¿Qué diablos es «orientado al mercado»?

El aire flotaba con fuerza en French Lick, Indiana. Esa mañana había una vigilancia de tornados y el cielo estaba negro. En una sala de reuniones de uno de los hoteles turísticos locales, donde se habían reunido los altos directivos de la Wolverine Controller Company, el ambiente coincidía con el clima. Los resultados recientes han sido malos para el productor de controladores de flujo con sede en Indianápolis para industrias de procesos como la química, el papel y la alimentación. Las ventas bajaron, pero las ganancias bajaron aún más. La cuota de mercado bajó en todas las líneas de productos.

Cuando el presidente declaró abierta la reunión, tenía fuego en los ojos. «La situación no puede ponerse mucho más grave», proclamó. «Como todos saben, en los últimos años todo se ha ido al garete en una cesta de mano. Estamos metidos en serios problemas, ya que la competencia nacional y extranjera se nos adelantan en todo momento. La única manera de salir de este lío es que nos centremos en el cliente o en el mercado. Ni siquiera estoy seguro de lo que significa eso, pero estoy muy seguro de que queremos estar allí. Ni siquiera sé si hay alguna diferencia entre estar impulsado por el mercado y orientado al cliente o impulsado por el cliente y orientado al mercado o lo que sea. Solo tenemos que hacerlo muchísimo mejor».

«No podría estar más de acuerdo con usted, Frank», dijo el vicepresidente de marketing. «Siempre he dicho que tenemos que estar más orientados al marketing. El departamento de marketing tiene que participar más en todo lo que sucede, porque representamos al cliente y tenemos una visión integrada de la empresa».

El CEO lo miró frunciendo el ceño. «Dije mercado orientado, no orientado al marketing. No me queda claro lo que obtenemos por todos los gastos generales que tenemos en marketing. Esos sexys folletos suyos seguro que no han funcionado».

Siguió una discusión animada, a menudo amarga, sobre lo que estaba mal y lo que se necesitaba. Cada vicepresidente defendió su función o unidad y expuso soluciones desde ese punto de vista particular. Voy a cerrar el telón de sus discusiones negligentes y profanas, pero he aquí las paráfrasis de sus posiciones:

Vicepresidente de ventas: «Necesitamos más vendedores. Estamos los que están cerca de los clientes. Necesitamos tener más capacidad de llamadas en la fuerza de ventas para poder ofrecer un mejor servicio y hacer llegar nuevas ideas de productos a la empresa más rápido».

Vicepresidente de fabricación: «Todos sabemos que nuestros clientes quieren calidad. Necesitamos más maquinaria automatizada para poder trabajar con tolerancias más estrechas y ofrecer una mejor calidad. Además, deberíamos enviar a todo nuestro equipo de fabricación a Crosby’s Quality College».

Vicepresidente de investigación y desarrollo: «Está claro que podríamos hacerlo mucho mejor tanto en la fabricación como en la venta de nuestros productos. Pero el problema fundamental es la falta de nuevo productos. Son el centro de nuestro negocio. Nuestra tecnología está envejeciendo porque no invertimos lo suficiente en I+D».

Vicepresidente de finanzas: «El problema no son suficientes recursos, sino que se gastan demasiados recursos mal. Tenemos demasiados gastos generales. Nuestros costes variables están fuera de control. Nuestros gastos de marketing y ventas no son razonables. Y gastamos demasiado en I+D. No necesitamos más, necesitamos menos».

El director general de la división de controles electrónicos de flujo: «No estamos organizados de la manera correcta, ese es el problema fundamental. Si cada división tuviera su propia fuerza de ventas, tendríamos una mejor coordinación entre las ventas y las demás funciones».

Su homóloga en la División de Controles Neumáticos: «No necesitamos nuestras propias fuerzas de venta ni de lejos como necesitamos nuestro propio grupo de ingeniería para poder desarrollar diseños a medida de nuestros clientes. Mientras tengamos un grupo central de I+D propietario de todos los ingenieros, las divisiones no pueden hacer su trabajo».

Cuando el grupo levantaba la sesión para comer, el presidente intervino para decir una última palabra. «Todos dedican mucho tiempo a hablar más allá del otro y a defender su propio territorio. Algo de eso está bien. Se supone que debe representar a sus propios departamentos y vender sus propias perspectivas. Si no hubiera trabajado duro para sus propias organizaciones, no habría durado mucho en Wolverine y no podría haber hecho las contribuciones que tiene.

