¿Cuál es su excusa para no usar el JIT?

La producción justo a tiempo, o JIT, probablemente haya recibido más atención en poco tiempo que cualquier otra técnica de fabricación nueva. La razón principal es que a JIT se le atribuye gran parte del éxito de la fabricación de Japón.

A pesar de la amplia publicidad e interés, pocas empresas han implementado el JIT en sus operaciones de fabricación. Si el JIT ofrece todas las prestaciones solicitadas, ¿por qué tan pocas fábricas lo han adoptado?

La publicidad generalizada del JIT ha sido una bendición desigual. La prensa popular, e incluso algunos artículos técnicos, se centran en las diferencias fácilmente observables con los sistemas de producción por lotes, pero ignoran algunas de las características más importantes pero sutiles del JIT. Los escritores rara vez superan con creces los costes de inventario más bajos atribuibles al JIT y rara vez describen cómo la técnica puede mejorar todo el proceso de fabricación. Los gerentes que solo han leído un poco sobre el JIT rara vez entienden cómo puede ayudar a sus operaciones. Por lo general, se centran en el hecho de que, al final, el JIT aumenta el ROI de la empresa.

Más importantes que la reducción del inventario y el aumento del ROI son las mejoras en la fabricación que se derivan de operar con inventarios bajos. El JIT elimina la capa de seguridad del inventario elevado y, por lo tanto, expone los problemas operativos relacionados. Son problemas que hay que afrontar y resolver, y ahí se puede ver que el JIT crea sus propios obstáculos.

Pasar a JIT significa un gran cambio, en la cultura de la empresa y en sus operaciones de fabricación. Las rutinas y reglas establecidas quedan obsoletas. Mientras que los inventarios de respaldo antes se consideraban un seguro contra la escasez o los retrasos inesperados, ahora se consideran una prueba de una planificación o controles mediocres, incluso de pereza. Los lotes de producción grandes ya no pueden considerarse beneficiosos porque ayudan a amortizar los costes de configuración. El JIT obliga a eliminar el desperdicio inherente a las configuraciones largas.

Pocas organizaciones de fabricación son muy flexibles, ya sea en sus operaciones o en la mente de sus creadores. Una operación típica es como un enorme barco de vapor, para el que es difícil cambiar rápidamente de rumbo. La mayoría de las fábricas llevan muchos años fabricando productos similares mediante procesos similares; sus gerentes se sienten cómodos con lo que saben. En este entorno, los cambios se producen poco a poco. Esta inflexibilidad, combinada con las percepciones erróneas del JIT, impiden que muchos ejecutivos usen el JIT. Se disculpan diciendo: «Sé que JIT ha hecho mucho por los demás, pero nuestra planta y nuestros procesos, incluso nuestra gente, son diferentes. En nuestra situación, el JIT no funcionará».

Dado que las percepciones erróneas crean un obstáculo para la implementación de esta valiosa técnica de gestión, analicémoslas primero.

Problemas con los proveedores

Excusa número 1: «Nuestros proveedores no apoyarán a JIT entregando nuestra materia prima en pequeños lotes a diario».

Pedir a los proveedores que hagan las entregas diarias es un error común de los gerentes que se centran en los beneficios del JIT para reducir el inventario. En última instancia, esto es lo correcto, pero no es el punto de partida correcto. Si los ejecutivos de fabricación reconocen el JIT como una técnica de resolución de problemas y no como un plan de reducción de inventario, tendrá más claro el punto de partida adecuado. El JIT debería adoptarse y practicarse dentro de la fábrica, donde la empresa puede controlar cualquier problema, y no fuera, donde es necesaria una estrecha cooperación con otra organización. Una vez que una empresa comience a dominar el JIT, debería empezar a trabajar con los proveedores para ayudarlos a entender las ventajas que supone para ambas partes.

Además, el JIT es un sistema de atracción de la demanda. Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda de la operación siguiente, a diferencia del sistema tradicional de empuje por lotes, en el que las piezas se fabrican en lotes grandes y se envían a la siguiente operación según un horario fijo. En última instancia, cada actividad de la fábrica y cada demanda de los vendedores están impulsadas por la operación de ensamblaje final. El ensamblaje final es el punto de control de todo el proceso de fabricación y es el punto de partida para implementar el JIT.

