¿Cuándo puede despedir por conducta fuera de servicio?

«Una vez me contaron un montón de cosas sobre su vida personal y les dije que eso me importaba un bledo. Eso no era asunto mío. Cuando él estaba en el trabajo era asunto mío». (El presidente Harry S Truman comenta sobre el director del FBI, J. Edgar Hoover)1

Las consecuencias de las indiscreciones privadas en la vida del senador Gary Hart, los evangelistas televisivos Jim y Tammy Bakker y otras personas destacadas hacen que las palabras del presidente Truman parezcan anticuadas. Aunque las figuras públicas corren el mayor riesgo de sufrir reveses profesionales debido a su conducta fuera del escenario, las personas que ocupan la mayoría de las ocupaciones pueden poner en peligro su seguridad laboral si su actividad fuera de servicio perjudica su aceptabilidad en el trabajo o empaña la imagen de su organización.

En el centro de los debates sobre las pruebas de drogas, los estilos de vida poco ortodoxos y la mala conducta penal se encuentra la cuestión más sutil de cómo la vida privada de una persona afecta al desempeño laboral y a la reputación del empleador. Una cuestión aún más sutil es el grado de privacidad que un empleado puede reclamar legítimamente.

¿Cómo pueden los directivos y los supervisores equilibrar los derechos laborales y de privacidad del empleado con los intereses de la organización, sus clientes y sus empleados? A menudo no hay directrices claras que puedan ayudar a determinar el curso de acción.

Tome nota de estos casos contrastantes. Un tribunal federal confirmó el despido de una empleada del Omaha Girls Club, que estaba embarazada aunque soltera, con el argumento de que era un «modelo negativo» para las niñas.2 Pero un árbitro reincorporó a una madre soltera de dos hijos a la que Allied Supermarkets había despedido tras el nacimiento de su segundo hijo porque su presencia en la tienda Allied que la empleaba podría provocar que los padres prohibieran a sus hijas adolescentes trabajar allí. El árbitro no pudo encontrar pruebas de que hubiera sido una mala influencia para las empleadas, ¡y añadió que su presencia podría servir para subrayar los peligros de una relación sexual ilícita!3

Incluso cuando la situación parezca clara para el empleador acusador, un árbitro o un tribunal pueden ponerse del lado del trabajador infractor. Por ejemplo:

• Una empresa refinadora de asfalto cerca de Birmingham (Alabama) despidió a un empleado por vender una pequeña cantidad de marihuana a un amigo de los días de instituto que trabajaba como agente encubierto. Un árbitro reincorporó al trabajador con el argumento de que la publicidad en torno a su detención y a su condena condicional de tres años no perjudicaba irrazonablemente a la reputación o al producto de la empresa, ni lo incapacitaba para el desempeño de sus funciones.4

• Gould, Inc. despidió a un hombre de Minnesota que acosó a su exsupervisor tirando un montón de tierra en la entrada de su casa, poniendo su casa en venta con un agente inmobiliario y convocando a los paramédicos a su casa con un informe falso de que el supervisor estaba sufriendo un ataque al corazón. Gould afirmó que estas payasadas provocaron el deterioro del trabajo del supervisor. Siete meses después, un árbitro reincorporó al trabajador y llegó a la conclusión de que las pruebas de causa y efecto eran insuficientes. Además, dijo el árbitro, el bromista había estado bebiendo cuando cometió los delitos y su historial laboral de 20 años en Gould era intachable, excepto por un incidente menor.5

• La empresa de energía eléctrica Potomac despidió a un cobrador de créditos por hacer llamadas telefónicas obscenas, cuando estaba fuera de servicio, a la hija adolescente de un cliente de la empresa de servicios públicos. El cobrador la conoció durante una llamada de negocios en la casa del cliente. Un árbitro lo reincorporó (aunque sin pago retroactivo). La falta de una política empresarial sobre la conducta fuera de servicio, la confusión con respecto a la identidad de la persona que llamaba y el satisfactorio historial laboral del infractor durante más de dos décadas influyeron en la decisión del árbitro.6

Por otro lado, cuando el empleador puede establecer una conexión lógica, si no obvia, entre el comportamiento en servicio y el trabajo del infractor, a menudo puede castigar a la persona de forma segura y hacer que el castigo se mantenga. Por ejemplo:

• El Hilton Hawaiian Village de la playa de Waikiki disparó un botones tras declararse culpable de vender una pistola robada a un agente encubierto. Al sostener el Hilton, el árbitro, al observar que al empleado se le había dado acceso a las habitaciones con una llave maestra, dictaminó que había dañado irreparablemente la confianza que el hotel había depositado en él. El hotel tenía una preocupación legítima, según el árbitro, por la exposición a la responsabilidad por daños o lesiones a la propiedad de los huéspedes.7