«¡Pero ya basta! No son solo representantes de sus propias tiendas. Usted es el ejecutivo corporativo de Wolverine y tiene que adoptar una visión global más integrada. Mi trabajo es coordinarlos a todos, pero también es el trabajo de cada uno de ustedes. No tengo los conocimientos y nada puede reemplazar la comunicación directa y lateral entre los departamentos. Averigüemos cómo hacerlo después de almorzar».

Muy bien, ¿qué es?

Dejando que los Wolverine se queden con su comida, quiero empezar a disipar la incertidumbre del presidente. Tras años de investigación, estoy convencido de que el término «orientado al mercado» representa un conjunto de procesos que afectan a todos los aspectos de la empresa. Es mucho más que el tópico «acercarse al cliente». Como la mayoría de las empresas venden a una variedad de clientes con deseos y necesidades diferentes e incluso contradictorios, el objetivo de acercarse al cliente no tiene sentido. Tampoco he encontrado ninguna diferencia significativa entre «impulsado por el mercado» y «orientado al cliente», así que utilizo las frases indistintamente. En mi opinión, tres características hacen que una empresa esté impulsada por el mercado.

1. La información sobre las principales influencias de compra impregna todas las funciones corporativas. Una empresa puede orientarse al mercado solo si entiende perfectamente sus mercados y a las personas que deciden si compran sus productos o servicios.

En algunos sectores, los mayoristas, minoristas y otras partes de los canales de distribución tienen una profunda influencia en las decisiones que toman los clientes. Por eso es importante entender «el oficio». En otros mercados, las influencias no compradoras especifican el producto, aunque no lo compran ni lo utilizan. Entre ellos se encuentran arquitectos, ingenieros consultores y médicos. En otros mercados, una persona puede comprar el producto y otra puede usarlo; las situaciones familiares son un ejemplo obvio. En los mercados comerciales e industriales, una organización de aprovisionamiento profesional puede comprar el producto, mientras que una función de fabricación u operación lo utiliza.

Para que sea de mayor utilidad, la información de los clientes debe ir más allá de las funciones de investigación de mercado, ventas y marketing y «impregnar todas las funciones corporativas»: los científicos e ingenieros de I+D, el personal de fabricación y los especialistas en servicios de campo. Cuando los tecnólogos, por ejemplo, reciben comentarios sin ambigüedades sobre la forma en que los clientes utilizan el producto, pueden desarrollar mejor mejoras en el producto y los procesos de producción. Si, por otro lado, los investigadores de mercado o los de marketing digieren previamente la información, es posible que los tecnólogos pierdan oportunidades.

Por supuesto, es muy importante celebrar reuniones interdisciplinarias periódicas para analizar las necesidades de los clientes y analizar los comentarios de las personas que influyen en la compra. Al menos una vez al año, los principales funcionarios del departamento deberían dedicar un día entero o más a analizar lo que sucede con las principales influencias de compra.

Los funcionarios y funciones de la empresa deberían tener acceso a todos los informes de estudios de mercado útiles. Si el personal de la empresa añade resúmenes a las encuestas habituales a los clientes, como los informes de banca comercial y de inversión de Greenwich o los numerosos análisis de ventas del sector de productos de consumo envasados, es más probable que los altos funcionarios los estudien. Ese enfoque permite a la alta dirección obtener las opiniones de los departamentos de ventas y marketing, así como las de los observadores menos sesgados.

Algunas empresas que tienen teléfonos de atención al cliente (números 800 gratuitos a los que los consumidores o distribuidores llaman para hacer preguntas o comentarios) distribuyen determinadas grabaciones en casete de las llamadas a una amplia gama de ejecutivos, líneas y personal. Los casetes estimulan nuevas ideas para los productos, las mejoras de los productos, el embalaje y el servicio.

Los informes para leer y los casetes para escuchar son útiles, pero insuficientes. Los ejecutivos de alto nivel necesitan visitar a los clientes importantes para verlos utilizar sus productos industriales y comerciales, consumir sus servicios o vender sus bienes de consumo al por menor. Cuando, por ejemplo, los altos ejecutivos de fabricación entiendan cómo una fábrica de un cliente utiliza sus productos, apreciarán mejor las necesidades de los clientes en cuanto a calidad y tolerancias estrechas. Las visitas a las ferias comerciales ofrecen valiosas oportunidades para que los técnicos y de operaciones hablen con los clientes y visiten los stands de la competencia (si lo permiten las normas de aduanas y ferias del sector).

