¿Cuál es la historia del origen de su liderazgo?

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Las historias de origen vienen de muchas formas: historias sobre cómo entramos en una profesión, crónicas personales que explican cómo y cuándo pasamos a formar parte de una organización, relatos de cómo conocimos a nuestra pareja o incluso cómo emergimos como una nueva persona tras una crisis. A pesar de esta inclinación natural, rara vez examinamos lo que incluimos (y lo que no incluimos) en esos relatos y cómo esas decisiones dan forma a nuestra realidad actual. Para entender mejor cómo los líderes se ven a sí mismos, realizamos entrevistas exhaustivas con 92 hombres y mujeres para descubrir cómo cuentan la historia de sus orígenes de liderazgo y, a continuación, examinamos cómo su narración se alineaba con la realidad actual.

Nuestros hallazgos proporcionan información sobre cómo los líderes cuentan sus historias, por qué son importantes y, más específicamente, en qué se diferencian esas historias según el género. A continuación se muestran nuestras principales conclusiones, junto con las preguntas que puede tener en cuenta en lo que respecta a sus propios orígenes de liderazgo, cómo puede aprovechar sus orígenes para convertirse en un líder más adaptable y qué puede hacer para cultivar diferentes «tipos» de líderes dentro de su organización.

Todos elegimos un objetivo

¿Cómo respondería si alguien le preguntara cuándo se sintió líder por primera vez? ¿Empezaría en la infancia o cuando ocupó por primera vez un puesto tan importante en su organización? ¿Fue cuando otros le dijeron que era un líder o le pidieron orientación? Descubrimos que las 92 historias de origen que estudiamos convergían en torno a uno de los cuatro temas dominantes, que denominamos: ser, atraer, actuar y aceptar. Estos temas actuaron como lentes y determinaron cómo se ven a sí mismos los líderes que entrevistamos hoy en día. Mientras los lee, considere cuál le suena más familiar y piense en cómo esta narrativa podría moldear su liderazgo en la actualidad.

Ser
Los líderes que adoptaron esta perspectiva sugirieron que «siempre se consideraron líderes». Por ejemplo, Juan nos dijo: «He sido líder desde que era niño. Siempre me ha gustado liderar equipos, liderar personas». Destacaron un llamado natural al liderazgo que comenzó en la infancia o los primeros años escolares, tal vez organizando a los niños en el vecindario, participando en actividades empresariales o convirtiéndose en capitanes de equipos deportivos. Al describir sus actual liderazgo, las personas que utilizan esta lente suelen destacar sus cualidades personales, como la confianza y el optimismo, y su estilo de liderazgo natural (e inspirador).

Atractivo
Los líderes que utilizaron este objetivo destacaron la exitosa facilitación de otras personas y actividades. Creían que su liderazgo se originó cuando se vieron obligados a abordar una necesidad urgente. Por ejemplo, Jennifer relacionó sus orígenes con las actividades: «No es que haya salido del tobogán intentando ser la líder nata», nos dijo. «Pero sí me gusta la idea de crear una visión, analizar lo que hay que hacer, hacer algo mejor de lo que es ahora». Los líderes que utilizaron esta lente se encargaron de cambiar las prácticas insatisfactorias: crear una nueva organización, ayudar a grupos dispares a adoptar una visión compartida, ofrecerse como voluntarios para abordar un desafío o una situación de crisis, servir de enlace entre dos grupos en conflicto. En la actualidad, estos líderes se inclinan por un estilo de liderazgo más facilitador, que se centra en la participación de los demás y en permitir la acción colectiva.

Actuando
¿Tiene sentido del deber con la organización? ¿O quizás a menudo protege a su equipo, al que a veces llama «mi gente»? Los líderes que adoptaron esta perspectiva solían relatar que su liderazgo provenía del logro de un puesto en particular. Por ejemplo, Randy dijo: «Nunca pensé realmente en [ser líder] hasta que trabajé para la agencia en Chicago. De hecho, dirigía… [una organización con] 50 personas a tiempo completo, en 50 oficinas, [las cuales] todas me necesitaban. Y fue entonces cuando hizo clic en eso: ‘Vaya, tengo un puesto importante y soy responsable de mucha persona’». La gente habló de tener un sentido de autonomía y control sobre un área de trabajo, así como de un fuerte sentido del deber y la responsabilidad con sus equipos. Este grupo solía describirse a sí mismo como de estilos de liderazgo paternalistas, marcados por una demostración de control, apoyo y orientación de su equipo.

Aceptando
Los que usaron esta lente no se consideraron líderes hasta que se dieron cuenta de que otros lo eran siguiendo ellos. Recordaron que de repente se dieron cuenta de que la gente acudía a ellos en busca de respuestas, orientación y apoyo. Tyler relató: «No es que haya dicho que quería ser líder. Pero creo que fueron mis compañeros de clase en esa época los que vieron [mis] cualidades de liderazgo, lo que significaba tratar a los demás con igualdad [y] respeto y poder tomar una decisión buena, justa y firme. Si echo la vista atrás, diría que otros me reconocieron como líder incluso antes de que supiera lo que era el liderazgo». Como sugiere la cita de Tyler, este grupo tendía a apoyar o atender las necesidades de los demás por encima de ellos mismos, a menudo con una conducta discreta.