El JIT exige que se racionalice y simplifique el proceso de producción. Para que los flujos sean ininterrumpidos en un entorno de atracción de la demanda, hay que agilizar el cronograma del ensamblaje final. Como he dicho antes, este calendario impulsará todas las actividades de la fábrica y, por lo tanto, igualará el ritmo operativo de cada una de ellas. De este modo, se pueden igualar las tasas de operación de los diferentes procesos y eliminar los inventarios de búfer que separan los procesos. Todos los procesos funcionarán mejor sin las amplias oscilaciones de la demanda características de un sistema de producción tradicional por lotes.

A medida que las empresas implementen el JIT de esta manera, los proveedores encontrarán una demanda predecible de sus productos como resultado del sencillo calendario de ensamblaje final. En última instancia, también disfrutarán de una demanda constante a largo plazo. La perspectiva de poder planificar sus operaciones influirá en que se inscriban como proveedores de JIT.

A largo plazo, la fábrica solo querrá un proveedor para cada pieza comprada. Este proveedor a largo plazo siempre debe entregar un producto de calidad, a tiempo y en lotes pequeños. A cambio, la fábrica le dará al proveedor una previsión de compras a largo plazo con una garantía de compra a un porcentaje de la misma. Además, cuando la operación de JIT esté en marcha, los proveedores sabrán que la empresa se toma en serio el concepto y podrán compartir la experiencia de implementación de la técnica a medida que se conviertan en proveedores de JIT.

El éxito del JIT depende de la alta calidad de los materiales entrantes. Si un proveedor entrega un lote malo, ¡toda la línea de producción se detendrá! Una vez que los proveedores entiendan las consecuencias de un fallo, se asegurarán de entregar materiales de alta calidad a tiempo. Aunque la relación entre el fabricante y el proveedor en un entorno JIT implica riesgos, las recompensas de que las piezas perfectas se entreguen siempre a tiempo son enormes.

En la división de sistemas informáticos de Hewlett-Packard, la producción justo a tiempo había tenido un buen comienzo antes de que el departamento de aprovisionamiento intentara convertir los proveedores a JIT Delivery. Aunque la mayoría de nuestros proveedores aún no realizan entregas JIT, les estamos ayudando a entregar piezas de calidad de forma constante y puntual. Cuando cumplan todos los requisitos previos para una relación de JIT, los convertiremos en proveedores de JIT. Mientras tanto, nuestros esfuerzos se han traducido en una mejora de la calidad, entregas más frecuentes y más pequeñas y una reducción del inventario de materias primas.

En nuestros esfuerzos iniciales por convertir a los proveedores en entregas JIT, nos concentramos en los fabricantes de componentes grandes que requieren mucho espacio de almacenamiento. Aunque la mayoría de los proveedores de estas piezas estaban dispuestos y podían cooperar, en un caso cambiamos a un proveedor que estaba más cerca y respondía mejor a nuestras necesidades. Presentamos a los vendedores los conceptos de JIT y, a continuación, les mostramos su implementación en nuestra propia línea de producción. Esta demostración los convenció de suplir nuestras necesidades con entregas JIT.

Hacer entregas con JIT no significaba que, en todos los casos, nuestros proveedores adoptaran inmediatamente el JIT en sus propias fábricas. Un vendedor de estructuras metálicas grandes siguió produciéndolas en lotes mensuales en su propia tienda y nos hacía entregas diarias. Después de varios meses, cuando le dijimos que algunos de los marcos estaban desalineados, se dio cuenta de que sus herramientas se habían desgastado sin que él lo supiera. También descubrió un mes de inventario de marcos defectuosos en su tienda. Si hubiera estado produciendo monturas justo a tiempo, se dio cuenta de que solo habría tenido que reparar las de un día. Además de mejorar sus procedimientos de inspección, el vendedor adoptó rápidamente el JIT y nos pidió que lo ayudáramos a vender el concepto a sus otros clientes.

Tras abordar el problema del exceso de inventario de piezas de gran tamaño, la división de sistemas informáticos comenzó a trabajar con proveedores de piezas de gran valor. La mayoría son vendedores lejanos de piezas únicas. Eran más difíciles de convertir a JIT. La mayoría todavía no opera estrictamente justo a tiempo, pero hemos reducido nuestros inventarios de materias primas y es habitual realizar varias entregas en una semana. Además, estos vendedores ahora envían más de la mitad de sus piezas directamente a las existencias sin necesidad de una inspección entrante.

