Cuándo (y cómo) decir «no» a las oportunidades

Hace unas semanas, me pidieron que pronunciara el discurso de apertura en un acto para directores de marketing. Parecía una gran oportunidad, pero su presupuesto solo podía cubrir un tercio de mi cuota.

¿Debo aceptar el trabajo de orador con un precio más bajo o lo rechazo? El gran debate comenzó en mi mente.

Al ser un placer para las personas de nacimiento, siempre me ha costado decir que no. Combinado con el hecho de que siempre estoy abierto a nuevas oportunidades (y las nuevas oportunidades solo se hacen realidad cuando usted dice que sí), tiendo a decir que sí con demasiada frecuencia.

A lo largo de mi carrera, he dicho que sí a las parcelas para huéspedes en mi podcast, a pesar de que mi mejor instinto (correctamente) me dijo que darían lugar a entrevistas mediocres. He dicho que sí a asistir a eventos que no me interesaban realmente, pensaba que ampliarían mi red, solo para llenarme de torpeza social y aburrimiento al llegar. Y he dicho que sí a tantas charlas que he reservado toda mi agenda, lo que me deja sin tiempo para trabajar en los proyectos que quiero llevar a cabo activamente.

Está claro que tengo que hacer un cambio.

Para tener una idea de cómo puedo sopesar mejor mis decisiones y ser más selectivo a la hora de evaluar las oportunidades que realmente me beneficiarán, pregunté a algunos de los invitados más exitosos de mi podcast cómo toman las decisiones.

Este es el consejo que me ha parecido más útil.

Más astuto que el principio del placer.

Una de las trampas en las que caigo es decir sí a una oportunidad simplemente porque es en un futuro lejano, en un momento en que mi agenda está agradablemente vacía y archivar mi agenda me hace sentir más productivo. Pienso para mí mismo: Claro, suena divertido y parece que tengo tiempo para ello.

Decir que sí también es más fácil que decir que no. Lleva menos tiempo y no requiere una explicación seria. Pero, cuando el evento llega inevitablemente, empiezo a arrepentirme de mi decisión, ya que mi agenda se ha hecho completamente abrumadora.

Sigmund Freud se refirió a estas ganancias a corto plazo para problemas a largo plazo como principio de placer, nuestra tendencia como humanos a buscar el placer y evitar el dolor. Cuando inmediatamente decimos que sí, recibimos una respuesta positiva del solicitante, lo que nos hace sentir bien, especialmente si tenemos la costumbre de complacer a la gente. Sin embargo, el problema aparece más adelante, cuando realmente tenemos que seguir adelante.

Una de las invitadas de mi podcast, una gurú de la motivación, Turia Pitt, me contó que solía encontrar ella misma cae con frecuencia en esta trampa. A Pitt se le pide a menudo que dé discursos con varios meses de antelación. «Pienso: ‘Oh, es como dentro de seis meses’, como sea, todo irá bien», dijo. «Y luego, cuando se acerque el discurso, diré: ‘Oh, Dios mío, ¿por qué dije que sí? ‘»

Para romper el ciclo, Pitt empezó a hacerse tres preguntas antes de responder a las solicitudes de tiempo: Si esta oportunidad o evento tuviera lugar el martes que viene, ¿qué pensaría al respecto? Yo diría: «¡Sí! ¿No puedo esperar a que eso suceda»? ¿O me daría miedo?

Si no está muy entusiasmada con cualquier cliente potencial que se le presente, su respuesta es clara.

Ahora me hago esta pregunta y me parece que me ayuda a centrarme en lo que realmente siento ante cualquier oportunidad que esté considerando. Si también le cuesta decir que no, es una estrategia que le recomiendo.

Estime el tiempo (generosamente).

Otro problema con el que me encuentro con frecuencia es subestimar enormemente el tiempo que implica si, de hecho, digo que sí. Por ejemplo, hace un par de años, me pidieron que formara parte de un comité para revisar el programa de MBA de una prestigiosa escuela de negocios australiana.