¿Cómo se convirtió en el líder que es hoy? ¿Cuál de los lentes de arriba se inclina de forma más natural? Reflexione sobre cómo las historias que cuenta pueden vincular con la forma en que dirige a los demás, y quién usted reconoce como líder o muestra potencial de liderazgo. No se trata solo de una actividad para clasificar su pasado. La lente a través de la cual ve sus primeras experiencias de liderazgo afecta a su comportamiento, tanto positivo como negativo.

Su lente de liderazgo permite y limita su liderazgo

En nuestro estudio descubrimos que existe un vínculo fuerte y recíproco entre las historias que la gente cuenta sobre «convertirse» en líderes y sus líderes actuales. Esto significa que el uso rígido de un solo objetivo podría limitar su capacidad de experimentar con diferentes estilos a lo largo del tiempo. Por ejemplo, si solo se ve a sí mismo como líder cuando otros lo siguen ( aceptando), su identidad puede estar muy vinculada a las percepciones de los demás, lo que podría impedirle solicitar un nuevo puesto de líder a menos que otros se lo «pidan». Seguir una lente también puede limitar a quién ve como líderes, limitar a quién busca como modelos a seguir y a quién recurre para asumir funciones de liderazgo. Por ejemplo, si «siempre ha sido un líder» ( siendo), puede resultar difícil dejar que otra persona, especialmente alguien con un estilo diferente, asuma un papel de liderazgo en un equipo de sus compañeros.

¿Qué significa esto para usted?
Experimente con diferentes historias de origen que se basen en diferentes experiencias pasadas y recuerdos de su liderazgo. Tenga en cuenta cuando se vio a sí mismo dando un paso adelante durante la adversidad para ayudar a los demás a tomar medidas, o considere cuando los demás acudieron a usted en busca de apoyo, consejo u orientación. ¿Y si fuera nacido ¿un líder? ¿Qué significaría esto para su liderazgo? Practique construir y contar diferentes tipos de historias de liderazgo, que pueden fortalecer su identidad y aumentar su adaptabilidad.

Esto es importante para las personas a las que dirige o mentora también. Pídales que cuenten la historia de cómo se «convirtieron» en líderes y que compartan la suya. Esto ampliará su comprensión compartida de lo que es el liderazgo y puede generar oportunidades para que experimenten con diferentes comportamientos.

Diferencias de género

Si bien no encontramos diferencias entre los sectores, las edades, el nivel de antigüedad o las funciones en cuanto al lente que utilizaban nuestros encuestados, sí que descubrimos que el género desempeñaba un papel. Un número similar de hombres y mujeres se basaron en el siendo lente (yo estaba siempre un líder) y el aceptando tema (soy líder si y cuando) otros véame como tal). Sin embargo, más mujeres se sentían líderes cuando «realizaban» activamente lo que consideran actividades de liderazgo (la atractivo lente). Más hombres, por otro lado, confiaron en la interpretando lente, lo que significa que creían que se convertían en líderes cuando desempeñaban un papel en particular y se sentían líderes cuando cuidaban de sus equipos y desempeñaban las funciones y responsabilidades asignadas a ese puesto.

La gravitación de las mujeres hacia el atractivo La lente puede ayudar a explicar por qué las investigaciones muestran que a las mujeres se les puede pedir (y tienden a asumir) más no críticas tareas en el trabajo, o dé un paso adelante para tomar medidas en veces de crisis. El atractivo la lente les permite desempeñar un papel activo para mejorar la situación, en ausencia de puestos que puedan ser más difíciles de alcanzar para las mujeres que para hombres. Al mismo tiempo, esta lente en particular también puede suponer una carga adicional para las mujeres para que sigan asumiendo tareas, para mantener esta sensación de líder «haciendo». Estas diferencias de género son sutiles, pero pueden tener implicaciones importantes en la forma en que tanto las mujeres como los hombres conceptualizan y asumen el liderazgo. Ser consciente de estas tendencias de género puede ayudarnos a «probar» nuevos lentes y a descubrir posibles puntos ciegos que podrían limitar el progreso.

¿Qué significa esto para usted?
Tenga en cuenta que los hombres y las mujeres pueden optar por diferentes lentes a la hora de reflexionar sobre su liderazgo. Para ayudarlos a desarrollar su identidad, permítales experimentar con varias narrativas y seleccionar una que le resulte cómoda. Es un paso importante. También puede ayudarlos a darse cuenta de las posibles limitaciones de una narración y a enriquecer sus historias con varias narraciones.

La forma en que recuerda y explica su camino hacia el liderazgo importa. Puede moldear su estilo como líder y, sin saberlo, obligarlo a ciertas creencias sobre lo que hace un líder. Al conocer su historia y experimentar con diferentes formas de contarla, puede adaptarse más y, en última instancia, ser un mejor líder.