Cuando un país se enfrenta a problemas políticos y de derechos humanos, ¿deberían las empresas marcharse o quedarse?

Steve Bronstein/Getty Images

Tras el asesinato del periodista saudí disidente Jamal Khashoggi, muchas empresas tuvieron que decidir urgentemente si iban a asistir a la Iniciativa de Inversión Futura de Arabia Saudí, una conferencia mundial de negocios programada para celebrarse pocos días después de que se conociera la noticia del asesinato de Khashoggi.

Preguntas como esta relacionadas con temas como la política, los derechos humanos o la igualdad suelen presentarse tarde o temprano para cualquier empresa que opere en los mercados globales. «He tenido al menos cinco casos en los que hubo que tomar decisiones así», me dijo Rick Goings, CEO de Tupperware desde hace mucho tiempo. Los ejemplos me suenan bien: Sudáfrica durante el Apartheid, China tras las protestas de Tiananmen, Venezuela desde la era de Chávez, Egipto durante y después de la Primavera Árabe, y piezas de México hoy.

A lo largo de las últimas décadas, las multinacionales han entrado y salido de «mercados fronterizos» como Venezuela, Cuba, Irán, Vietnam, Myanmar y otros. ¿Cómo y cómo pueden tomar decisiones sobre la entrada o la salida de estos mercados, sabiendo que nunca se sabe con certeza cuándo se producirá una crisis política, financiera o diplomática?

Concéntrese a largo plazo

Una decisión basada únicamente en motivos financieros o legales a corto plazo está destinada a acabar en problemas. No importa si ese motivo a corto plazo es obtener beneficios o evitar pérdidas, seguir las sanciones o evadirlas.

En primer lugar, consideremos los beneficios y las sanciones a corto plazo, y la historia con moraleja del banco francés BNP Paribas. Según informes de Reuters, hasta hace unos años, el banco operaba en Sudán, un país cuyo gobierno estaba bajo Sanciones estadounidenses por su «continuo apoyo al terrorismo internacional, sus continuos esfuerzos para desestabilizar los gobiernos vecinos y las violaciones de los derechos humanos, en particular con respecto al conflicto de Darfur». Hacer negocios en un entorno así, como en muchos otros lugares azotados por disturbios y turbulencias, podría seguir siendo rentable. Según el fiscal de distrito de Manhattan, que más tarde investigó las prácticas del banco allí por infringir las sanciones estadounidenses, esa también fue la razón por la que BNP Paribas siguió operando en la nación de África Oriental: tenía sentido desde el punto de vista financiero. La brújula que guiaba al banco era financiera.

Pero centrarse en los beneficios a corto plazo era una falta de visión, incluso en términos puramente financieros. En el caso de tratar con las autoridades sudanesas, BNP Paribas nunca tomó una decisión clara cuando se impusieron las sanciones. Siguió funcionando en el país, a pesar de que aumentaba la presión internacional sobre el gobierno sudanés. Le costó caro al banco: en 2014, el fiscal estadounidense investigador abofeteó al banco con un multa récord de casi 9 000 millones de dólares, en parte por sus transacciones en Sudán y en parte por sus actividades en otros países que se enfrentan a sanciones estadounidenses, como Irán. Sus motivos a corto plazo provocaron grandes pérdidas.

Salir de un país para evitar pérdidas financieras a corto plazo tampoco es la panacea. Las empresas que mejor lo saben son las que existen desde hace mucho tiempo, como Nestlé, de 152 años. «Los criterios financieros son muy importantes», me dijo el presidente de Nestlé, Paul Bulcke, «pero no se refieren a los resultados financieros hoy .» La empresa estuvo y sigue presente en mercados en problemas como Cuba, Myanmar, Siria y Venezuela. En este último caso, «no hay motivos financieros» para estar presente, dijo Bulcke. «Pero Venezuela ha sido importante para nosotros y algún día regresará. La gente sigue comiendo. Nuestra lealtad es para ellos. Recuerdan las empresas que se fueron y las que se quedaron. Si añade la perspectiva del tiempo, no es tan tonto quedarse. Es una inversión».

Por último, considere el caso de una empresa que cumple estrictamente las sanciones, pero que vuelve a entrar inmediatamente en un país cuando finalizan esas sanciones. El problema con este enfoque legalista a corto plazo es que las sanciones van y vienen, pero los problemas subyacentes pueden persistir. En los últimos tiempos, Cuba, Libia, Irán y Myanmar han visto cómo las sanciones iban y venían (y, en algunos casos, regresaban) otra vez). Una empresa no puede simplemente tratar un régimen de sanciones como un semáforo. Si se retiran las sanciones por motivos diplomáticos o geopolíticos, pero las creencias o los valores de los líderes de un país no han cambiado, es posible que los problemas vuelvan a surgir. La presencia de una empresa puede entonces resultar contraproducente. Más información sobre eso a continuación.