En mi declaración sobre la primera característica, me referí a las influencias de compra «importantes». Como los diferentes clientes tienen necesidades diferentes, un vendedor no puede satisfacer una amplia gama de ellas por igual. La decisión estratégica más importante es elegir los clientes importantes. Todos los clientes son importantes, pero siempre algunos son más importantes para la empresa que otros. La colaboración entre las distintas funciones es importante a la hora de identificar las principales cuentas objetivo y los segmentos del mercado. Entonces, los vendedores saben a quién llamar primero y con más frecuencia, las personas que programan las series de producción saben quién recibe un trato preferencial y los que hacen llamadas de servicio saben quién recibe una atención especial. Si las prioridades no están claras en la calma de las reuniones de planificación, seguro que no lo estarán cuando los procesos de ventas, programación de la producción y despacho de servicios se pongan frenéticos.

La elección de los clientes influye en la forma en que se toman las decisiones. Durante una reunión de marketing en Wolverine Controller, un responsable de marketing sénior dijo: «Ventas y marketing elegirán a los clientes con los que quieren hacer negocios y, luego, nos sentaremos con el personal técnico y de fabricación y gestionaremos la gama de productos». ¡Demasiado tarde! Una vez que tenga un grupo determinado de clientes, la gama de productos está prácticamente establecida; debe crear los tipos de productos que quieren. Si las ventas y el marketing eligen a los clientes, tienen un poder indebido en las decisiones. La selección del cliente debe incluir todas las funciones operativas.

2. Las decisiones estratégicas y tácticas se toman de forma interfuncional e interdivisional. Las funciones y divisiones tendrán inevitablemente objetivos contradictorios que reflejen las distinciones en las culturas y los modos de operación. El vistazo a la reunión en French Lick lo demuestra. La empresa, orientada al cliente, posee mecanismos para poner estas diferencias sobre la mesa para discutirlas con franqueza y hacer concesiones que concilien los distintos puntos de vista. Cada función y división debe escuchar a las demás y hay que alentarlas a exponer sus ideas y requisitos de manera honesta y enérgica.

Para tomar decisiones acertadas, las funciones y las unidades deben reconocer sus diferencias. Una parte importante de estar impulsado por el mercado es la forma en que las diferentes jurisdicciones se tratan entre sí. El departamento de marketing puede pedir al departamento de I+D que desarrolle un producto con unas especificaciones determinadas antes de una fecha determinada. Si I+D cree que la solicitud no es razonable pero no lo dice, puede que desarrolle un plan falso que la empresa nunca lleve a cabo. O I+D puede hacer cambios en las especificaciones y la fecha de entrega sin hablar con el departamento de marketing. El resultado: incumplimiento de un plazo y sobrepasar el presupuesto. Si, por otro lado, las dos funciones se unen, están en condiciones de hacer concesiones tecnológicas y de marketing inteligentes. Pueden cambiar una especificación o ampliar la fecha de entrega con la ventaja de ambos puntos de vista.

Una alternativa a la toma de decisiones integrada, por supuesto, es dejar la decisión arriba en manos del CEO o, al menos, del director general de la división. Pero aunque los altos ejecutivos tienen puntos de vista imparciales, carecen del conocimiento profundo de los especialistas. Un proceso de toma de decisiones abierto obtiene lo mejor de ambos mundos, ya que aprovecha la imparcialidad del director general y las habilidades funcionales de los especialistas.

3. Las divisiones y funciones toman decisiones bien coordinadas y las ejecutan con un sentido de compromiso. Un diálogo abierto sobre las compensaciones estratégicas y tácticas es la mejor manera de generar compromiso para cumplir los objetivos. Cuando los implementadores también planifiquen, el compromiso será firme y claro.

La profundidad de los sesgos revelados en la reunión de French Lick demuestra la dificultad de implementar programas multifuncionales. Pero eso no tiene nada malo. De hecho, la fuerza de esos sesgos tuvo mucho que ver con el éxito pasado de Wolverine. Si la vicepresidenta de I+D pensara como la vicepresidenta financiera, no sería eficaz en su trabajo. Por otro lado, si cada función marcha al ritmo de su propio tambor, la implementación será débil independientemente de la competencia y la dedicación de cada función.