Para convencer a los vendedores de nuestro punto de vista, el humor a veces ayuda. Nuestro director de materiales explica que entendemos lo difícil que es producir piezas perfectas y que aceptaremos algunos rechazos de nuestros proveedores. Solo insistimos en que nuestros proveedores primero separen las piezas defectuosas de las buenas y nos las envíen por separado. Además, si una entrega se va a retrasar, nuestro director de materiales solo solicita que el vicepresidente de marketing del proveedor dé a nuestros trabajadores de producción una presentación sobre cómo satisfacer a los clientes mientras esperan a que llegue el material. Los proveedores entienden el punto.

Al trabajar con nuestros proveedores y mostrarles lo que esperamos, hemos reducido la media de piezas pendientes (pasada la fecha de entrega) de más de 200 a 2. A pesar de este éxito, aún nos queda un largo camino por recorrer en la conversión de muchos de nuestros proveedores.

Producción tardía

Excusa número 2: «Siempre tendremos pedidos pendientes en nuestra fábrica. Agilizamos constantemente la producción para compensar la escasez y completar los productos para su envío dentro del ciclo programado. Si vamos al JIT, la línea siempre estará cerrada y nuestra producción siempre llegará tarde».

Este es un lamento común de los directores de producción, que piensan que siempre están compensando el mal desempeño del departamento de materiales. En su opinión, aunque la entrega tardía de los materiales o subconjuntos entrantes no es deseable, los envíos tardíos de los productos terminados son inaceptables. Por otro lado, aunque el departamento de materiales se esfuerza por hacer las entregas a tiempo, sabe que los productos se pueden fabricar en mucho menos tiempo del previsto y, a menudo, ayuda al director de producción a agilizar los pedidos atrasados para que no se pierdan los envíos.

Con ciclos de producción largos y grandes inventarios en proceso, este tipo de adaptación continuará indefinidamente. Con grandes inventarios en proceso, el tiempo real dedicado a trabajar en un producto representa un porcentaje pequeño (a menudo menos del 5%%) de la duración del ciclo de producción. Durante la mayor parte del ciclo, un producto permanece en el inventario esperando a que se trabaje en él. Aunque la expedición permite a los productos evitar estas colas de inventario, una fábrica grande necesita un ejército de expedidores.

Con el JIT, no existen grandes colas de inventario, por lo que el ciclo de producción suele reducirse en un 90%% o más. Entonces, los cronogramas de producción realmente significan algo y ya no es posible agilizar. Cuando los programas de producción representen el tiempo mínimo posible para que un producto pase por la fabricación, el departamento de materiales entenderá que las entregas tardías significan envíos tardíos del producto. Como no quiere hacerse responsable de los retrasos en los envíos de los productos, el departamento de materiales se esforzará por evitar los retrasos en las entregas. Y cuando los compradores o los planificadores entiendan que una entrega tardía detendrá la producción y generará una multitud de gerentes ansiosos alrededor de sus escritorios, dedicarán más esfuerzos a garantizar que los materiales lleguen a tiempo.

Un método seguro para introducir el JIT en este tipo de entornos es dejar intactos los tiempos de ciclo del sistema de planificación de materiales y, al mismo tiempo, acortar el ciclo de producción real. El efecto será trasladar el inventario de la fábrica a los almacenes. Si bien esta estrategia no reducirá el inventario, mejorará el flujo de materiales a lo largo de la producción. De hecho, ese ha sido el objetivo de los programas tradicionales de reducción de colas. Las piezas de los proveedores que lleguen tarde se entregarán normalmente antes de que la producción las solicite en el almacén.

Con el inventario devuelto al almacén, las entregas tardías causarán menos problemas y menos confusión en la fábrica. Las piezas que se entreguen después de ser necesarias por producción provocarán retrasos en los envíos. Sin embargo, los resultados no serán peores de los que habrían sido con el sistema anterior. Si no hay envíos de productos atrasados en el sistema de lotes, no habrá ninguno en el JIT. A medida que las entregas mejoren, los tiempos de los ciclos de planificación de materiales se podrán adaptar al ciclo de producción y el inventario se reducirá.

