¿Qué le impide reinventar su carrera?

Un Microsoft reciente estudio de 30 000 personas reveló que el 46% de los trabajadores están considerando un cambio importante de carrera o una transición después de los años de la Covid. Para muchos, esta búsqueda va más allá de un simple cambio de rol y entra en el ámbito de la renovación o reinvención personal. Según nuestra experiencia, muchos de los profesionales que tanto expresan su interés por la reinvención en última instancia no lo hacen.

Hemos descubierto que la parte más difícil, y en la que muchos profesionales se quedan atrapados, es simplemente empezar a dejar el status quo. Esto es especialmente cierto para los altos ejecutivos. La reinvención personal requiere reevaluar las elecciones de vida e imaginar caminos alternativos, pero esto se hace más difícil cuando el camino que sigue un líder es visto, al menos exteriormente, como exitoso. Como las identidades de los líderes dependen tanto de su trabajo, también puede resultarles difícil considerar diferentes posibilidades. Y si bien estos ejecutivos se han formado en planificación estratégica y cambio a nivel organizacional, la reinvención a nivel personal no forma parte del plan de estudios de la mayoría de las escuelas de negocios.

Lo que es más irónico, también hay hábitos que son fundamentales para el éxito de los ejecutivos que se interponen de lleno en el camino de la reinvención personal. En nuestro trabajo de enseñanza y formación de miles de directivos, hemos identificado cuatro trampas (la autosuficiencia, el pensamiento excesivo, la procrastinación y la búsqueda de la respuesta) que impiden a los líderes dar los primeros pasos necesarios para considerar y explorar posibles nuevas versiones de sí mismos para el futuro.

En nuestro trabajo, hemos encontrado formas de ayudar a los líderes a reconocer en qué trampas están cayendo y a empezar a imaginar una salida, inspirándonos en gran medida en los principios del pensamiento de diseño, como la creación rápida de prototipos, hacer que las ideas sean visuales y recibir comentarios rápidos. Entender qué son estas trampas puede ayudarlo a dar los primeros pasos y a tener éxito en su búsqueda de reinvención.

Autosuficiencia

Los líderes suelen hablar de su autosuficiencia con orgullo. Estos líderes se basan en sus propias contribuciones, trabajan bien de forma independiente y rara vez necesitan la motivación o la dirección de los demás, comportamientos que les han valido ocupar puestos de responsabilidad. Sin embargo, la autosuficiencia tiene una otra cara: puede limitar las conexiones con otras personas, lo que se traduce en un acceso restringido a nuevas ideas, comentarios y estímulos. También puede ocultar a los demás las dudas e inseguridades de un líder. Las personas que son altamente autosuficientes necesitan que otras personas las ayuden a superar esta trampa de la autosuficiencia y pedir ayuda puede parecer obvio, pero también se necesita coraje, especialmente cuando admiten su vulnerabilidad profesional.

Fritz, un ejecutivo financiero de la industria farmacéutica al que conocimos en uno de nuestros talleres, es un ejemplo clásico de un ejecutivo atrapado por la autosuficiencia. Su considerable autosuficiencia le permitió tomar la iniciativa en la mayoría de los proyectos de trabajo y presentaciones y creía que trabajar con otras personas y delegar le ralentizaba cuando podía hacer las cosas por sí mismo. Su autosuficiencia le ayudó inicialmente a tener éxito en su carrera, ya que se ganó una reputación como «persona a la que acudir».

Sin embargo, su hábito de autosuficiencia no ayudó especialmente cuando la empresa para la que trabajaba comenzó a reestructurarse, ya que se sentía a la deriva y desfasado con los cambios que se estaban produciendo. Tuvo la sensación de que lo estaban expulsando, pero no tenía a nadie con quien hablar de la situación. Su autosuficiencia estuvo a punto de entorpecer cuando un colega le preguntó si quería almorzar y charlar.

A punto de responder con su habitual «No, estoy bien, gracias», se dio cuenta de que no estaba bien y de que una conversación podría ser útil para conocer otros puntos de vista sobre lo que estaba sucediendo en la empresa. Decir que sí a esa conversación fue el principio para que se saliera de su propio camino y explorara más la reinvención.