• Un empleado de una licorería hirió de muerte a una mujer de 71 años cuando intervino en una disputa entre el hombre y su esposa en una calle del centro de Pittsburgh, tras lo cual la tienda lo despidió. Condenado por homicidio involuntario, el hombre argumentó que se le debería permitir continuar en su trabajo a través de un programa de liberación laboral en prisión. El árbitro no estuvo de acuerdo con el argumento de que los clientes de la tienda se mostrarían reacios a entrar en el local si el autor de un acto tan violento estuviera trabajando allí.8

• La Junta de Educación de Elyria, Ohio, destituyó a una consejera de un instituto tras su condena por un delito menor por permitir que su esposo utilizara su casa para el tráfico de drogas. El árbitro dijo que la acción de la junta era razonable porque la conducta de la consejera estaba directamente relacionada con su labor de asesorar a los estudiantes y a los padres sobre el abuso de drogas.9

Obviamente, el resultado en estos casos depende en gran medida de las circunstancias y la naturaleza del negocio. Eso es ciertamente cierto cuando el comportamiento de un empleado afecta al desempeño laboral y a la imagen pública favorable de la que disfruta la organización. También está la problemática y delicada cuestión del derecho de los empleados a la privacidad.

Enlace al trabajo

Dos camioneros empleados por una cadena de supermercados minoristas se fueron a beber durante una escala y agredieron a otros dos conductores por lo mismo. Su intoxicación, junto con las lesiones que infligieron a la otra pareja, interrumpieron el calendario de entregas de la empresa. Esto, según el árbitro, era motivo suficiente para la exoneración.10

En este caso, la conexión entre el comportamiento fuera de servicio y el rendimiento en el trabajo es obvia. Pero mire un caso en el que el empleador tuvo que interpretar los estados mentales de sus clientes y sopesar el posible efecto en su lugar de trabajo. Una mujer estuvo involucrada en un tiroteo durante una discusión en casa de una amiga. La despidieron de su trabajo en la lavandería del Instituto Maimónides, una institución de la ciudad de Nueva York para jóvenes con trastornos emocionales, porque su presencia en el trabajo hacía que los residentes se sintieran aprensivos. El árbitro confirmó la acción del instituto.11

La relación clara estaba ausente, en opinión del árbitro, cuando la empresa Weyerhaeuser despidió a un inspector de materias primas tras admitir que había fumado marihuana y consumido anfetaminas mientras estaba fuera de servicio. Como Weyerhaeuser no había demostrado que su trabajo se viera afectado, el árbitro lo reincorporó.12 Los árbitros han dictado decisiones similares en casos relacionados con las drogas que involucran a un instalador de equipos telefónicos, a un obrero de una empresa de arena y a un militar de una empresa eléctrica.13

A veces hay una solución disponible que preserva al trabajador como sostén de la familia, pero que protege al empleador. Parke-Davis despidió a un empleado que se había declarado culpable en los tribunales estatales y federales de obtener$ 500 000 con falsos pretextos. El fabricante del medicamento se justificó alegando que el trabajador representaba un riesgo inaceptable de una violación de la seguridad en materia de drogas, ya que en su trabajo tenía acceso a sustancias controladas y llevaba registros, y su empleo continuo pondría en peligro la renovación del registro federal de Parke-Davis. El árbitro ordenó a la empresa retener al empleado, pero lo puso en el primer trabajo no delicado disponible, a menos que la Administración Antidrogas interviniera. (La empresa no ayudó en su caso al esperar más de cuatro meses antes de tomar medidas contra el infractor).14

Como hemos visto en los casos descritos aquí, el historial laboral del empleado suele ser muy importante para los árbitros. En los casos relacionados con las drogas, el empleador puede tomar la iniciativa y ofrecer al infractor la opción de ser despedido o entrar en un programa de rehabilitación.

La imagen de la empresa

Naturalmente, un empleador tiene un interés vital en proteger su buen nombre, pero las empresas han tenido problemas para mantener las altas al alegar daños a la reputación. Parke-Davis sostuvo que la «notoria y embarazosa cobertura mediática» del caso de su empleado perjudicó a su negocio «muy visible y altamente competitivo», que dependía de la confianza del público y de las agencias gubernamentales que regulan la fabricación de medicamentos. El árbitro no aceptó esa afirmación como probada.