Necesidad de software

Excusa número 3: «Nuestro sistema de planificación y control de materiales orientado a los lotes no nos permite operar justo a tiempo. Necesitamos instalar un paquete de software justo a tiempo antes de poder convertir nuestra operación de producción».

Los gerentes con experiencia saben que obligar a un proceso de producción a adaptarse a un sistema de software es una receta para el desastre. Diseñar los procesos para que se ajusten a los requisitos de un paquete de software en particular suele hacer que las operaciones sean menos eficaces. Primero hay que convertir el proceso.

Antes de instalar un sistema de software, la empresa, naturalmente, debería entender el proceso al que se va a soportar el sistema, cómo se debe diseñar el sistema, qué funciones debe tener y cómo debe funcionar. Esto solo se puede hacer si el proceso se diseña primero y se ha depurado con la experiencia operativa. Esto es especialmente cierto cuando se implementa el JIT, porque es muy diferente de una operación tradicional de inserción por lotes. Si la filosofía y las operaciones básicas de los fabricantes no cambian, los trabajadores descubrirán formas informales de sortear cualquier sistema informático JIT que se instale; por ejemplo, pueden acumular materiales en sus estaciones de trabajo individuales para que sirvan de amortiguadores.

Entonces, ¿qué se puede hacer en el período comprendido entre el inicio de la producción del JIT y la implementación de un sistema informático del JIT? ¿Cómo pueden los gerentes asegurarse de que el sistema de materiales por lotes refleja con precisión el estado de los materiales en producción?

Hay muchas formas de sincronizar un sistema orientado por lotes con la producción JIT. Las técnicas dependen del recurso del sistema más flexible jamás concebido: el esfuerzo administrativo manual. Obviamente, existen mejores soluciones a largo plazo que confiar en el lápiz y el papel, pero cuando tanto las necesidades de información como los procesos de producción cambian rápidamente, no hay nada más flexible.

Se pueden diseñar y utilizar formularios sencillos para supervisar el flujo de materiales pieza por pieza. Las entradas se pueden hacer en el sistema por lotes cuando se completa un formulario. Las asignaciones de materiales realizadas automáticamente en lotes mediante un sistema MRP tradicional se pueden ajustar manualmente para piezas individuales. Los kanbans de estilo japonés (o fichas estadounidenses) se pueden utilizar para solicitar piezas de forma individual, y las transacciones de sistemas solo se realizan cuando se acumula un número determinado de kanbans.

Estos son solo algunos ejemplos de cómo un sistema manual puede funcionar temporalmente en lugar de un sistema formal de planificación y control de materiales. La técnica dependerá, por supuesto, de la operación a la que se someta y probablemente cambie a medida que el proceso evolucione. Una vez que la operación se haya estabilizado, la empresa comprenderá bien los requisitos de un sistema de materiales y sabrá cómo personalizar un sistema de software para que se adapte a su funcionamiento.

Un partidario de línea dura del JIT podría decir que una empresa no necesita un sistema informático para la planificación y el control de los materiales, ya que los materiales se extraen de la fábrica por demanda. Esta demanda se transmite a los vendedores y los materiales se incorporan a la primera operación de la fábrica. Aunque algunas empresas japonesas operan según unas pautas que se acercan a este límite teórico, es probable que los fabricantes estadounidenses nunca se sientan cómodos con este tipo de operaciones. Aunque tal vez puedan reemplazar los sistemas informáticos complejos por otros más simples, pocos querrán renunciar a la capacidad de planificación que tienen hoy en día por un sistema impulsado por las demandas, a menudo erráticas, del mercado.

Control del inventario

Excusa número 4: «Si adoptamos la producción justo a tiempo, no podremos rastrear los materiales por la fábrica con las órdenes de trabajo. Así que perderemos el control de nuestro inventario».

Los contadores, los programadores de control de producción o los expedidores suelen plantear esta objeción. Ellos son los que utilizan (y pueden haber desarrollado) un elaborado sistema de control de inventario. Con cientos o incluso miles de lotes de material en proceso, es necesario un sistema de seguimiento de las órdenes de trabajo para evitar el caos. Eliminar un sistema de este tipo en un entorno tradicional significaría una pérdida total del control.