La comunicación en serie, cuando una función pasa una idea o solicitud a otra de forma rutinaria sin interacción (como lanzar un ladrillo con un mensaje atado a la pared), no puede generar el compromiso que se necesita en una empresa impulsada por el cliente. Los nuevos productos exitosos, por ejemplo, no surgen de un proceso en el que el marketing envía un conjunto de especificaciones a I+D, sino que envía los planos y diseños terminados a la fabricación. Pero el análisis de las oportunidades conjuntas, en el que personas funcionales y divisionales comparten ideas y discuten soluciones y enfoques alternativos, aprovecha los diferentes puntos fuertes de cada parte. Las poderosas conexiones internas hacen que la comunicación sea clara, la coordinación sólida y el compromiso alto.

La mala coordinación provoca una mala aplicación de los recursos y no se aprovechan al máximo las oportunidades del mercado. En un momento de la reunión en French Lick, el vicepresidente de Recursos Humanos habló así: «¿Recuerda lo impresionados que quedaron todos en 1986 con el nuevo control de blanqueo de pulpa que desarrollamos? No solo nosotros, sino todo el sector, especialmente con nuestra rápida tasa de respuesta. A pesar de que la tecnología era la mejor, el producto fracasó. ¿Por qué? Porque la industria cambió su proceso para que la tasa de respuesta fuera menos importante que la capacidad de soportar condiciones de operación difíciles y temperaturas y presiones más altas. Además, no podíamos fabricar con las estrictas tolerancias que la industria necesitaba. Hemos desperdiciado mucho talento en el problema equivocado».

Probablemente los vendedores y quizás el personal del servicio técnico conocían las cambiantes necesidades de los clientes. Al trabajar juntos, la fabricación y la I+D podrían haber diseñado un producto fabricable. Pero la empresa carecía de la coordinación que estimula una orientación centrada en el mercado.

Acción en Wolverine

Casi todas las empresas se consideran orientadas al mercado. Confía en que tiene la fuerza necesaria para competir con la manada de lobos, pero en realidad suele ser débil y tiende a seguir al pastor. En cuanto a los esfuerzos de marketing, las empresas son particularmente vulnerables a esta ilusión. Volvamos a French Lick para oír hablar de una oveja con piel de lobo.

«Mire Mutton Machinery», decía el vicepresidente de fabricación. «Lo han hecho peor que a nosotros. ¡Y sus anuncios y folletos presumen de que están orientados al cliente! En la feria del año pasado, tuvieron un stand enorme con el tema «El cliente es el rey». Organizaron un concurso de rebajas en el que un vendedor y un cliente recorrieron los principales castillos de Europa».

El vicepresidente de ventas habló. «Deberían enviar a sus vendedores a recibir formación técnica, no a mirar castillos. Entrevistamos a dos de sus mejores personas y técnicamente no estuvieron a la altura. El ostentoso material de las ferias comerciales y el concurso sexy no hacen que estén orientados al cliente».

No, los lemas y los programas llamativos no dan a la empresa una orientación hacia el mercado. Se necesitan una filosofía y una cultura que estén profundamente arraigadas en la organización. Echemos un vistazo al enfoque de Wolverine.

Es poco probable que alguna empresa se oriente alguna vez al mercado con un enfoque de abajo hacia arriba; para hacerlo realidad, se necesita el compromiso y el poder de los que están en la cúspide. Al reunir a todos los que importaban en French Lick, Wolverine dio el paso correcto desde el principio. Y por lo que hemos oído, está claro que no estaban endulzando sus preocupaciones.

Al final del primer día, los ejecutivos habían decidido que sabían muy poco sobre su propio sector, especialmente sobre los clientes y la competencia. Tras una cena mayoritariamente social y una buena noche de sueño, empezaron a desayunar el segundo día para elaborar un plan para obtener más información. Hicieron una lista de 20 clientes importantes que querían entender mejor. Designaron a cada uno de los diez ejecutivos de la reunión (CEO, seis directores de funciones y tres directores generales de división) para que visitaran a los clientes de dos en dos en los próximos dos meses; la fuerza de ventas coordinaría las visitas. Los diez estuvieron de acuerdo en asistir a la próxima gran feria comercial.

Asignaron al vicepresidente de marketing la tarea de preparar los expedientes sobre los 20 clientes más otros 10, así como sobre los clientes potenciales seleccionados por el grupo. Además de estos datos, cada expediente debía incluir un examen de la relación de Wolverine con el cliente o el cliente potencial.

Por último, el grupo seleccionó a siete competidores para analizarlos de cerca. El vicepresidente de marketing accedió a recopilar datos de mercado sobre ellos. La vicepresidenta de I+D se comprometió a elaborar reseñas técnicas de las mismas y la vicepresidenta financiera a preparar los análisis del rendimiento financiero. Cada uno de los siete ejecutivos restantes estuvo de acuerdo en analizar los puntos fuertes y débiles relativos de un competidor.