Si tiende a mostrarse reacio a pedir ayuda o a aceptarla cuando se la ofrecen, puede que sea una señal de la trampa de la autosuficiencia. Si es así, busque a alguien en quien confíe y dígale que le gustaría hablar de las cosas. Jack Welch, exdirector ejecutivo de GE, amplió este remedio para» mentoría inversa» en el que los altos ejecutivos recurren a los jóvenes nativos digitales para dominar la convergencia digital.

Pensar demasiado

Las habilidades analíticas agudas son fundamentales para la buena resolución de problemas y el liderazgo en situaciones complejas. Sin embargo, cuando se reinventan, los ejecutivos pueden quedarse atrapados afirmando que simplemente necesitan «un poco más de tiempo para pensar bien las cosas» antes de tomar medidas para hacer un cambio. La trampa de pensar demasiado nace de la dependencia del análisis y la lógica como forma de resolver problemas que pasa por alto otras formas de conocimiento: emocional, intuitivo, visual o corporal. Pensar demasiado lleva a los ejecutivos a perder las señales de estas fuentes de datos descuidadas e impide aprender de la experimentación. Sin embargo, la reinvención personal es una experiencia experimental y encarnada, y los ejecutivos no pueden simplemente pensar en el futuro.

Tomemos a Em, por ejemplo, otro ejecutivo con el que hemos trabajado. Veterana con una carrera de 15 años y responsable de la dirección estratégica de una organización filantrópica, descubrió que su carga de trabajo la agotaba y limitaba el tiempo que podía pasar con su joven familia. Se sorprendió al enterarse de que se sentía desconectada de un trabajo que alguna vez le había gustado. Cada vez que empezaba a imaginarse haciendo otra cosa, razonaba que el trabajo alguna vez había sido atractivo y que había otras personas haciendo cola para su puesto. Sus racionalizaciones le impidieron prestar atención a su sensación de inquietud e imaginar un nuevo futuro.

Le pedimos a Em que dibujara literalmente un prototipo del posible siguiente paso para ella. Esbozó un viaje con caminos divergentes y a sí misma con una brújula interior alimentada por la intuición. Consideró cada uno de los posibles caminos futuros y se preguntó: ¿Qué tan energizante sería? ¿Cuánto se ajusta a sus propias habilidades? ¿Y cómo afectaría eso al ritmo y la dirección de su progreso profesional? Se dio cuenta de que era hora de dejar la organización que tanto amaba. Em siguió su brújula interior de la intuición y renunció a su puesto ejecutivo para obtener un título avanzado en psicología con el fin de prepararse para el siguiente paso en la vida y pasar más tiempo con su familia. Nos cuenta que dejar de pensar demasiado en su papel anterior le dio un espacio para que se atreviera a imaginar un futuro posible que le pareciera emocionante y energizante.

Si se da cuenta de que dice con frecuencia «déjeme pensarlo bien», es probable que esté pensando demasiado. En su lugar, busque otras fuentes de datos que a menudo se pasan por alto (emocionales e intuitivas) y adopte un enfoque experimental. La mejor forma de reinvención personal es hacer, en lugar de pensar: probar cosas y aprender de los resultados. La atención a las señales físicas, su intuición sobre el funcionamiento del experimento y las reacciones de los demás pueden proporcionarle fuentes de datos que pueden ayudarlo a salir de la trampa de pensar demasiado.

La respuesta correcta

Nuestra sociedad enseña que hay respuestas «correctas» e «incorrectas» desde nuestros días de escuela hasta el lugar de trabajo. Pero, a menudo, no hay respuestas correctas discernibles cuando se busca lo desconocido de una vida o una carrera reinventadas. Los ejecutivos que tienen respuestas seguras y listas en el contexto de sus funciones actuales se quedan de repente en silencio cuando se les pregunta por su futuro personal.

Como científico, Sam se había educado para encontrar la respuesta correcta a los problemas que tenía ante sí. Tras 20 años como químico en una gran empresa alemana, empezó a sentirse preparado para un cambio de dirección y, sin embargo, se encontró buscando la esquiva respuesta correcta a cuál debería ser esa dirección. Como resultado, permaneció en su puesto a pesar de la sensación en él de que algo tenía que cambiar.