Sin embargo, si se simplifica la producción, también se pueden simplificar las herramientas necesarias para supervisarla y controlarla. En un entorno JIT, hay poco inventario en el suelo, el flujo de materiales es claro y el ciclo de producción es corto. Por lo tanto, incluso sin rastrear las órdenes de trabajo, los contadores y programadores tienen más control que en un sistema tradicional. El inventario se compone principalmente de materias primas o productos acabados, los cuales son fáciles de contar y valorar.

En la división de sistemas informáticos de Hewlett-Packard, el departamento de finanzas estaba preocupado de que se perdiera el control del inventario con el JIT, y los programadores responsables de planificar la producción de los subconjuntos temían perder la capacidad de seguimiento de la producción que consideraban necesaria para su trabajo. Para satisfacer al departamento de finanzas, realizamos un inventario del trabajo en proceso al principio de cada mes. Como se esperaba que el trabajo en proceso fuera reducido, el inventario se pudo hacer rápidamente. Durante el primer mes de operación del JIT, el inventario tardó dos horas. Desde entonces, lo hemos reducido a media hora de ejercicio.

Los programadores de producción de subconjuntos abandonaron su método de programación tradicional porque ya no eran necesarios. Ahora no necesitan mantener niveles de inventario específicos dentro de las existencias de las líneas en proceso como amortiguadores entre las operaciones de producción. Los cálculos del stock de seguridad y los días de seguridad ya no determinan el nivel de inventario correcto.

Operaciones de bajo volumen

Excusa número 5: «Somos una operación de bajo volumen, así que no nos podría beneficiar el JIT».

La mayoría de las operaciones de producción implican volúmenes bajos. Los principios del JIT son tan aplicables aquí como en las operaciones de gran volumen. Hacer hincapié en reducir los tiempos de preparación, crear productos en lotes más pequeños y hacer las cosas solo a pedido mejorará tanto una operación pequeña como una grande.

De hecho, a una operación de pequeño volumen le puede resultar más fácil convertirla a JIT, ya que puede que ya esté fabricando productos en lotes pequeños con un equipo sencillo con tiempos de preparación cortos. La división de sistemas informáticos de Hewlett-Packard, que fabrica menos de seis ordenadores al día, ha obtenido enormes beneficios del JIT. Sin embargo, se trata de máquinas complejas con muchos subconjuntos y miles de piezas individuales.

Orientación por lotes

Excusa número 6: «Somos un taller de trabajo, por lo que nuestro negocio se orienta naturalmente a la producción por lotes. No podemos usar el JIT».

Si un taller solo recibiera pedidos únicos cuyos patrones fueran impredecibles, la producción justo a tiempo tendría poco éxito (aunque reducir los tiempos de preparación podría seguir siendo beneficioso). Sin embargo, la mayoría de los talleres tienen negocios mucho más repetitivos de lo que creen. Al no aprovechar este hecho, pierden la oportunidad de mejorar sus operaciones.

Como primer paso hacia estas mejoras, los talleres deberían separar sus tareas repetitivas de sus pedidos únicos y desarrollar métodos de producción especiales para los trabajos repetitivos. A menudo, el equipo se puede dedicar a tareas determinadas como una forma de eliminar las improductivas configuraciones necesarias para cambiar la maquinaria de un trabajo por lotes al siguiente. Una línea de producción JIT configurada para realizar este trabajo será mucho más eficiente que un equipo multiusos en un entorno por lotes. Si la demanda de un producto en particular es insuficiente para dedicar el equipo a su fabricación, grupos de equipos diferentes en las células de fabricación suelen dedicarse a fabricar familias de piezas que requieren la misma secuencia de fabricación.

El uso de la «tecnología de grupos» permite fabricar piezas en lotes pequeños (o incluso de una en una) con tiempos de preparación cortos. El tiempo de ciclo de producción de una pieza en una celda pequeña de máquinas poco espaciadas será mucho más corto que el de un lote grande que tenga que viajar por la fábrica. Los comentarios de calidad de esta célula serán mucho más rápidos y las operaciones de producción se podrán ajustar con más precisión.

Complacencia de la dirección

Excusa número 7: «Nuestra fábrica ya funciona bien. No necesitamos esforzarnos por convertir nuestras operaciones a JIT».