Entonces, ¿qué factores de decisión proporcionan un «norte verdadero» mejor? Estos son algunos métodos probados y comprobados que funcionaron para las empresas en el pasado.

En primer lugar, no hacer daño

Para los ejecutivos de negocios con formación médica, la máxima latina «Primum non nocere» será una regla muy conocida e innegociable. También puede ser de gran ayuda a la hora de decidir si entrar o salir de un país con dificultades. Para una empresa de bienes de consumo, sería más fácil ver en el ejemplo anterior de Sudán por qué permanecer en el país a pesar de las sanciones selectivas impuestas al gobierno podría ser la decisión correcta. En igualdad de condiciones, una multinacional que produce leche, pan o cereales podría querer seguir haciendo negocios en un país con un régimen corrupto o autoritario para garantizar que la población siga teniendo acceso a los alimentos. La alternativa —marcharse y, por lo tanto, no suministrar esas cosas— podría causar más daño a la población.

Un país en el que esta ecuación es particularmente relevante hoy en día es Venezuela. El país, cada vez más en las garras de un gobierno que erosiona las garantías de los derechos humanos y detiene arbitrariamente a los opositores, tiene nacionalizó muchas empresas, y ha visto salir a muchos más. Pero compañías de bienes de consumo como Polar, Nestlé y Johnson & Johnson hasta ahora se aferró a su presencia allí, aunque tengan que reducir cada vez más la producción. «Tenemos una conexión con los consumidores, no con el gobierno», nos dijo el presidente de Nestlé, Bulcke. «Mientras podamos atenderlos, lo haremos». Lo mismo ocurre con Tupperware, el CEO Rick Goings dijo: «Si ve cuánto peso pierden las personas de media, mi primera preocupación es: ¿cómo no los abandonamos? Tuvimos que encontrar un producto más barato y comprar productos locales, pero nunca los abandonamos». Ese también podría ser un buen argumento del «verdadero norte» para otros.

¿Quién se beneficia?

Una segunda frase en latín que puede ofrecer un respiro a los ejecutivos de negocios que se enfrentan a una situación ambigua es «Cui Bono» o «¿Quién sale ganando?» En materia judicial, esta pregunta se tiene en cuenta para ayudar a determinar quién pudo haber cometido un delito. Los líderes empresariales que prestan servicios que benefician tanto a una población que sufre como a un gobierno que se beneficia también podrían hacerse esta pregunta. Sopesando los intereses de sus clientes y del gobierno, ¿quién sale ganando con nuestra presencia aquí y quién pierde? Si se contrata a una empresa de ingeniería suiza en un Myanmar dirigido por la junta para asesoramiento sobre la construcción de una presa que proporciona electricidad a cientos de miles de familias, ¿debería aceptarla, porque beneficia a la población? ¿O debería declinar, porque la presa beneficia a la junta militar? En este caso, la empresa en cuestión decidió seguir adelante.

Para las empresas estadounidenses en Myanmar, el dilema no se planteó durante mucho tiempo, ya que hacía tiempo que se imponían sanciones al gobierno birmano. Pero cuando la líder de la oposición, Aung San Suu Kyi, llegó al poder, las sanciones se levantaron gradualmente y las empresas pudieron entrar en el»última frontera». En 2013, ejecutivos de grandes empresas de tecnología, como Google, Cisco, Microsoft e Intel se sumó a un viaje organizado por la USAID . Ese mismo año, mi propia organización, el Foro Económico Mundial, organizó una importante reunión internacional en Nay Pyi Taw, una ciudad al norte de Yangon. Pero incluso si el gobierno y las organizaciones internacionales más grandes dan luz verde a un país, es importante que haga su propia evaluación sobre quién se beneficia de su entrada. Los que no recibieron servicio de despertador este año. La propia Suu Kyi, una heroína de los derechos humanos unos años antes, fue atacada por la intervención militar y gubernamental en el estado de Rakhine. Una de las empresas que fue objeto de escrutinio porque los hechos fueron en Facebook. Se creía que miembros del ejército utilizaban como plataforma para propagar el odio entre la población. La afirmación es que se beneficiaron de la presencia de Facebook y la utilizaron como arma contra la población rohingya.

¿Por qué está ahí?

Una tercera reflexión que las empresas podrían hacer al evaluar mercados difíciles es cuál es su» razón de ser» es. Para una empresa con fines de lucro, la rentabilidad debería ser al menos una posibilidad teórica cuando abra una nueva filial en el extranjero. En un país cuya moneda en un año determinado esté en caída libre, como la de Argentina y Turquía este año, puede que no tenga sentido que una empresa que aún no opera allí haga una gran inversión denominada en dólares para iniciar sus operaciones. Del mismo modo, si bien las empresas de bienes de consumo pueden tener motivos para permanecer en países asolados por la crisis, como Venezuela, es posible que las empresas de servicios ya no vean el sentido de estar allí. «Salimos de Venezuela. Ahí no había negocios para nosotros ni futuro», dijo Patrick De Maeseneire. Es el CEO de Jacobs Holding, una firma suiza de inversiones a largo plazo, pero habló de Adecco, la mayor firma de servicios de recursos humanos del mundo, que anteriormente dirigió. «Nuestros clientes se fueron y nuestros líderes, en su mayoría expatriados, se fueron a Colombia».

