Lo que los vendedores necesitan de los líderes

Las organizaciones de ventas se han centrado tradicionalmente en tres dimensiones clave a la hora de personalizar su enfoque de gestión del talento: competencias (qué habilidades y conocimientos tienen las personas), motivación (qué les impulsa) y resultados (qué consiguen).

Aunque estos marcos proporcionan valiosas perspectivas, a menudo pasan por alto una cuarta dimensión crítica: la etapa profesional.

Los vendedores tienen necesidades, retos y oportunidades de crecimiento diferentes en los distintos momentos de su trayectoria profesional. Los directivos deben personalizar su coaching para la situación única de cada empleado. Un vendedor de alto rendimiento con 10 años de experiencia requiere enfoques de desarrollo y motivación diferentes que un vendedor de éxito que lleva tres años en el puesto.

Una gestión eficaz del talento reconoce esta progresión natural. Los vendedores que inician su carrera necesitan habilidades fundacionales y fomentar la confianza, mientras que los profesionales a mitad de carrera prosperan cuando se les presentan nuevos retos y recompensas. Los vendedores senior suelen necesitar oportunidades de renovación y revitalización para evitar el estancamiento.

Enfoque adaptado a la etapa profesional

A lo largo de décadas de trabajo con miles de líderes de ventas de distintos sectores y de todo el mundo, hemos identificado algunas estrategias probadas y adaptadas para desarrollar, motivar y retener a los vendedores en cada etapa de su carrera. Le ayudarán a determinar en qué punto de su curva de crecimiento se encuentra un vendedor y qué riesgos puede entrañar el uso de tácticas equivocadas de gestión del talento. Estos enfoques**,** que se ilustran con ejemplos de empresas con las que hemos trabajado e investigado, capacitan a cada miembro del equipo para alcanzar un rendimiento máximo sostenido.

Explorando: Primer año de trabajo.

Entrene a estos miembros del equipo para aumentar su confianza y competencia. Aproveche sus sentimientos de entusiasmo, inseguridad y ansia de aprender y tener éxito. Céntrese sobre todo en las habilidades y los comportamientos (el “cómo”) y menos en los resultados.

Una empresa global de tecnología descubrió que los recién contratados que realizaban una venta en sus primeros 90 días tenían más probabilidades de quedarse y tener éxito, reorientó la formación inicial hacia productos más sencillos y de rápida evolución y proporcionó a los novatos algunos acuerdos fáciles de cerrar, lo que impulsó las primeras victorias y aceleró el impulso.

Subiendo: 2-3 años en el puesto y creciendo con éxito.

Entrenar y apoyar a estos vendedores sigue siendo importante, al igual que mantenerlos motivados a medida que disminuye la emoción inicial del trabajo y se asientan las realidades del mundo laboral. Ofrezca oportunidades de formación para ayudarles a desarrollar habilidades de venta avanzadas y pensamiento estratégico. Aumente su exposición a cuentas más grandes para que adquieran competencia y confianza.

El reconocimiento ante sus compañeros -por ejemplo, destacando sus logros o invitándoles a compartir ideas en una reunión de ventas- puede reforzar sus progresos y aumentar su motivación. Una empresa con la que trabajamos presenta a los vendedores en esta etapa de su carrera en una columna de “estrellas en ascenso” de su boletín interno.

Sin tracción: 2-3 años en el puesto y sin despegar.

Es importante entender por qué estos miembros del equipo tienen dificultades. Analice las métricas de rendimiento, observe sus llamadas de ventas y lleve a cabo un entrenamiento individualizado para identificar brechas de habilidades específicas o desafíos de mentalidad. Si el problema se debe a un mal ajuste, a la falta de esfuerzo o a la resistencia al entrenamiento, mantenga una conversación sincera sobre sus perspectivas a largo plazo. Cuando no haya una solución viable, apoye su transición a un puesto en el que puedan tener éxito, ya sea dentro o fuera de la empresa.

