Cuando un miembro del equipo alza la voz y no le va bien

Elena, una nueva miembro de un equipo de operaciones de fabricación, ha identificado posibles mejoras de seguridad. Ha pensado en lo que quiere decirle al equipo, pero está nerviosa por alzar la voz. ¿Por qué? Desconfía de su nuevo jefe, Raya; no quiere empezar con el pie izquierdo con sus compañeros y no está del todo segura de que sus ideas vayan a funcionar en las múltiples plantas que el equipo supervisa.

La reunión semanal de zoom del equipo parece apresurada con una agenda ajustada. Pero justo al final, Raya le pregunta si hay algún otro asunto e incluso le pregunta a Elena cómo le van las cosas, así que lo hace.

Las palabras de Elena no salen según lo previsto; Raya parece enfadada y los miembros del equipo comienzan a salir de la reunión para ir a otra. Raya simplemente dice: «No estoy seguro de estar de acuerdo, hablemos más sobre ello». La reunión termina formalmente y Elena se queda mirando su pantalla en blanco, reprendiéndose ansiosamente, jurando que no volverá a hacerlo y registrando en silencio su creencia de que Raya es inaccesible. Lo mejor es quedarse tranquilo en el futuro, piensa, fortaleciendo así un creencia eso bien podría afectar al resto de su carrera.

Raya no sigue adelante con Elena porque está ocupada y se olvida de la interacción. Con el tiempo, Raya opina que Elena debería ser más asertiva en las reuniones; no dice mucho y parece indecisa cuando lo hace. Raya está sorprendida; podría haber jurado cuando la entrevistó que Elena era más franca. Raya desconoce por completo que su reacción a las ideas de Elena ha afianzado la suposición de Elena de que alzar la voz en las reuniones es un error que no se repetirá nunca.

La importancia de alzar la voz

Alzar la voz (y ser escuchado) en las organizaciones es fundamental. Lo que se dice y lo que no, dirige comportamiento ético, innovación, inclusión y actuación, como De Megan, De Amy y lo han demostrado las investigaciones de otros. Las iniciativas corporativas para fomentar la alzación de la voz y fomentar la seguridad psicológica son un buen primer paso, pero nos hemos dado cuenta de que muchas contienen suposiciones problemáticas de que cuando los empleados hacer finalmente alce la voz, lo harán con habilidad desde el principio y que la persona que alce la voz es la principal responsable del éxito de la interacción, no el oyente. Como resultado, hay poco en estos programas que cubra cómo el orador y el oyente responden a una interacción fallida y aprenden de ella.

Pero los intentos fallidos de alzar la voz, como la interacción entre Elena y Raya, ocurren a menudo en el trabajo. Pueden tener efectos duraderos porque llevan a las personas a silenciarse a sí mismas y a los demás, lo que significa que los equipos pierden gradualmente los hábitos de retroalimentación y asunción de riesgos. Para nosotros, como investigadores y defensores de alzar la voz, escuchar y aprender en las organizaciones, es una de las cosas más frustrantes de observar, ya que el potencial de un equipo se erosiona lentamente o los nuevos miembros no pueden marcar la diferencia para la que los contrataron.

Nuestras investigaciones y nuestra experiencia nos han demostrado que el antídoto empieza con todos los miembros del equipo, incluido el líder, y encuadran explícitamente las interacciones, como esta entre Elena y Raya, como experimentos de los que todo el mundo espera aprender — especialmente cuando no van bien. Hacerlo los convierte en fallos inteligentes en el idioma de La investigación reciente de Amy : cuando una intención positiva y reflexiva de alzar la voz o escuchar no ha tenido el resultado deseado, pero los participantes aprovechan la oportunidad para aprender de la experiencia.

Primero analizaremos por qué es tan difícil aprender de este tipo de fracasos y luego sugeriremos formas en las que los miembros del equipo, incluidos los empleados y los líderes, pueden mejorar en ello.

¿Por qué es tan difícil?

Hay tres razones principales por las que no aprendemos bien de los fracasos a la hora de alzar la voz o escuchar:

No nos damos cuenta del fracaso.

Para aprender debemos darnos cuenta de que había algo de lo que aprender desde el principio. Pero los líderes, especialmente los líderes sénior, tienden a creer que son mejores oyentes de lo que realmente son y que son más accesible lo que otros experimentan que son. Esto significa que los líderes suelen pasar por alto situaciones en las que su comportamiento ha silenciado a otros. El jefe de Elena no tenía ni idea de que había reaccionado de una manera que había afectado tanto a Elena, así que perdió la oportunidad de ayudarlos a ambos a aprender y mejorar su relación continua.

Experimentamos emociones contraproducentes.

Por otro lado, cuando hacer fíjese, a menudo nos reprendemos incluso por los más pequeños momentos en los que no podemos hablar o escuchar. Puede que nos sintamos avergonzados o avergonzados, emociones desagradables que nos llevan a evitar pensarlo detenidamente. Elena gastó mucha energía deseando no haber alzado la voz, una respuesta corrosiva que sofocó sus esfuerzos futuros, en lugar de mejorarlos porque la reflexión provocó una sensación de vergüenza.

Además, al enterarse de una interrupción de la comunicación, gente a menudo culpan a los demás por ello, una respuesta igualmente inútil, aunque comprensible. Elena, por ejemplo, culpa a Raya por no escuchar. Raya, por su parte, podría estar molesta por el momento en que Elena habla al final de una larga reunión. Culpar nos distrae de ver el papel que desempeñamos, erosiona nuestra capacidad de aprendizaje y tiene un impacto corrosivo continuo en las relaciones.

Estamos demasiado ocupados y centrados en el corto plazo.