Un comportamiento atroz en sí mismo no suele bastar para demostrar un daño a la reputación. Armco Steel despidió a un trabajador de una planta de fabricación tras declararse culpable de tomarse libertades indecentes con una niña de nueve años. Citando el buen historial laboral del trabajador durante 16 años, su reclusión de ocho meses en un hospital psiquiátrico estatal tras el incidente y el hecho de que su trabajo en una fábrica no implicaba ningún contacto con el público, el árbitro lo reincorporó condicionalmente.15

Pero un caso similar tuvo un resultado diferente en el contexto de la posición muy visible del infractor en una empresa en la que la imagen cuenta mucho. Northwest Airlines despidió a una azafata tras admitir que había fotografiado a un hombre de 18 años desnudo fuera de servicio. Acababa de regresar a sus funciones tras una suspensión por comportamiento similar. El árbitro confirmó a la compañía aérea con el argumento de que el incidente podría exponerla a daños, ya que «a algunas personas se les puede dar una pausa» a la hora de viajar en una aerolínea que está «bajo el control de personas que son tan ineptas a la hora de gestionar sus propios asuntos».16

Para los empleadores que temen dañar su estima pública, un incidente que involucre a dos agentes del Servicio de Impuestos Internos que se equivocan podría hacer una pausa. El IRS suspendió por un día a dos agentes varones que, al salir de un bar de Columbus, Ohio, una noche, después de beber varias cervezas, «se pusieron de luna» con un grupo de mujeres en un aparcamiento. El árbitro señaló que la ley era «de segundo año y tonta» y que estaba «muy por debajo de merecerle una medalla al mérito». Sin embargo, al revocar la suspensión, el árbitro determinó que el empleador debe tener «una expectativa sensata con respecto a la conducta de los empleados en su tiempo libre» y no puede «exagerar indebidamente lo que el público pueda pensar de los incidentes que no tengan relación con su trabajo».17

Sigue indeciso el caso del banco de Kentucky que despidió a un hombre que trabajaba como voluntario para una organización que promovía los derechos de los homosexuales. El grupo recibió el apoyo de la iglesia episcopal. El banco afirmó que estaba socavando la confianza del público en él. El hombre demandó al banco por discriminación religiosa. Perdió en un tribunal inferior y perdió en un tribunal federal de apelaciones, que dijo que no se trataba de un caso de discriminación religiosa. Los jueces devolvieron la demanda al tribunal inferior para que la examinara más a fondo.18

Por regla general, la posibilidad de vergüenza que justifique la adopción de medidas disciplinarias depende de la prominencia de los empleados involucrados, del elemento ético o moral de la misión de la organización y de la eficiencia de la red de comunicación que involucra a la clientela de la organización. Los escándalos de Gary Hart y PTL contenían todos estos elementos. En menor escala, el caso mencionado anteriormente del consejero del instituto de Elyria también contenía estos elementos.

Derecho a la privacidad

Los empleados que sean sancionados por tener un segundo empleo, tener relaciones extramatrimoniales u otras actividades fuera del trabajo que los empleadores desaprueban pueden plantear la cuestión de la privacidad como defensa. Sus garantías constitucionales de privacidad y libertad de asociación, pueden argumentar, hacen que su comportamiento externo no preocupe al empleador, siempre y cuando estén disponibles para trabajar según lo previsto y desempeñarse satisfactoriamente.

El famoso caso de Virginia Rulon-Miller ilustra este principio. Era directora de ventas de IBM y fue degradada por salir con un ejecutivo de ventas de un competidor, QYX Corporation. El descenso de categoría se basó en la política empresarial escrita que regula los conflictos de intereses. Renunció y demandó a IBM por invasión de la privacidad y, de hecho, por despido injustificado de su cargo. Un jurado de California le otorgó el premio$ 300 000 en daños.19 Del mismo modo, un tribunal de distrito federal confirmó el derecho de un inspector de fábrica empleado por Avco a expresar su indignación por las políticas de relaciones laborales de la empresa en una carta publicada en un periódico de Connecticut.20

Cuando se pongan en duda los derechos constitucionales, un árbitro o un tribunal los infringirán solo en situaciones extremas en las que exista una amenaza de peligro o violencia. Uno de ellos fue el caso de un operador de autobuses de Baltimore que, según se desarrolló, también era el gran dragón en funciones de la sección de Maryland del Ku Klux Klan. Su doble capacidad pasó a ser noticia, tras lo cual sus compañeros operadores de autobuses amenazaron con una huelga salvaje y surgió la posibilidad de un boicot público a toda la red de autobuses. La Compañía de Tránsito de Baltimore dio de baja al gran dragón con el argumento de que existía un peligro claro e inmediato de violencia. Un árbitro se puso del lado de la empresa.21