Si hay muchas personas así, es posible que los directivos tengan que afinar sus habilidades de contratación. Las empresas han conseguido reducir considerablemente el número de vendedores “sin tracción” adaptando los procesos de contratación. Una empresa de tecnología informática redujo significativamente los errores de contratación añadiendo un día de observación del trabajo a su proceso de contratación, lo que permitió a los candidatos comprender mejor el puesto antes de aceptarlo. Un distribuidor industrial redujo a la mitad la rotación del personal de ventas cuando empezó a utilizar un test psicológico para seleccionar a los candidatos, y un concesionario de automóviles redujo la rotación de personal “sin tracción” realizando comprobaciones más exhaustivas de los antecedentes de los candidatos.

Con éxito: De 3 a 5 años en el puesto con un éxito constante.

Estos profesionales pueden sentirse infravalorados, lo que les convierte en objetivos principales de competidores y reclutadores. El reconocimiento y la autonomía son factores clave para motivar y retener a estos empleados. Las recompensas económicas, la visibilidad con la dirección ejecutiva, la reducción de la microgestión y una mayor flexibilidad pueden ayudar a la retención.

Otra opción es empezar a implicar a estos miembros del equipo en el desarrollo de la estrategia de ventas como forma de reconocer su experiencia y fidelizarlos. Una empresa tecnológica global con la que trabajamos pone a los vendedores de éxito en paneles de oradores para que compartan las mejores prácticas con sus compañeros.

Los planes de retención personalizados que abordan motivaciones específicas pueden ayudar a retener a estos profesionales seguros de sí mismos que se encuentran en su punto álgido de comercialización. Perder talento en esta etapa significa sacrificar una inversión sustancial y una valiosa experiencia, y poner en peligro las relaciones que han cultivado con los clientes.

Éxito sostenido: Más de 6 años en el puesto y en continuo crecimiento_._

Proporcionar autonomía sigue siendo importante, sin embargo, también es fundamental dedicar tiempo a estos veteranos para reconocer sus contribuciones y estar atento a los signos de un posible estancamiento o desvinculación. Cree nuevos retos para evitar que arraigue la autocomplacencia.

Una empresa de dispositivos médicos mantiene desafiados a los vendedores en esta etapa de su carrera invitándoles a participar en un consejo asesor de la empresa que se reúne dos veces al año, lo que les da visibilidad e influencia con los líderes funcionales y de ventas de alto nivel.

Además, involucrar a estos profesionales experimentados en funciones de mentores no sólo beneficia a los vendedores más nuevos, sino que también refuerza la experiencia del mentor y fomenta un sentido de propósito.

Meseta: Más de 6 años en el puesto y el rendimiento se ha estancado.

El mejor enfoque para estos vendedores depende del tiempo que lleven en la empresa. Si un vendedor veterano adopta una actitud poco positiva, se resiste al cambio y siente que “me lo he ganado”, intente revitalizarlo y retarlo asignándole nuevas responsabilidades.

Una compañía de seguros observó que muchos vendedores se estancaban a los 12 o 15 años, contentos con los ingresos que obtenían con la repetición de negocios sin esfuerzo. La empresa reanimó a estos veteranos animándoles a presentar nuevos productos a los clientes existentes y ofreciéndoles un amplio reconocimiento por sus éxitos, lo que resultó ser más eficaz que los incentivos económicos.

El estancamiento también puede producirse cuando las contrataciones experimentadas que son nuevas en la empresa no consiguen despegar. Si éste es el caso, una estrategia eficaz consiste en ayudarles a aprender la cultura, a crear una red de apoyo interna y a que tengan un sentimiento de pertenencia.

El estancamiento puede ser contagioso, sobre todo cuando comienza con miembros del equipo que llevan mucho tiempo en la empresa. Es esencial actuar con rapidez para evitar que una mala actitud impregne toda la cultura de ventas.

Desenganchado: más de 6 años en el trabajo y el rendimiento está disminuyendo.

Si la tendencia a la baja continúa a pesar de los intentos de dar la vuelta a la situación, podría ser el momento de separarse de estos empleados. Actúe con rapidez y ayude a la persona a salir respetuosamente.

. . .

Al añadir la etapa profesional a su marco de gestión de talentos, creará un enfoque más personalizado y realista que se adapte a los vendedores en el punto en el que se encuentran en su trayectoria, lo que redundará en un mejor compromiso, retención y rendimiento a largo plazo en toda su organización de ventas.