Qué tienen en común las transformaciones digitales exitosas

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Las innovaciones tecnológicas han transformado radicalmente el panorama empresarial de muchas maneras en los últimos dos siglos, desde la introducción de la energía de vapor hasta la conquista del mercado de los neumáticos con capas radiales. Una investigación de McKinsey & Company y el McKinsey Global Institute muestra que la digitalización está teniendo el mismo impacto radical. En particular, nuestra investigación muestra cómo la digitalización puede perjudicar significativamente a las empresas tradicionales en muchos sectores, ya que agota hasta la mitad el crecimiento de los ingresos y un tercio del crecimiento de los beneficios antes de intereses e impuestos (EBIT) de las empresas que no adoptan las innovaciones digitales.

No es demasiado tarde para que las empresas tradicionales inviertan la maldición digital y vuelvan a crear una senda de crecimiento más rentable si están dispuestas y son capaces de invertir más en lo digital que sus pares y pasar a la ofensiva reorganizando sus carteras de actividades y reforzando las actividades restantes con nuevos modelos de negocio. Además de eso, las empresas tradicionales harían bien en elegir una «estrategia de plataformas» (crear valor mediante la intermediación en las transacciones entre otras partes, como proveedores y consumidores), ya que abre el camino a captar más valor en las cadenas industriales disruptivas.

A pesar de las ventajas demostradas de este camino, que denominamos «reinvención digital», solo una minoría de empresas lo han adoptado plenamente. En nuestras primeras investigaciones sobre los datos de 2016, descubrimos que solo el 16% de las empresas habían tomado medidas para reinventarse, lo que significaba que reestructuraban sus carteras (abandonaban los negocios en declive y ampliaban los rentables) e invertían más dinero que sus pares en una estrategia digital agresiva basada en nuevos modelos de negocio de plataformas. En investigaciones más recientes a mediados de 2017, nuestros datos de 1650 firmas de todo el mundo aún confirman que menos del 20% de las empresas siguen el camino de la «reinvención digital». Llegamos a la conclusión de que, a pesar de nuestras advertencias y de otras personas, la mayoría de las firmas tradicionales no se están adaptando a la era digital.

Por lo tanto, nuestro nueva investigación, que se centra en entender cómo fomentar una reinvención digital más frecuente (y rentable). Hemos descubierto seis factores importantes y sólidos desde el punto de vista estadístico que predicen la probabilidad de que una empresa tradicional elija el camino de ser reinventora. Son, por orden de importancia:

1. Obsesionado con las turbulencias en el horizonte. En general, los operadores tradicionales tienden a sufrir perturbaciones porque ignoran las señales de turbulencia. Por el contrario, las empresas que entienden el grado de turbulencia digital son las que más ganas tienen de pasar a la ofensiva. Los que trabajan en los sectores más avanzados desde el punto de vista digital, como la alta tecnología, ya sienten la presión de la digitalización y están más inclinados a pasar a la ofensiva. En nuestra encuesta, descubrimos que una cuarta parte de las empresas de alta tecnología pasan a la ofensiva, 2,5 veces más que en todas las firmas y sectores. Por el contrario, la industria de la automoción tiene apenas la mitad de la tasa de reinventores digitales.

Aún más interesantes son las diferencias dentro de los sectores, en las que la percepción del riesgo impulsa la acción. En la industria de la alta tecnología, descubrimos que cuando las empresas llegan a la conclusión de que su modelo actual no es viable y que deben adaptarse por completo (en lugar de hacer solo ajustes digitales marginales al modelo existente), se reinventan digitalmente un 40% más a menudo que la media del sector. El punto de inflexión para actuar varía según el sector: en la alta tecnología, las empresas suelen dar el salto cuando se percibe que la canibalización alcanza el 25% de sus ingresos tradicionales; en la banca, el punto de inflexión del riesgo percibido de canibalización es de alrededor del 35%. En cualquier caso, en esos puntos de inflexión, la decisión se hace relativamente fácil, según las reglas digitales.

2. Entiendo todos riesgos, no solo los de las empresas emergentes. Un error que suelen cometer los titulares es observar las señales de turbulencia únicamente de digital participantes. Pero por cada empresa emergente digital de un sector, es probable que también haya un reinventor titular en ciernes.

Imagínese una empresa en un sector con nueve competidores. Un competidor es una empresa emergente digital del sector y el otro es una empresa emergente digital de un sector adyacente. Los siete restantes son empresas tradicionales del sector. Estos ejemplos no son puramente hipotéticos; son estimaciones de una estructura industrial típica, basadas en nuestros datos. Las empresas suelen enfrentarse a una mezcla de competidores tradicionales, nuevos participantes en su industria y participantes de campos adyacentes. Sin embargo, también descubrimos que, de media, es probable que tres de estos rivales tradicionales ya hayan optado por dedicarse a la digitalización con fuerza, y es probable que uno de ellos ya se esté transformando en un reinventor digital.

