Qué es lo que realmente impide que las empresas prosperen en una recesión

David Malan/Getty Images

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Los líderes empresariales saben que «nunca deben desperdiciar una buena crisis», pero muy pocos de ellos cumplen realmente esta máxima. En un estudio del desempeño de las empresas durante y después de las últimas recesiones, uno de nosotros descubrió que el 17 por ciento no sobrevivió (porque se declararon en quiebra, fueron adquiridas o pasaron a ser privadas) y, de las que sí, la gran mayoría (el 80%) seguían luchando tres años después por igualar el crecimiento anterior a la recesión. Solo el 9% de las empresas supervivientes «salieron de la recesión» y obtuvieron resultados que superaron tanto a las de sus pares como a su desempeño anterior a la recesión. Estas firmas lograron un baile delicado, jugando tanto a la ofensiva (invirtiendo en oportunidades de crecimiento, incluidos nuevos negocios) como a la defensa (reduciendo costos y encontrando eficiencias operativas) en respuesta a los cambios externos. A pesar de reducir el gasto total, pudieron destinar recursos a nuevas iniciativas.

Conscientes de la necesidad de responder con más destreza a las crisis repentinas, los líderes se han esforzado desde entonces para que sus empresas sean más planas, más «ágiles» y más «a prueba de disrupciones». Sin embargo, incluso las empresas que han adoptado estos enfoques tienen dificultades para responder con la suficiente rapidez y proactividad cuando surgen crisis. En nuestra investigación (Ranjay) y en nuestra experiencia personal (Mark), hemos descubierto que, en última instancia, el problema es sistémico. Su postura estratégica depende de la forma en que despliegue sus recursos, por lo que, para aprovechar realmente una crisis en su beneficio, debe cambiar los procesos básicos de asignación de recursos de su organización.

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Incluso en los mejores tiempos, muchas empresas no consiguen financiar ni dotar de personal nuevas oportunidades, y no por falta de buenas ideas. Algunos líderes de las empresas que cotizan en bolsa culpan a las presiones de los inversores, el dilema de «capitalizar contra gastar». En su opinión, los mercados prefieren a las empresas que se ven afectadas en su balance por las adquisiciones (capitalización) antes que a las empresas que presentan cuentas de resultados deficientes, gracias al aumento del gasto en proyectos de innovación interna (gastos). En la práctica, suele ser más fácil hacer una adquisición de mil millones de dólares que encontrar 10 millones de dólares para responder internamente a los cambios del mercado o prepararse para ellos.

Esta explicación aparentemente razonable no es objeto de escrutinio. Los líderes podrían aprovechar las nuevas oportunidades no aumentando los gastos en general, sino transfiriendo los fondos existentes y dejando intactas sus cuentas de resultados. Sin embargo, la mayoría de las veces, se niegan a hacer cambios leves en los presupuestos actuales. A muchos líderes les gusta argumentar que esto tiene que ver con cálculos y procesos presupuestarios concretos. Al fin y al cabo, estas decisiones dependen del análisis cuantificado de las tasas de rendimiento internas proyectadas. Las nuevas oportunidades, por muy interesantes que sean, simplemente no cumplen con los umbrales de riesgo existentes. Cuando los líderes calculan las cifras, adaptarse al cambio parece una mala apuesta.

Pero esta explicación también fracasa, ya que supone que las organizaciones son lugares perfectamente racionales en los que las hojas de cálculo de Excel y el ROI dominan el día. La cuantificación del riesgo o la rentabilidad no es tan fácil ni fiable como parece ni impulsa realmente la toma de decisiones. Más bien, los líderes suelen tomar decisiones en función de las impresiones y el entusiasmo: instinto, intuición. La mayoría de las veces, las cifras proyectadas simplemente se utilizan para justificar y socializar sus preferencias.