Cuando empezamos a trabajar con Sam, quedó claro que, como científico, entendía muy bien el lenguaje de los experimentos. Por eso, nuestro trabajo con él hizo hincapié en la necesidad de realizar experimentos para avanzar en la labor de reinvención. Le pedimos a Sam que aportara el mismo nivel de curiosidad al examinar su vida que a sus experimentos. Lo animamos a realizar experimentos para identificar las fuentes de satisfacción en la vida y en el trabajo. Con el tiempo, se dio cuenta de que no había una «fórmula» ni una respuesta correcta, sino muchas opciones interesantes, y la elección era suya. Decidió permanecer en su puesto durante los próximos dos años y dedicar tiempo deliberadamente a algunos experimentos para explorar opciones. Emprendió un experimento profesional al ofrecer apoyo a una empresa emergente local y un experimento personal para reavivar su amor por la música uniéndose a un coro.

Si tiende a buscar la respuesta «correcta» al evaluar las opciones, esto puede ser una señal de que podría evitar embarcarse en la experimentación o aceptar los errores como una vía hacia el aprendizaje y el crecimiento. Puede ser útil preguntar qué rutas alternativas hay.

Procrastinación

La excusa más fácil para evitar iniciar un proceso de reinvención como ejecutivo son todos los demás trabajos urgentes que tiene que hacer. Los líderes de éxito son recompensados con responsabilidades cada vez mayores, lo que significa que tienen cada vez menos tiempo para centrarse en sus propias aspiraciones a largo plazo. Ese ancho de banda limitado también puede alimentar la ansiedad: puede resultar difícil imaginar un futuro nebuloso cuando se ve agobiado por las exigencias muy reales de la actualidad. Más que eso, la reinvención personal puede dar miedo. ¿Quién de nosotros no ha dudado ante una gran decisión, no para obtener más información, sino simplemente con la esperanza de aplazar las decisiones y evitar la ansiedad y las dudas sobre sí mismo asociadas? También sabemos por la psicología que las personas postergan las cosas para evitar situaciones o decisiones ambiguas, difíciles y desestructuradas, y la reinvención personal cumple todos estos requisitos.

Barbara estaba desilusionada con su carrera en marketing. Sin embargo, no tuvo mucho tiempo para cultivar sus aspiraciones debido a las exigencias del trabajo y a la atención que prestaba a sus hijos pequeños. Una amiga la presentó a uno de nuestros talleres y se dio cuenta de que el verdadero problema no era la falta de tiempo, sino que no sabía por dónde empezar. En el taller, animamos a Barbara a articular con mayor precisión y, a continuación, a visualizar varios posibles caminos futuros, tal como habíamos hecho con Em, y luego a evaluarlos analíticamente para poder comparar y contrastar su atractivo, idoneidad y ajuste. Esto permitió a Barbara poner a prueba estas posibles trayectorias profesionales y seleccionar el camino que considerara que mejor se adaptaba a sus objetivos y capacidades. Barbara se dedicó algo de tiempo a poner a prueba algunas de las ideas que había dibujado y, finalmente, encontró su nuevo camino como grabadora gráfica.

Si tiende a posponer las cosas, pregúntese por qué pospone las decisiones importantes de su vida. ¿Y por qué elige priorizar otras tareas? El adagio «simplemente hágalo» puede ayudar a dar el primer paso y servir como recordatorio de que la reinvención es un proceso iterativo, por lo que dar ese primer paso por pequeño que sea es mejor que una idea perfecta que aún no se ha probado.

El denominador común de estas trampas es que no son malos hábitos en sí mismas, sino todo lo contrario. Los ejecutivos siguen estrategias que les han funcionado bien a lo largo de sus vidas: autosuficiencia, pensar en una respuesta y dedicarse a trabajar para demostrar su lealtad al status quo. Pero también los mantiene a salvo del complicado y emocional trabajo de explorar nuevas posibilidades.

Solo cuando los ejecutivos reconozcan la disonancia entre su anhelo interior y el status quo podrán abordar cuestiones existenciales sobre quiénes son y qué es lo que quieren de la vida. Enfrentarse a las trampas —sus creencias heredadas— que les impiden hacerlo puede ayudarles a imaginarse por fin su próximo yo y a empezar su camino.