largo plazo. El 28 de enero de 2017, Uber redujo los precios de congestión en el Aeropuerto Internacional John F. Kennedy mientras los taxistas de Nueva York protestaban por la nueva polÃtica de inmigración del presidente Trump; aunque la medida fue financiera por parte de Uber, lo percibÃan como alinear a la empresa con la «prohibición a los musulmanes», lo que llevó a la etiqueta #deleteUber y a que cientos de miles de pasajeros eliminaran sus cuentas. Keurig se enfrentó a quejas cuando retiró publicidad del programa Fox News de Sean Hannity. Delta provocó indignación y perdió exenciones fiscales cuando decidió poner fin a un descuento de viaje para el Asociación Nacional del Rifle. Aun asÃ, Target, tras ser objeto de boicots y campañas de peticiones para implementar una polÃtica de baños para personas transgénero en sus tiendas, dijo no habÃa sufrido ningún impacto financiero importante.
No cabe duda de que las empresas tienen herramientas para analizar las opiniones de sus clientes, pero preocuparse por quién grita más fuerte en Twitter no ofrece una base firme para actuar. Basar las decisiones en los principios corporativos y los valores de los empleados es un enfoque mejor que tratar de navegar por lo que probablemente sea un amplio espectro de opiniones de los clientes.
Su retórica tiene que estar alineada con su dinero. El rostro de las empresas aumento del escrutinio por el tráfico de influencias y la corrupción, lo que hace que sea mucho más difÃcil disociar la retórica pública de los esfuerzos de cabildeo privado. El Centro para la Responsabilidad PolÃtica tiene llamado empresas sobre una variedad de temas, incluidos los fabricantes de anticonceptivos que financian indirectamente a funcionarios polÃticos que tienen como objetivo limitar los derechos reproductivos de las mujeres. La hipocresÃa de la alta dirección es ahora una enfoque en los medios, con la financiación de las asociaciones empresariales en un flanco particularmente vulnerable. Los activistas climáticos llevan mucho tiempo destacando la brecha entre la retórica cada vez más suave del sector del petróleo y el gas sobre el cambio climático y la financiación corporativa para su grupo comercial, el Instituto Estadounidense del Petróleo, que tiene opuesto numerosas polÃticas de cambio climático.
Las oportunidades de acción directa pueden estar limitadas. Las empresas no son gobiernos y sus clientes no son el electorado. Asà que, incluso cuando quieren tomar medidas, hay lÃmites concretos a lo que las empresas pueden lograr. Las empresas pueden aceptar o rechazar hacer negocios y pueden abordar cuestiones como la diversidad y el cambio climático en sus propias operaciones, pero en cuestiones puramente polÃticas como el comercio o la inmigración, no hay mucho que puedan hacer.
Las empresas lo saben bien, pero se esfuerzan por comunicar los lÃmites de su capacidad para impulsar un cambio social sistémico, lo que las hace correr el riesgo de aumentar expectativas que no pueden cumplir. Por ejemplo, un incidente de discriminación por parte del personal de un Starbucks de Filadelfia provocó protestas públicas contra la empresa, a la que pronto acusaron de ayudar a fomentar el aburguesamiento y el racismo sistémico en los Estados Unidos. Fue un avance desalentador, dado que la organización ha crecido durante mucho tiempo esfuerzos para impulsar la acción colaborativa en materia de raza e inmigración, incluida la promesa de contratar a 10 000 refugiados.
Asà que las paradojas se multiplican. Si bien la presión para aumentar el valor para los accionistas no ha cedido, las empresas escuchan atentamente mientras tratan de equilibrar las necesidades y demandas de una amplia gama de partes interesadas. Al mismo tiempo, sectores poderosos de la comunidad de inversores son amplificación de las demandas que las empresas van más allá de las posturas vacÃas para gestionar mejor sus esfuerzos sociales, polÃticos y ambientales. En medio de todo este alboroto, los principales accionistas parecen estar concluyendo que priorizar únicamente las ganancias puede no ser inteligente ni sostenible. Tras las agitadas divisiones sobre temas especÃficos, está surgiendo un consenso entre los mercados, los empleados y el público: las empresas deben replantearse fundamentalmente sus interacciones con la sociedad.