Para entender por qué las grandes organizaciones no siempre invierten en nuevas oportunidades y, por lo tanto, tienen dificultades para jugar tanto a la ofensiva como a la defensiva cuando surgen crisis, debemos analizar las emociones que influyen en las decisiones de asignación de recursos. Para que se produzca la reasignación, asignación también debe ocurrir. Como han demostrado décadas de investigación, los líderes temen las amenazas a su estatus y poder y, por lo tanto, se apegan a las empresas y los presupuestos existentes, considerándolos derechos y una base para determinar qué es «justo».

Los líderes temen perder no solo dinero, sino también personas y concentración. Los propietarios de negocios individuales de una empresa quieren proteger a los mejores talentos que tienen dondequiera que estén, en lugar de trasladarlos a diferentes áreas o atraer a nuevas personas. O tal vez han creado una estrategia en torno a ciertas cosas y les preocupa que intentar cualquier otra cosa desvíe demasiado tiempo y energía del núcleo.

La dinámica emocional que lleva a la inercia en la presupuestación se amplifica en algunos contextos más que en otros. Las empresas que se centran en ofrecer ofertas «premium» a los clientes, por ejemplo, pueden tener más dificultades para desviar los escasos recursos de las operaciones existentes. Su atención sigue centrada en añadir valor, incluso en áreas que pueden no ser importantes para los clientes. La resta simplemente no está en su ADN.

Entonces, ¿qué podría acabar con el letargo en las empresas? Un trauma o una fuerza externa, como una pandemia mundial u otra crisis, sin duda ayudan. Pero he aquí dos medidas clave que los líderes podrían adoptar para mejorar aún más su agilidad y flexibilidad en tiempos de crisis, de modo que puedan jugar tanto a la ofensiva como a la defensa de forma eficaz.

En primer lugar, los líderes pueden establecer el marco estratégico para tomar decisiones de reasignación de recursos. Al centrar a las personas en una visión positiva del futuro, en lugar de conservar lo que han hecho en el pasado, pueden fomentar una mayor alineación para la futura reasignación de los recursos. Las arraigadas batallas territoriales se reducen, lo que modera los temores que la desasignación puede provocar. Las garantías de seguridad y protección pueden aplacar aún más los temores.

Los líderes también pueden acabar con la mentalidad de los derechos de la siguiente manera reformar el proceso de presupuestación. Con el marco estratégico establecido, deberían establecer nuevas «reglas del juego» para las decisiones sobre los recursos, detallando qué tipos de proyectos financiará y qué no financiará la organización y qué métricas se utilizarán para evaluar los proyectos actuales y potenciales. En el extremo, podrían forzar un cambio al romper la conexión entre los presupuestos de un año a otro y establecer que solo entre el 70 y el 80% del presupuesto anual anterior se transferirá. Comprometerse públicamente con los rangos disipa los temores al limitar lo que pueden perder los jefes de las unidades y los equipos existentes.

La reasignación tampoco es la única respuesta para las empresas. Cuando se enfrentan a un negocio en declive, los líderes podrían decidir simplemente liquidarlo, ampliar sus márgenes y devolver el efectivo a los accionistas. Aunque los líderes suelen rehuir esta opción, también es una opción legítima en determinadas situaciones. Lo que no es legítimo es lo que tienen por defecto la mayoría de las organizaciones hoy en día: invertir obstinadamente en las mismas formas de siempre, a pesar de los cambios de los mercados.

H.G. Wells escribió: «Adaptarse o perecer, ahora como siempre, es el imperativo inexorable de la naturaleza». La COVID-19 no será la última crisis en la que se enfrenten las empresas mundiales con esta elección, quizás ni siquiera la última este año. Para proteger a su empresa, debe ir más allá de las reformas relativamente superficiales, como la implementación de estructuras ágiles, y, en cambio, abordar la dinámica interna que afecta a la forma en que la organización despliega los recursos. Los líderes deben liberarse de las poderosas fuerzas emocionales que les impiden estar preparados para responder a las crisis e innovar en caso de crisis. Si quiere una vacuna que lo vacune contra las amenazas siempre cambiantes que representa la volatilidad, es lo mejor que tiene.

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