En una encuesta continua realizada por Megan y John Higgins a más de 1750 empleados intersectoriales de todo el mundo, dos tercios de los encuestados dijeron que quieren que su gerente priorice las conversaciones de aprendizaje más que en la actualidad. Esto se compara con solo el 22% que quiere priorizar más las tareas.

Raya se centra en las conversaciones instrumentales, inmediatas y centradas en las tareas necesarias para obtener resultados empresariales a corto plazo. Aunque es comprensible, su enfoque corre el riesgo de limitar la atención que se presta a las oportunidades menos tangibles de mejora y cambio que son fundamentales para garantizar el éxito a largo plazo de una empresa. Es probable que el equipo de Elena no tuviera la sensación del espacio ni el permiso para hacer una pausa para explorar las oportunidades de cambio o para aprender de lo que había ocurrido.

Cómo mejorar en alzar la voz y escuchar en voz alta

Dados estos desafíos, para aprender y seguir aprendiendo de los inevitables fracasos inteligentes a la hora de hablar y escuchar, le recomendamos que practique los cuatro hábitos siguientes:

Prepárese para aprender de las conversaciones.

Prepararse para hablar y escuchar es crucial, pero es aún más importante prepararse para aprender de las interacciones. Elena había pensado un poco en cómo alzaría la voz, pero ni ella ni su jefe estaban atentos a aprender.

Para prepararse para aprender, llame la atención de forma explícita sobre el papel del aprendizaje en la eficacia continua de su equipo. Al principio de las reuniones, haga una pausa para que los participantes puedan captar su atención y aludir específicamente a la intención de aprender, dándoles permiso para hacer una pausa y reflexionar sobre cualquier cosa que les parezca poco clara o problemática. Cuando sea posible, dedique unos minutos al final para autoevaluar la calidad del debate. Esto protege contra nuestro hábito de quedarnos atrapados en el ajetreo y la distracción, lo que agrava nuestro olvido de los fracasos.

Los gerentes, en particular, también deben conocer la puntos ciegos eso puede hacer que se pierdan la forma en que pueden silenciar a los demás; mientras tanto, los miembros del equipo deben ser conscientes de que lo que dicen puede malinterpretarse.

Observe los momentos críticos.

Preste atención a los sentimientos de vergüenza o frustración durante una conversación y reconózcalos como señales para reflexionar e investigar. Elena y Raya experimentaron estas emociones, pero no pudieron reconocer los momentos de oportunidad que marcaron.

Cuando nos sentimos avergonzados o frustrados, tendemos a cerrar la reflexión, pero podemos practicar el uso de estas emociones para alimentar la curiosidad. La redacción de las preguntas que nos hacemos tiene un enorme impacto en nuestra capacidad de aprendizaje. En lugar de: «¿Por qué fui tan estúpida?» Elena podría haberse preguntado: «¿Qué pensamientos y emociones experimenté durante ese intercambio?» y «¿Qué suposiciones y juicios hice, con qué pruebas?»

Como Amy expone en su nueva libro, esto requiere ir más allá creyendo el fracaso inteligente es valioso, para genuinamente valorando es cuando ocurre.

Implemente herramientas de proceso.

Como puede resultar difícil prestar atención a los momentos críticos, es útil establecer herramientas que ayuden a los equipos a compartir la responsabilidad de la reflexión y los comentarios, y garantizar que nadie es simplemente a la costa. Elena y su jefe no podían detectar su fracaso ni captar el aprendizaje; sin embargo, otros miembros del equipo podían ver lo que estaba sucediendo y podrían haber alzado la voz.

Un equipo que hemos observado asigna a alguien (lo que es más importante, no siempre a la misma persona) en las reuniones para buscar situaciones en las que las personas se sienten incapaces de hablar o no se las escucha. Otro hace una breve pausa a la mitad y al final de las reuniones en la que se le pide que mencione una interacción que necesita más tiempo o de la que se puede aprender. Esta capacidad de darse cuenta de lo que sucede en el momento, en lugar de dejarse llevar por los juicios, las suposiciones y las reacciones del piloto automático, se denomina metaconciencia, y individuos y los equipos pueden capacitarse con éxito en esto.

Asista al aprendizaje a largo plazo.

Una directora ejecutiva que conocimos hace poco lamentó que su equipo directivo pareciera centrarse demasiado en los objetivos operativos a corto plazo, más que en el desarrollo del equipo. Cuando la investigamos más a fondo, se dio cuenta de que sus preguntas al equipo se habían centrado principalmente en las operaciones. Así que, mientras decía que quería que dieran un paso atrás y reflexionaran sobre el panorama general, envió señales de que lo que realmente importaba eran los objetivos operativos. Empezó a preguntar cómo estaban liderando y desarrollándose, y se centró en reconocer y recompensar a quienes demostraron el coraje de reflexionar abiertamente. Pronto, la directora ejecutiva empezó a compartir sus propios fracasos al hablar y escuchar, y su equipo empezó a priorizar aprender de los suyos.

Si está en un mundo en el que las conversaciones rara vez son incómodas, puede que se meta en problemas. Las conversaciones que importan, que van a un nuevo territorio y que desarrollan el aprendizaje son, por naturaleza, desafiantes.

Los fallos de conversación, cuando se reconocen, son prueba de una buena salud del equipo. Reconocer los desgloses significa que la gente dice cosas nuevas y diferentes, en lugar de simplemente seguir las mociones de discutir los puntos del orden del día. Un fracaso conversacional es inteligente cuando se nota, no se ignora ni se entierra, y se toma en serio como una oportunidad de obtener información. Aquí es donde comienza un cambio cultural útil.