Impulsado por el presidente, el segundo día el grupo llegó a la conclusión de que habían surgido barreras entre los departamentos funcionales de Wolverine. Cada uno estaba en su propia isla pequeña. El vicepresidente de recursos humanos asumió la responsabilidad de analizar la comunicación interfuncional e identificar formas de mejorarla.

De vuelta en la sede de Indianápolis, los altos mandos hicieron otra cosa inteligente: implicaron a todos los líderes funcionales para que los jefes de línea y de personal contribuyeran al esfuerzo. La alta dirección identificó rápidamente el sistema de información gerencial como un importante punto de influencia para dar forma a una visión empresarial más integrada. Por lo tanto, el presidente invitó al director del MIS a unirse al equipo.

La alta dirección también decidió que el plan de bonificaciones alentaba a cada función a perseguir sus propios objetivos en lugar de los objetivos de toda la empresa. Así que el controlador se asoció con el vicepresidente de recursos humanos para diseñar un plan mejor, que obtuvo la aprobación de la alta dirección.

A medida que se desarrollaba un nuevo interés por la comunicación y la cooperación, el presidente se dio cuenta de la necesidad de hacer cambios en la estructura y el proceso. Las principales fueron la creación de un departamento de ingeniería de procesos para ayudar a la producción y la I+D a llevar los nuevos productos del diseño a la fabricación y el rediseño de los informes de gestión para hacer hincapié en la perspectiva total de la empresa.

El grupo directivo, más sensible ahora a las formas en que las personas se tratan entre sí, se dio cuenta del poder de los sistemas sociales informales. Para que los vendedores fueran más accesibles para el personal de la sede, la oficina de ventas de una sucursal cercana se trasladó a la sede (a pesar de las objeciones del vicepresidente de ventas). El esfuerzo por promover el trabajo en equipo interfuncional se extendió incluso a la reestructuración de la liga de bolos. Wolverine había dividido sus equipos por función o división. Ahora, sin embargo, cada equipo tenía miembros de varias funciones. Algunos veteranos resoplaron diciendo que eso estaba llevando la nueva orientación del mercado demasiado lejos. Pero en una conversación durante una fiesta de la liga de bolos, al director del servicio técnico de campo y al director del servicio de atención al cliente se les ocurrió la idea de un programa para mejorar la capacidad de respuesta a los clientes. Entonces, incluso los escépticos empezaron a entender.

Los análisis de los clientes y la competencia identificaron una importante oportunidad de mercado para Wolverine. El grupo de dirección le desvió recursos y, bajo la dirección del director general de la División de Controles Neumáticos, un grupo de trabajo multifuncional lanzó un esfuerzo para explotarlos. La alta dirección vio esta empresa como un laboratorio para el desarrollo de nuevos enfoques y como un escaparate para demostrar la nueva filosofía y cultura de la empresa. La sede central mantuvo un gran interés por el proyecto.

A medida que el proyecto cobraba impulso, el apoyo a la filosofía subyacente crecía. Poco a poco, el tono de las relaciones interfuncionales cambió. Las personas mostraban más confianza mutua y estaban mucho más dispuestas a admitir su responsabilidad por los errores y a exponer sus defectos.

Por desgracia, a algunas personas les resultaba difícil cambiar. El vicepresidente de ventas se resistió a la idea de que gran parte de su trabajo consistía en atraer clientes y datos sobre ellos a la empresa, así como en fomentar que todas las funciones trataran con los clientes. Se enfureció cuando el vicepresidente de fabricación trabajó directamente con varios clientes importantes y le dijo al presidente que no toleraría que otras personas trataran con su clientes. Sus colegas no pudieron cambiar su actitud, así que el presidente lo sustituyó.

Las ventas y los beneficios de Wolverine empezaron a mejorar poco a poco. El precio de mercado de sus acciones subió. Internamente, la toma de decisiones pasó a ser más integradora. Algunas de las primeras victorias ayudaron a generar impulso. La implementación mejoró gracias a la cooperación, muy abajo en las filas, donde se hizo la mayor parte del verdadero trabajo.

Imita a Larry Bird

Un año después de la primera reunión de Wolverine en el hotel French Lick, el grupo directivo volvió a reunirse allí. Estuvo presente un nuevo vicepresidente de ventas y también estuvo presente el recién ascendido vicepresidente/controlador del MIS.