La razón de ser también puede variar según el sector. Para una empresa de servicios, dijo De Maeseneire, el cálculo es diferente al de un fabricante: las empresas de servicios tienen menos activos fijos que cuidar y sus clientes suelen ser otras multinacionales. Ellos mismos se van cuando se produce una crisis. Por el contrario, las empresas con activos a largo plazo, como fábricas o edificios, pueden tener un incentivo aún mayor para permanecer en mercados con problemas, pero también deberían pensárselo dos veces antes de entrar en un mercado.

Pero cuando las circunstancias cambien y el motivo de la operación regrese, la empresa tampoco debería dudar demasiado en participar. «El primero en moverse tiene una enorme ventaja en los mercados en crecimiento», dijo De Maeseneire. «Puede hacerse con cuota de mercado y poner una barrera de entrada para otros». Cuando fue CEO de Barry-Callebaut, el mayor productor de chocolate del mundo, fue a menudo de los primeros en construir una fábrica en Rusia, China y algunos países de América Latina y África, como Costa de Marfil, Camerún y Ghana. Con la red de escuelas privadas de las que se ocupa actualmente para Jacobs Holding, también apunta a expandirse en los mercados emergentes. «Tiene que atreverse a invertir», dijo. «Estamos en esto a largo plazo. Tiene que aprender a lidiar con la volatilidad. Los negocios sobreviven a la política, afortunadamente».

¿Cuáles son sus valores?

Por último, tenga en cuenta sus valores y los de su empresa y las prioridades que pone en cada uno de ellos. Eso puede resultar útil en caso de que sea necesario tomar una decisión rápida sobre nuevos acontecimientos a los que haya que responder o sobre crisis emergentes. Nestlé se encontró en una situación de emergencia cuando su planta que produce Maggi Bouillon en Siria estaba bombardeado e incendiado en 2013. Como consecuencia, la empresa se vio obligada a cerrar sus operaciones en el país. «Si no podemos garantizar la seguridad de nuestros empleados o la calidad de nuestros productos, no podemos seguir funcionando», nos dijo Bulcke. En otras palabras, la seguridad y la calidad son una línea roja para Nestlé. También aplicó la norma en el Congo, donde se vio obligado a cerrar una fábrica que él mismo había abierto muchos años antes. Pero incluso cuando la empresa deja de operar, trata de no cortar todos los lazos con un país. Nestlé mantiene a unas 100 personas en nómina en Siria, por ejemplo. «Nuestro límite de dificultad es alto y estoy orgulloso de ello», dijo Bulcke, refiriéndose a la preparación de la empresa para aceptar pérdidas financieras a corto plazo. «Nos respetamos a nosotros mismos, a los demás y al futuro. Esos son nuestros valores».

Otros van incluso un paso más allá. Como ejecutivo de Avon en el Pacífico Sur y, más tarde, como CEO de Tupperware, Rick Goings decidió permanecer activo en los países que en Occidente consideraban un alarde de los derechos humanos. Para conciliar esta ambigüedad, Goings tenía principios y era pragmático a la vez. En la Sudáfrica del Apartheid, Tupperware decidió aplicar la Principios de Sullivan, un conjunto de normas de responsabilidad social empresarial destinadas a presionar al gobierno para que acabe con el Apartheid y, al mismo tiempo, permitir que la empresa no «salga ni abandone». «La mayoría de nuestra fuerza de ventas y fuerza laboral eran negros. Si salíamos del país como protesta, quitábamos la comida de su mesa, y él decía: «En China, siguió una lógica más pragmática. «Presioné al Congreso para que China pasara a ser miembro de la Organización Mundial del Comercio», dijo. «Más tarde me valió el Premio Marco Polo en Pekín, un honor poco común para un extranjero. Pero gracias a mi cabildeo, pude protestar [contra las acciones del gobierno en materia de democracia] directamente en lugar de tener que abandonarla».

En última instancia, cada junta directiva y cada equipo ejecutivo tendrán que crear su propio conjunto de principios y normas para decidir si entran o salen de mercados turbulentos y cuándo. Pero la brújula personal de los que toman las decisiones es importante. «No podemos vivir en Fantasyland. Las ganancias importan», dijo Goings, resumiendo sus puntos de vista. «Pero tiene que ser capaz de mirar hacia atrás, apoyar la cabeza sobre la almohada y decir: Vaya, es algo bueno que hagamos».