En total, esto significa que la empresa en cuestión se enfrenta a ataques ofensivos de tres actores digitales, no solo uno, y uno de los atacantes es un conocido competidor que ha optado por romper con la conducta establecida de la industria, la llamada» efecto reina roja.» Además, cuanto más digitalizado está un sector, más a menudo las empresas tradicionales se lanzan a la reinvención digital. De una media de tres jugadores ofensivos, descubrimos que crece hasta el 5,5, o más del 50% de la competencia total en las industrias de alta tecnología altamente digitalizadas.

Para convertirse en una reinventora por sí misma, una empresa haría bien no solo en rastrear a los nuevos participantes digitales, sino que analizara detenidamente a los competidores tradicionales que pueden convertirse en reinventores digitales y debe estar atenta a las empresas establecidas que cruzan la frontera de su industria.

3. Lleve a cabo una doble ofensiva: núcleo y diversificación. Hoy en día, muchas empresas tienen en mente defender primero su actividad principal y, en segundo lugar, atacar mediante la diversificación. Un titular típico centra solo alrededor del 30% de sus recursos en actividades ajenas a su actividad principal. Por el contrario, los verdaderos reinventores digitales dedican la misma cantidad de recursos a revisar los principales modelos de negocio que a invertir fuera del núcleo.

Sin embargo, descubrimos que centrarse solo en actividades no esenciales puede ser un error. En primer lugar, el crecimiento de los ingresos y, en menor medida, de los beneficios tiende a diluirse a través de la diversificación, ya que las empresas tardan en hacerse presentes en cada nuevo campo. Además, los activos y las competencias de las empresas fuera del núcleo aún no son tan exhaustivos ni están tan establecidos como lo están en un mercado tradicional. En segundo lugar, como he dicho, las principales empresas siguen siendo el pan de cada día para muchas empresas; una reinvención digital en el núcleo aún podría conducir a una mejor senda de crecimiento.

Cuando los reinventores digitales aumentan las acciones ofensivas en ambos core y digital, descubrimos que los ingresos totales y el crecimiento de los beneficios aumentan. Estadísticamente, el efecto no es grande (oscila entre el 0,5% y el 1% del crecimiento anual de los ingresos por encima de la línea base, según el sector), pero el efecto es tres veces mayor en los beneficios y, además, ese aumento se acumula a lo largo de los años.

4. Arregla primero las habilidades de liderazgo. Muchos operadores tradicionales aún se enfrentan a importantes obstáculos en su viaje hacia la digitalización. En cierto modo, esto es natural, ya que los titulares han tenido éxito al establecer rutinas y competencias sólidas a lo largo de los años. En general, cuanto más éxito tengan esas competencias a la hora de proporcionar activos no replicables, más difícil será dejarlos ir. Sin embargo, lo que descubrimos en nuestro análisis estadístico es que las empresas tienen más probabilidades de tomar el camino de la reinvención digital cuando los líderes se comprometen a tomar medidas, por ejemplo, el CEO patrocina fuertemente el programa, el consejo ejecutivo nombra a directores específicos a cargo de la transformación, etc.

5. Priorice el juego empresarial centrado en la demanda. Mencionamos anteriormente que las empresas tradicionales obtienen rentabilidades más altas cuando cambian sus modelos de negocio a una estrategia de plataformas; este efecto es aún mayor en el caso de las empresas tradicionales que muestran los demás indicadores de reinvención digital. Nuestra nueva encuesta vuelve a confirmar la conclusión, pero también encontramos dos nuevos matices. La primera es que una de las razones por las que los atacantes digitales suelen tener más éxito que los tradicionales es que eligen el juego de plataformas como su principal prioridad dos veces y media más a menudo ya que los titulares optan por la reinvención digital. La segunda es que un modelo de plataforma que se vuelva a centrar en el lado de la demanda aumenta las posibilidades de ser un reinventor digital y de obtener mejores beneficios. Esta receta de rentabilidad digital es la consecuencia del potencial de los efectos de red de gran demanda, como se destaca en el literatura de gestión de plataformas.

6. Experimente con tecnologías de vanguardia. La reinvención digital solo funciona si las empresas dominan la arquitectura de tecnología digital correcta. De acuerdo con las conclusiones paralelas investigación, descubrimos que los reinventores digitales se aseguran de haber adoptado el gama completa de las tecnologías digitales y las difundió en toda su organización para respaldar las aplicaciones y los procesos de misión crítica. Además, ya están investigando las tecnologías emergentes de inteligencia artificial, como la actualización de los algoritmos de aprendizaje automático por otros de aprendizaje profundo o la inversión en una nueva generación de robótica inteligente, como una forma de tener una ventaja. Sorprendentemente, no vemos pruebas de dar un salto en nuestros datos: las empresas que impulsan la IA sin dominar la primera ola de tecnologías digitales, como las redes sociales o los dispositivos móviles, no solo son raras, sino que tampoco obtienen el máximo rendimiento de sus inversiones. Las empresas deben dominar cada generación de tecnología, y rápidamente, para convertirse en reinventoras digitales y obtener una buena rentabilidad de sus inversiones en tecnología.