Esta vez los ejecutivos se centraron en dos preocupaciones. La primera fue cómo gestionar las desmesuradas exigencias a la empresa derivadas del nuevo esfuerzo por satisfacer a los clientes importantes. La segunda era cómo mantener el impulso de Wolverine hacia el logro de una orientación al mercado.

Al atacar el primer artículo, el grupo acordó establecer las principales prioridades de los clientes. Tenía a mano la información recopilada durante el año mediante análisis del sector y visitas de los ejecutivos a las principales cuentas. Los ejecutivos también disponían de varios marcos de análisis.1 Algunas cuentas encajan de formas inesperadas. En algunas situaciones, una serie de cuentas utilizaban productos similares de forma similar. En otros, las cuentas competían por los recursos de Wolverine.

Fueron necesarias varias reuniones para fijar las prioridades de los clientes. Lo más difícil fue resolver una disputa sobre si subir drásticamente los precios de los productos personalizados fabricados para la tercera cuenta más grande. Wolverine perdía dinero con ellas. «Quizás no todos los negocios sean buenos negocios», sugirió el vicepresidente de I+D. Esa idea fue bastante difícil de aceptar para el equipo. Pero el CEO se esforzó por tomar una decisión. Al final, el grupo accedió a cerrar la cuenta si no accedía a las subidas de precios en los próximos seis u ocho meses.

En cuanto a la segunda cuestión, el grupo directivo decidió que necesitaba una forma de medir el progreso de la empresa. El enfoque, todos lo entendieron, tenía que basarse en un énfasis incansable en la recopilación de información, en la toma de decisiones interfuncional y en un firme sentido de compromiso en toda la organización. Se dieron cuenta de lo fácil que es caer en la autocomplacencia y perder el desapego al examinar la propia actuación. Sin embargo, los ejecutivos elaboraron una lista de preguntas centradas en el cliente para que la organización se hiciera (consulte la prueba).

Lista de verificación para el autoexamen

1. ¿Es fácil hacer negocios con nosotros? ¿Fácil de contactar? ¿Proporciona información rápidamente? ¿Es

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Dos años después de que la empresa cambiara de dirección, un cliente importante preguntó al presidente sobre los esfuerzos de Wolverine por orientarse al mercado. Esta es la respuesta:

«Ha demostrado ser más difícil de lo que había imaginado. Tenía que hacer que la gente pensara en los clientes y en la empresa en su conjunto, no solo en lo que es bueno para sus propios departamentos. También ha demostrado que vale más la pena. Tenemos un tono diferente en nuestra perspectiva y una forma diferente de tratarnos.

«Usamos todo tipo de datos de clientes y los incorporamos a todas las funciones. Tomamos decisiones mucho más interfuncionales. La parte más difícil de todo fue la selección de cuentas, y eso nos dio sus frutos. También fue lo que más impacto tuvo. Nuestra implementación ha mejorado gracias a lo que denominamos las tres C: comunicación, coordinación y compromiso. Vamos sin problemas, pero seguro que aún no somos perfectos.

«Anoche vi a los Pacers jugar contra los Boston Celtics por televisión. Ganaron los Celtics. Claro que tienen más talento, pero la verdadera ventaja que tienen los Celtics es su trabajo en equipo. En un momento del juego, el equipo de Indiana se impacientó el uno con el otro. Parece que se olvidaron de que los Celtics eran la competencia.

«Así éramos nosotros también: cada departamento competía entre sí. Hace unos años tuvimos una reunión en French Lick en la que todo llegó a un punto crítico y estaba bastante desesperada. Aquí hay una verdadera ironía porque French Lick es la ciudad natal de Larry Bird.

«Cuando pienso en los Celtics y en Bird, queda claro lo que significa trabajar juntos. Si cada gerente de Wolverine solo ayuda a su departamento a hacer bien su trabajo, vamos a perder. Cuando la empresa era pequeña, los productos eran sencillos, la competencia no era sofisticada y los clientes eran menos exigentes, podíamos permitirnos trabajar por separado. Pero ahora, nuestra mejor marca individual no es suficiente; tenemos que trabajar como una unidad. El pájaro es el epítome. Subvierte sus propios intereses y ego por el bien del equipo. Eso es lo que quiero ver en Wolverine».

1. Utilizaron la matriz de rentabilidad de las cuentas descrita por Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan, Rowland T. Moriarty y Elliot B. Ross en «Gestione los clientes para obtener beneficios (no solo ventas)», Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1987): 101.