¿Cuál es el futuro de la gerencia intermedia?

Desde hace años abundan las preguntas y predicciones sobre la desaparición de la gerencia intermedia—desde las páginas de HBR en 2011 hasta la BBC cuatro años después. Pese a ello, la proporción de gerentes intermedios ha aumentado: representaban el 13 % de la fuerza laboral estadounidense en 2022, frente al 9,2 % en 1983.

Más recientemente han surgido nuevas advertencias sobre el fin de este puesto. Gartner pronostica que, hasta 2026, «el 20 % de las organizaciones usará IA para aplanar su estructura, eliminando más de la mitad de los cargos intermedios actuales». Un 44 % de los profesionales estadounidenses afirma que su empresa ha recortado puestos de gerente, según un informe de Korn Ferry. Y, dado el elevado nivel de agotamiento y descontento entre estas personas—una encuesta de Gallup revela la mayor caída de compromiso precisamente en los mandos medios—, cabe preguntarse si algo falla en las tareas que las compañías les asignan.

Para analizar estas tendencias, consultamos a tres grupos de especialistas y les preguntamos: ¿cuál es realmente el futuro de la gerencia intermedia? Aquí sus respuestas, editadas para mayor claridad.

De jefes de línea a agentes del cambio

Raffaella Sadun es profesora de Administración en HBS y Jorge Tamayo es profesor asistente en la misma institución. Su investigación actual examina el papel decisivo de los gerentes intermedios en las diferencias de rendimiento entre empresas.

Hoy las organizaciones enfrentan cambios tecnológicos y competitivos que transforman su funcionamiento. Los avances en IA generativa ya no se limitan a tareas rutinarias; ahora invaden funciones directivas de cuello blanco, desafiando la idea de que estos puestos están a salvo de la automatización. Al mismo tiempo, la necesidad de centrarse en el cliente es más apremiante que nunca. Para seguir siendo competitivas, las empresas deben reducir la distancia burocrática entre la alta dirección y los clientes finales, lo cual exige mayor agilidad y capacidad de respuesta.

Una reacción a estos cambios ha sido la defensa del delayering: eliminar capas intermedias para mejorar la productividad, la agilidad y la motivación. Sin embargo, eso pasa por alto una realidad crucial: los gerentes intermedios nunca han sido tan importantes. En épocas de transformación desempeñan un papel vital en la capacidad de adaptación.

Su relevancia descansa en dos funciones clave.

1. Vínculo con el cliente. Como nexo entre la primera línea y la alta dirección, los gerentes intermedios acceden de primera mano a la información del mercado. Están en posición única para detectar cambios en las necesidades del cliente y transmitirlos a quienes toman decisiones.
2. Coaches y mentores. Traducen los giros estratégicos en acciones concretas. A medida que la tecnología redefine los puestos, guían a los empleados en la adquisición de nuevas competencias y la adaptación de responsabilidades. Además, supervisan y reinterpretan tareas impulsadas por IA para que la automatización complemente—y no sustituya—la pericia humana.

Eliminar esta capa resultaría contraproducente, pero eso no significa conservar el statu quo. A medida que las empresas replantean sus procesos de decisión, nuestra investigación indica que los gerentes intermedios deben adquirir nuevas habilidades y asumir responsabilidades distintas: pasar del control a la facilitación, y de la supervisión a la creación de capacidades. En síntesis, deben convertirse en agentes del cambio.

El problema es que muchas organizaciones no les dan poder para ello. Con frecuencia se les asignan labores administrativas rutinarias que bien podrían automatizarse, desaprovechando así su impacto potencial. Peor aún, pocas compañías ofrecen la formación necesaria—tanto en habilidades blandas como en competencias técnicas—para que desarrollen estas nuevas funciones. Finalmente, los sistemas de selección y evaluación siguen premiando el desempeño en tareas no relacionadas (por ejemplo, ascender a la mejor vendedora a un puesto directivo) y no valoran la mentoría ni la colaboración transversal.

La gerencia intermedia no es obstáculo para la agilidad; es su piedra angular. Las empresas que entiendan esto estarán mejor posicionadas para prosperar en tiempos de cambio vertiginoso.

De supervisores a guardianas de la transformación digital

Zahira Jaser es profesora asociada en University of Sussex Business School y autora del artículo de HBR «El verdadero valor de las gerentes intermedias».

En la era de la digitalización y la gestión algorítmica, la tecnología está diseñada cada vez más para tomar decisiones que antes correspondían a las gerentes (por ejemplo, organizar turnos o controlar la calidad). De ahí que se espere necesitar menos cargos intermedios, sobre todo en funciones de supervisión.

No obstante, un análisis de 34 millones de ofertas de empleo durante 14 años muestra no solo un aumento marcado en el número de gerentes, sino también que su rol ya empezó a evolucionar: ahora se requieren más habilidades colaborativas que de supervisión. Mis entrevistas con centenares de gerentes confirman este hallazgo, en especial en su papel decisivo para que las transformaciones digitales tengan éxito.