Esta es la excusa más peligrosa de todas, pero probablemente la más frecuente. Demuestra la autocomplacencia que ya ha supuesto la caída de la fabricación en muchos sectores estadounidenses y que amenaza a muchos más. Nuestros competidores internacionales están mejorando rápidamente y, si queremos seguir en el negocio, debemos seguir su ritmo. El despilfarro y la confusión en nuestras fábricas perjudican tanto a la productividad como a la calidad de los productos. Pasar a la fabricación JIT es una excelente manera de exponer los problemas y mejorar las operaciones, pero requiere el compromiso y el esfuerzo de la alta dirección.

Aunque el compromiso siempre se menciona como requisito previo para cualquier cambio organizativo o nuevo programa, es especialmente necesario cuando se convierte al JIT por dos motivos. En primer lugar, el JIT expone problemas de fabricación. Para desarrollar una fábrica excelente, los gerentes con autoridad deben estar dispuestos a dedicar recursos a resolver estos problemas. El mejor candidato para la conversión al JIT es la organización que tenga un programa de control de calidad y que ya documente sus procesos, mida su rendimiento y elimine los problemas. La división de sistemas informáticos adoptó técnicas de control de calidad estadístico dos años antes de que se iniciara la conversión al JIT.

En segundo lugar, el JIT aporta un cambio fundamental a la forma de hacer las cosas de la organización. Cuando una línea de producción se detiene por un defecto en el producto, el JIT hace hincapié en determinar la causa del defecto y, a continuación, arreglar el proceso en consecuencia. Los trabajadores de producción ya no intentan una solución rápida, sino que se centran en la mejora continua. Los trabajadores deben pensar no solo en hacer su trabajo, sino en hacerlo mejor. Por lo tanto, se necesita formación para reducir el miedo y contar con la cooperación de toda la organización.

Involucrar a la fuerza laboral

El compromiso de la dirección por sí solo no garantizará una transformación rápida o eficiente a JIT. En primer lugar, el personal debe tener tiempo para implementar el JIT. En cualquier organización, todo el mundo suele estar ocupado en sus trabajos actuales y nadie tiene tiempo para trabajar en mejorar las cosas. Hacer un esfuerzo adicional ocupará un lugar bajo en la lista de prioridades de todos y avanzar hacia el JIT será lento. La solución consiste en nombrar a un líder de proyecto que defienda la implementación del JIT.

En algunas organizaciones, la persona que inició o ha sido más favorable al JIT pasa a ser la defensora responsable de configurar la formación, elaborar un programa de conversiones y formar un equipo de conversión con representantes de todos los departamentos. El campeón del JIT tendrá que lidiar con el hecho de que no existe ningún paradigma para que todos puedan perseguir los mismos objetivos. La mejor manera de superar cualquier problema es mediante una experiencia de aprendizaje común.

Esta formación se puede adaptar a los diferentes niveles de la organización. Por ejemplo, un grupo puede asistir a seminarios profesionales fuera de la empresa o a clases internas impartidas por un experto en la materia. Otras actividades útiles incluyen leer y debatir conjuntamente un libro sobre el JIT, visitar juntos otra fábrica que ha implementado el JIT y crear modelos o simulaciones de líneas de producción del JIT que todos puedan observar. Al menos una división de Hewlett-Packard ha utilizado todas estas técnicas solas o en combinación. La División Greeley ha llamado la atención por la línea de producción simulada que desarrolló para mostrar las diferencias entre el movimiento de los materiales al «empujar» y «tirar» y el efecto del movimiento de los materiales en lotes de diferentes tamaños. La empresa ha grabado en vídeo la demostración de estos efectos y la cinta está disponible como base para una experiencia de aprendizaje en grupo.

Incluso después de completar esta formación conceptual y de que la organización tenga una visión común del futuro, ninguna empresa está preparada al instante para transformar toda su fábrica en una operación de JIT. Para que todos entiendan mejor cómo funciona el JIT en la práctica, la empresa debería establecer un proyecto piloto de JIT antes de convertir toda la fábrica. En una planta con varios productos, este proyecto puede incluir una línea de productos completa (preferiblemente no la más grande). Si es imposible separar una línea de productos o si la fábrica produce solo un producto, la implementación piloto se puede realizar entre dos operaciones de la planta (preferiblemente las dos últimas).