Cuando el tema de la privacidad gira en torno a las actividades directamente relacionadas con el trabajo de una persona y no a las garantías constitucionales, el panorama se vuelve menos turbio. En este caso, normalmente se trata de un conflicto de intereses. Un disc jockey perdió su trabajo en una emisora de radio de Nueva York tras trabajar para una emisora de la competencia.22 A un oficial de policía de Detroit que trabajaba como examinador del polígrafo en asuntos no penales, como las pruebas de empleo, se le ordenó dejar de trabajar después de administrar polígrafos cuando estaba fuera de servicio a sospechosos de delitos.23

Sin embargo, un árbitro restableció una empalmadora de cables para la Continental Telephone Company of Virginia, que había sido despedida por vender e instalar teléfonos durante los días libres. El árbitro dictaminó que el trabajador no había infringido ninguna norma de la empresa, había limitado su pluriempleo a horas fuera de servicio y había instalado equipos únicamente fuera del área franquiciada de Continental.24

Naturalmente, la privacidad de los empleados que están de baja por motivos médicos está restringida hasta cierto punto. Si los sorprenden trabajando en otro trabajo, haciendo trabajos extenuantes en casa o participando en deportes potencialmente lesivos, pueden ser despedidos, y los árbitros han confirmado esas bajas.25

El vicepresidente de un banco que no quería que se pusieran a prueba sus derechos de privacidad ocultó su pluriempleo. Los fines de semana trabaja como luchador profesional y muchos de sus partidos se televisan. Para evitar su descubrimiento y su posible despido por parte del banco por conducta impropia, lleva una capucha mientras lucha.

¿Qué políticas son necesarias?

Está claro que la postura adecuada que debe adoptar la organización con respecto al comportamiento fuera de servicio no siempre es obvia. Pero en previsión de la necesidad de tomar una decisión sobre un empleado, es recomendable tener en cuenta políticas. Estas son las sugerencias:

• Establezca prohibiciones escritas y específicas contra las conductas fuera de servicio que la dirección considere inaceptables, como la exoneración automática por una declaración de culpabilidad o una condena en un caso de delito grave.

• Formule procedimientos para los empleados acusados de delitos y en espera de juicio. El empleador no está obligado a retener a un trabajador que se enfrente a un largo período de prisión antes del juicio, pero un empleado en libertad bajo fianza tal vez quiera volver a trabajar. Si la naturaleza de la infracción hace que no sea recomendable permitir que la persona vuelva a trabajar, la empresa puede optar por la suspensión y tomar las medidas disciplinarias finales en caso de resolución del caso. Como gesto de buena fe, la empresa puede ofrecer reembolsar al empleado la pérdida de ingresos si gana la absolución o se archiva el caso.

• Estipule cómo tratará la organización a la persona que, tras haber recibido una sentencia suspendida, esté entonces disponible para trabajar. (A veces, por supuesto, la sentencia suspendida depende de que el infractor tenga un trabajo a tiempo completo). Naturalmente, el empleador tendrá en cuenta factores como la confiabilidad del empleado, la propensión a la violencia o al abuso de drogas y la posible reacción de los clientes y compañeros de trabajo.

• Anticipe la posibilidad de que un empleado culpable de un delito pueda «derrotar al sistema». Hay precedentes de medidas disciplinarias contra los empleados que eviten ser condenados penalmente, ante la abrumadora cantidad de pruebas de culpabilidad, por tecnicismos legales. Un árbitro escribió: «No importa que una protección rigurosa en el derecho penal haya salvado a la persona de ser sancionada penalmente, porque ese hecho no constituye un obstáculo para el derecho del empleador a protegerse a sí mismo o a sus demás empleados».26 A menos que el empleador haya accedido a basar su acción en el resultado de un proceso penal, este tipo de doble incriminación está permitido legalmente.

No hace falta decir que si la decisión es reincorporar al trabajador, el empleador debe tener en cuenta las posibles reacciones de los compañeros de trabajo y los clientes. El empleador tiene el deber de dejar las cosas claras sobre las historias exageradas o distorsionadas sobre la conducta del empleado, al tiempo que protege la información confidencial relacionada con el caso. Por otro lado, la organización también tiene el deber con sus compañeros de trabajo de no suprimir los hechos pertinentes.