Tengo algunos puntos de vista firmes sobre la mejor manera de preparar a los graduados para puestos de liderazgo, y dado que mi firma de consultoría había reclutado a varios estudiantes de MBA en esta institución en el pasado, me motivó egoístamente hacer una lluvia de ideas sobre cómo podría producir aún más graduados con éxito. Así que, como siempre, estoy de acuerdo.

Tras mi primera y agotadora reunión de tres horas, me arrepentí inmediatamente de mi decisión.

Exdiseñador y autor de Google Ventures, John Zeratsky, se refiere a mi problema como el «Iceberg, sí». «Cuando decidimos hacer algo (un proyecto, un trabajo, un puesto de voluntario, etc.), tendemos a centrarnos en la parte visible y emocionante. En otras palabras, nos centramos en la brillante cima del iceberg que se encuentra por encima del agua». Zeratsky señala que la mayoría del compromiso de tiempo permanece oculto bajo la superficie.

Cuando Zeratsky recibe solicitudes de tiempo, piensa en todo el iceberg, no solo en lo que está por encima de la superficie. Considera todo el trabajo que implicará antes de pasar a las partes interesantes. También considera cuánto tiempo le quitará de su horario de trabajo habitual.

«Por ejemplo, cuando acepto un trabajo de oratoria, también programo la hora para prepararme para ese trabajo. Hace que sea más difícil decir que sí, pero eso es realmente bueno».

La estrategia del Sí del Iceberg me parece especialmente útil a la hora de decidir si decir sí a las propuestas de los invitados a los podcasts. Además de realizar la entrevista en sí, me pregunto: «¿Me gustaría dedicar de cuatro a ocho horas a investigar a esta persona como preparación para la entrevista?» La respuesta a esta pregunta facilita mi decisión.

La próxima vez que le pidan que haga algo que al principio suene emocionante (como escribir una entrada de blog como invitado, participar en un panel o hacer una presentación sobre un tema que le apasione), pare y piense en lo mucho menos emocionante que implicará trabajar si dice que sí.

¿El compromiso total de tiempo es algo que pueda incluir en su agenda? Si lo es, está considerando decir que sí con confianza, sabiendo que podrá cumplir.

Adopte algunas reglas estrictas.

Por último, el acto de tomar decisiones requiere mucha energía. Investigación sobre la fatiga por la toma de decisiones sugiere que cuantas más decisiones tomemos a lo largo del día, peor será nuestra toma de decisiones debido a las limitadas reservas de fuerza de voluntad. Como tal, he tenido éxito en la adopción de normas estrictas y rápidas para ayudar a acortar el proceso de toma de decisiones.

Marco mis reglas con las palabras «Yo no…» (no hago X, no hago Y) para que parezca que la regla es una parte real de mi identidad.

Tengo una regla, por ejemplo, que dice que no hablo en las cenas. He tenido experiencias muy comunes dando discursos de apertura en salas llenas de gente borracha y no es algo que quiera volver a hacer en esta vida. En lugar de tener que considerar conscientemente cada oportunidad que se presenta durante una cena o una hora de cóctel, simplemente le digo al organizador: «No hablo en las cenas».

Al desarrollar sus propias reglas, tenga en cuenta sus puntos fuertes y el tipo de actividades que lo dan energía. Por ejemplo, puede que sienta mucha ansiedad por asistir a los eventos de networking, pero aun así reconozca que crear redes es importante para su carrera. Como tal, puede ponerse la regla de no asistir a eventos de networking porque no son beneficiosos para usted, sino que se pone en contacto de forma proactiva con la gente para entablar conversaciones individuales a fin de crear sus redes de una manera que provoque menos ansiedad.

Elegir entre opciones o decir sí o no a las oportunidades es difícil, pero ser deliberado en la forma en que toma las decisiones puede marcar la diferencia entre una vida exitosa y satisfactoria, y una que lo es mucho menos.