La división de sistemas informáticos, que fabrica solo un producto importante, el superminiordenador 3000 de la serie 68, adoptó el JIT entre los dos últimos procesos de la fábrica. Cuando los empleados se sintieron cómodos con este acuerdo, la división implementó rápidamente el JIT en la fábrica hasta la primera operación de producción. Además de permitir a la organización experimentar con varios conceptos y técnicas antes de asumir compromisos para toda la fábrica, el programa piloto permite cometer errores lo suficientemente pequeños como para corregirlos fácilmente. Lo más importante es que permite a las personas experimentar el JIT en una situación real.

Visitar una fábrica con JIT es otra forma de ver el concepto en acción. Si las imágenes valen más que mil palabras, observar otra fábrica usando JIT vale varios capítulos de un libro. Lo ideal sería que una empresa visitara una fábrica que fabrica el mismo producto que ella, pero si sus competidores ya han cosechado los beneficios del JIT, es poco probable que le transmitan su experiencia.

A medida que se acerque el momento de implementar el JIT, surgirá otro problema: un grupo pequeño de gerentes no puede anticipar todos los cambios detallados que tienen que producirse en los procedimientos de producción y gastos generales. La solución obvia es reclutar a más personas en el esfuerzo de implementación, y la forma correcta de hacerlo es reclutar a todo el mundo.

Los empleados que no son supervisores de la línea de producción y de la oficina son los que más saben cómo funciona realmente el sistema y probablemente tengan muchas ideas sobre cómo mejorarlo. Su participación también los hará más receptivos al cambio y dará a todos un mayor sentido de propiedad del nuevo sistema.

Muchas organizaciones han empezado recientemente a aprovechar el enorme potencial de sus personas de primera línea mediante su participación en círculos de calidad o equipos de calidad de vida laboral. Si estos programas ya existen en una organización, se pueden basar en ellos para implementar el JIT. Si esa participación no ha sido una tradición, la implementación del JIT es una oportunidad perfecta para empezar.

En la división de sistemas informáticos, un equipo de directores describió el nuevo flujo de materiales en la fábrica. A continuación, cada supervisor y su personal enumeraron los detalles necesarios para construir, probar y mover un conjunto a la vez durante cada operación. Los empleados se reunían a menudo en equipo con sus supervisores y determinaban los cambios operativos necesarios.

Cuando se produjo el cambio al JIT, ya se habían hecho planes para solucionar los problemas de producción esperados. De hecho, surgieron muy pocos problemas de inmediato porque los trabajadores de producción habían hecho un excelente trabajo de planificación. Ningún grupo de gerentes, ingenieros o planificadores podría haberlo hecho tan bien.

Mantener la flexibilidad puede significar disponer de recursos adicionales de ingeniería de procesos para resolver los problemas a medida que surjan. También puede significar programar la operación de producción a una capacidad inferior a su capacidad máxima durante un tiempo para que se puedan producir cambios sin comprometer la producción programada de la fábrica.

El último paso importante en la implementación del JIT debería ser posicionar a la organización para la mejora continua. Un método para hacerlo consiste en seguir retirando inventario entre las operaciones de la fábrica. Esta reducción no solo expondrá los problemas operativos, sino que también permitirá a los departamentos de producción acercarse, reducir el esfuerzo dedicado a la manipulación de materiales entre ellos y mejorar la comunicación.

Con el tiempo, todos los empleados de producción podrían trabajar uno al lado del otro en un flujo de producción lineal (o en forma de U). Una persona entregaría el material a la persona que realizara la siguiente actividad de producción. Esto minimizaría la manipulación del inventario y los materiales, maximizaría la comunicación y se traduciría en mejores comentarios sobre la calidad e ideas de mejora. Además, los equipos creados para planificar los procedimientos operativos deben mantenerse y alentarse a centrarse en la mejora continua de los procesos. Al fin y al cabo, la gente de la línea de producción tendrá la mejor información sobre el funcionamiento del proceso y lo que se puede hacer para mejorarlo.

El JIT no se puede poner en marcha y olvidar rápidamente. Implementarlo es un compromiso de operar de una manera nueva, mejor, una manera que exige que las cosas se hagan bien. Este método no perdonará la falta de atención a la resolución de problemas. Por encima de todo, el JIT no es solo una forma de reducir el inventario para obtener una mejor rentabilidad de los activos, sino que es una forma de resolver los problemas que impiden la creación de una excelente organización de fabricación. Algunos directores de fabricación ilustrados ya se han comprometido con el JIT. Si no ha empezado a implementar el JIT, ¿cuál es su excusa?