A menudo es difícil para un gerente tomar una decisión sobre un comportamiento fuera de servicio que tenga connotaciones morales o políticas. Un ejecutivo, por lo demás prudente, que no tolera las relaciones extramatrimoniales, la homosexualidad, los estilos de vida poco ortodoxos o las creencias políticas o sociales radicales puede reaccionar exageradamente suspendiendo o despidiendo a un empleado cuando no tiene relación con el trabajo.

Sin embargo, es necesario tener cautela en estos casos debido a los principios del derecho de las personas a la privacidad y la libertad de asociación. En este y otros aspectos del comportamiento fuera de servicio, son pertinentes las palabras de Thomas J. Watson, Jr., que alguna vez fue director de IBM. El tribunal de apelaciones de California, en el mencionado caso Rulon-Miller, citó este memorando de Watson, enviado «a todos los directivos de IBM»:

«La línea que separa la vida empresarial laboral de una persona de su otra vida como ciudadano privado está a veces bien definida y otras veces imprecisa. Pero la línea existe, y usted y yo, como directivos de IBM, debemos poder reconocer esa línea.

«He visto casos en los que los directivos han tomado medidas disciplinarias contra los empleados por acciones o conductas que no son competencia legítima de la empresa. Estos directivos solían justificar sus decisiones citando su código ético y moral personal o citando algún fragmento de la política empresarial que parecía apoyar su posición. Ambos argumentos resultaron injustos tras un examen detenido. Lo que necesitamos, en todos los casos, es un juicio equilibrado que sopese las necesidades de la empresa y los derechos de la persona…

«Nos preocupa el comportamiento de un empleado fuera del trabajo solo cuando reduce su capacidad para realizar tareas laborales habituales, interfiere con el desempeño laboral de otros empleados o si su comportamiento externo afecta de manera importante a la reputación de la empresa. Cuando el desempeño en el trabajo es aceptable, se me ocurren pocas situaciones en las que actividades externas puedan resultar en medidas disciplinarias o en el despido…

«Solo se deben tomar medidas cuando un interés legítimo de la empresa se vea perjudicado o puesto en peligro. Además, el daño debe quedar claro más allá de toda duda razonable y no basarse en decisiones apresuradas sobre lo que una persona pueda pensar que es bueno para la empresa.

«La primera creencia básica de IBM es el respeto por la persona, y la esencia de esta creencia es el respeto estricto de su derecho a la privacidad personal. Esta idea nunca debería ponerse en peligro fácilmente».

Referencias

1. Merle Miller, A simple vista: una biografía oral de Harry S Truman (Nueva York: Berkley Books, 1974), pág. 418.

2. Chambers contra Omaha Girls Club, 40 casos FEP 362 (1986).

3. Allied Supermarkets, 41 LA 713 (1963).

4. Compañía de refinación de asfalto Vulcan, 78 LA 1311 (1982).

5. Gould, Inc. 76 LA 1187 (1981).

6. Potomac Electric Power Co., 83 LA 449 (1984).

7. Hilton Hawaiian Village, 76 LA 347 (1981).

8. Mancomunidad de Pensilvania, 65 LA 280 (1975).

9. Consejo de Educación de Elyria, 86 LA 921 (1985).

10. Lucky Stores, Inc., 83 LA 760 (1984).

11. Instituto Maimónides, 69 LA 876 (1977).

12. Weyerhaeuser Co., 86 LA 182 (1985).

13. General Telephone Co. de California, 87 LA 441 (1986); Nugent Sand Co., 71 LA 585 (1978); Michigan Power Co., 68 LA 183 (1977).

14. Parke-Davis, 86 LA 935 (1985).

15. Armco Steel Corp., 43 LA 977 (1964).

16. Northwest Airlines, Inc., 53 LA 203 (1969).

17. Servicio de Impuestos Internos de los Estados Unidos, 77 LA 19 (1981).

18. Dorr contra First Kentucky National Corp., 41 FEP Cases 421 (1986).

19. Rulon-Miller contra IBM, 1 IER Cases 405 (1984).

20. Holodnak contra Avco Corp., 514 F.2d 285 (1975).

21. Baltimore Transit Co., 47 LA 62 (1966).

22. American Broadcasting Co., 86 LA 1073 (1986).

23. Ciudad de Detroit, 87 LA 336 (1985).

24. Continental Telephone Co. de Virginia, 86 LA 274 (1985).

25. Metal Container Corp., 86 LA 636 (1985); Potash Co. of America, 85 LA 559 (1985); escuelas comunitarias de Rochester, 86 LA 1287 (1986).

26. New York City Health and Hospital Corp., 76 LA 387 (1981).