Mi investigación más reciente para Digit Research Centre, junto con Diego Campagnolo y Martina Gianecchini (Universidad de Padua), señala que las gerentes están desarrollando prácticas que destacan el factor humano en la implementación tecnológica. Estas prácticas evolucionan en tres dimensiones: de arriba abajo, de abajo arriba y a través de fronteras internas.

• Influencia de arriba abajo. Estudiamos una planta manufacturera en Italia que, para competir con costos laborales más bajos en otros países, emprendió una transformación digital. Las gerentes resultaron cruciales para persuadir a las trabajadoras de adaptarse a las nuevas líneas automatizadas, minimizar la amenaza percibida de la tecnología mediante capacitación paciente, rediseño creativo de puestos y una gestión sensible de recortes de personal y congelación de contrataciones.
• Influencia de abajo arriba. Al escuchar las inquietudes del personal, las gerentes lograron ganarse su confianza. Por ejemplo, decidieron no usar cada dato generado por el sistema para evaluar el desempeño individual, reduciendo así la sensación de vigilancia. Cuando los datos mostraban tendencias negativas, investigaban en el área afectada y conversaban con el equipo, lo que aceleraba la optimización y hacía llegar la voz de las empleadas a la estrategia.
• Influencia transversal. Estas prácticas despertaron la curiosidad de otras áreas. Las conversaciones, impulsadas por la alta dirección, permitieron que nuevas formas de trabajo se propagaran a otros departamentos.

A medida que la tecnología se integra más, se necesitará mayor atención directiva sobre su impacto en las personas. Por ello, la gerente intermedia del futuro será una profesional colaborativa, empática y dotada de inteligencia emocional, capaz de evitar que los trabajadores se conviertan en «ciberseres». Mi veredicto es claro: ¡larga vida a la gerente intermedia!

De villanos a vitales (en un número razonable)

Diane Gherson fue directora de RR. HH. en IBM, es consejera de Kraft Heinz y asesora sénior en BCG. También es coautora del artículo de HBR «Las gerentas no pueden hacerlo todo».

Vilipendiadas como lastre y caricaturizadas como burócratas que ralentizan todo, las gerentas intermedias han sido las villanas de la cultura corporativa. Guardianas de políticas, controles y cumplimiento, entran en conflicto con la filosofía de «moverse rápido y romper cosas» que impera en muchas empresas tecnológicas y más allá. Recientemente han sido objeto de despidos en Amazon, Meta, UPS, Salesforce, X y Bayer, que buscan jerarquías más planas para impulsar la agilidad.

En mi carrera he vivido de primera mano la tensión entre moverse rápido y la resistencia de la gerencia intermedia. Hace años contraté a un ejecutivo de alto nivel para revolucionar un departamento adormilado. Llegó con el método ágil, que requería espacios abiertos y sprints iterativos. Frustrado por la lentitud de los gerentes de bienes raíces y finanzas para derribar paredes, apareció un día con una motosierra. Entendía su frustración, pero también comprendía que las gerentas cumplían su labor: asegurar permisos, presupuestos y normas de espacio.

El problema era que no compartían los mismos objetivos. Las gerentas eran premiadas por evitar violaciones y cumplir presupuestos; la manera más simple era resistir el cambio. Solo cuando reunimos a todas en una sala para resolver juntas el problema surgió una solución creativa. Esto no habría ocurrido ni con la motosierra ni sin las gerentas presentes.

Otra razón de su mala fama es que muchas organizaciones no controlan el tamaño de esta capa. El «crecimiento del mando intermedio» es natural: añadimos un VP que reporta a otro VP, o una jefa con dos subordinados, y pronto la población se dispara. Para contenerlo, se aplican máximas como una proporción fija de gerentes (15 % en Amazon), límites a los niveles jerárquicos o mínimos de equipo directo (6–10 personas). Otras tácticas son la gestión estricta de plantillas o la estrategia «sube o sal».

Sin duda, la tecnología ya ha desplazado muchas tareas de las gerentas: comunicación, coordinación y tareas administrativas. Videocharlas y town halls conectan directamente al CEO con toda la empresa; foros internos democratizan la información; plataformas como Slack permiten la auto‑coordinación. La IA automatiza aprobaciones y reportes, de modo que estos deberes pueden delegarse en una organización más plana.

Entonces, ¿debe sobrevivir el cargo? Peter Drucker destacó siempre la importancia de los mandos—en especial los intermedios—para traducir la estrategia en acción. Ese vínculo crítico no se extingue fácilmente. Con la creciente incertidumbre, las gerentas dedican tiempo a alinear a sus equipos, reajustar prioridades y reasignar recursos, amortiguando los mensajes más duros que vienen desde arriba.

Las lecciones de prescindir de ellas ya se aprendieron. Zappos, Valve y GitHub eliminaron mandos intermedios al implantar modelos ágiles, y al escalar sufrieron desorientación y falta de coordinación. Otras, como GE con Jack Welch o X con Elon Musk, redujeron drásticamente los niveles sin cambiar los métodos de trabajo: reaparecieron los silos y el agotamiento. Al final, dependían de órdenes directas desde la cúpula, convirtiendo al liderazgo en cuello de botella.

En conclusión, quizá Drucker tenía razón: necesitamos a las gerentas intermedias—aunque en un número sensato.