Qué es lo que realmente hace que el sistema de producción de Toyota sea resiliente

Las interrupciones de la cadena de suministro provocadas por la pandemia de la COVID-19 causaron grandes quebraderos de cabeza a los fabricantes de todo el mundo. En ningún lugar esto se sintió más agudamente que en la industria automotriz, que se enfrentaba a una grave escasez de chips semiconductores y otros componentes. Esto llevó a mucha gente a argumentar que los métodos de producción justo a tiempo y ajustados habían muerto y estaban siendo reemplazados por el almacenamiento «por si acaso» de más inventario.

Sin embargo, a Toyota, el creador de los conceptos ajustados, le fue mejor que a la mayoría de sus competidores y superó a General Motors para convertirse en más vendido en Norteamérica en 2021. La gente vio cómo la empresa seguía produciendo vehículos y llegó a la conclusión de que debía haber dado la espalda a sus principios de inventarios mínimos y un sistema de producción de tracción. Pero la verdad es que su desempeño durante la pandemia puso de relieve cómo los aspectos menos entendidos de su sistema condujeron a una mayor resiliencia y a una mejor capacidad para adaptarse a las interrupciones.

«En realidad, el TPS [el sistema de producción de Toyota] es lo que nos permitió hacerlo tan bien como lo hicimos», me dijo Chris Nielsen, vicepresidente ejecutivo de Toyota Norteamérica. Nielsen supervisó la gestión de la calidad y la demanda/oferta y gestionó numerosas interrupciones en los últimos dos años. En este artículo, Nielsen y Jamie Bonini, presidente del Centro de Soporte al Sistema de Producción (TSSC) de Toyota, comparten sus ideas sobre cómo el TPS ha evolucionado y sigue adaptándose en un mundo cambiante.

Lean no significa cero inventario.

Toyota adopta un enfoque estratégico en la planificación del inventario. Desde el punto de vista operativo, esto se basa en tres puntos: inventarios de tamaño estratégico en los lugares correctos para que sirvan de amortiguador y satisfacer las cambiantes demandas, existencias de seguridad que tienen en cuenta el riesgo de interrupciones y una visión matizada de los plazos de entrega. Ha sido señaló que la empresa aprendió mucho del terremoto y tsunami de Tohoku de 2011, tras lo cual identificó las partes vulnerables a las perturbaciones y, como resultado, eran candidatas a ser almacenadas. La clave es la forma en que Toyota tenga en cuenta los plazos de entrega en su planificación del inventario.

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El plazo de entrega es el retraso entre el pedido de una pieza y su recepción. Tradicionalmente, eso puede incluir el tiempo necesario para adquirir la materia prima, producir la pieza y, a continuación, entregarla. Tras el terremoto, la empresa se involucró activamente en la restauración de la producción en la fábrica de semiconductores de Renesas en Naka (Japón), el principal proveedor de microcontroladores para automóviles que quedó desconectado. Mientras ayudaba a reconstruir la planta, la empresa aprendió mucho sobre la fragilidad del proceso de fabricación de chips y la ubicación de gran parte de las instalaciones de producción de chips más importantes del mundo en áreas propensas a los desastres naturales.

«Con el creciente número de semiconductores utilizados en nuestros vehículos y la fragilidad del sistema, nos dimos cuenta de que teníamos que redefinir nuestra noción de plazo de entrega, primero en los semiconductores», explicó Nielsen. Así que una década antes que otros fabricantes de automóviles, se dio cuenta de que necesitaba tener mucho más inventario de chips semiconductores.

El plazo de entrega y los planes de inventario adecuados dependen de las tasas y patrones de uso. Uno de los ejemplos más famosos de fabricación justo a tiempo es el proceso de instalación de asientos en la planta de montaje de la empresa en Georgetown, Kentucky. Cuando las carrocerías de los vehículos salen del taller de pintura, se envía un pedido al proveedor de asientos que está a menos de una hora de distancia. El proveedor fabrica los asientos del color y modelo correctos y los entrega en el orden correcto a la línea de montaje varias horas después. Como los asientos se instalan cerca del final de la línea, el plazo de entrega puede ser de varias horas y la empresa mantiene unas dos horas de inventario junto a la línea de montaje. En la planta de San Antonio, los asientos se instalaron inicialmente mucho antes en la línea, por lo que el proveedor de asientos estaba ubicado a 10 metros de la línea de montaje final, ya que el plazo de entrega se redujo a unos 20 minutos. Con un plazo de entrega corto, la misma cantidad de inventario que se mantiene en la planta de Kentucky no era necesaria ni apropiada. A medida que el diseño de la línea evolucionó posteriormente, el requisito de plazo de entrega cambió con él.

El rango de inventario llevado puede variar considerablemente. La empresa mantiene 13 semanas de inventario de bobinas de acero en Georgetown porque utiliza una aleación personalizada que se fabrica en lotes. «Mucha gente tiene la impresión equivocada de que el TPS está en contra de tener inventario; eso no está bien», dijo Nielsen. Durante los meses de invierno, la empresa aumenta el inventario de piezas disponible en un turno para reflejar la inevitabilidad de las tormentas de hielo o del clima invernal que afectará a las redes logísticas. Una vez que termina el invierno, vuelve a ajustar las cantidades a la baja.

Varios proveedores son una fuente de capacidades resilientes.

Muchas empresas ven el doble abastecimiento principalmente como una forma de reducir los costes al hacer que los proveedores compitan en las guerras de ofertas. Pero Toyota tiene un punto de vista muy diferente: tener dos proveedores significa que puede disfrutar de capacidades de resiliencia.

Podría comprar un volante para una familia de modelos exclusivamente de un proveedor y un volante para otra exclusivamente de un segundo proveedor. Los dos proveedores competirían entonces constantemente por el siguiente diseño a medida que los nuevos modelos entraran en producción, pero competirían más por la innovación y las capacidades que por el precio. El coste tiene que ser razonable y los proveedores saben que Toyota tendrá una buena idea de cuál tiene que ser el coste.

«Para nosotros no es una guerra de ofertas», explicó Nielsen. «Es la competencia para hacerlo mejor». La empresa quiere que sus proveedores sean rentables para que puedan invertir en nuevas tecnologías y mejores diseños; sabe que eso se beneficiará.

«Para que los proveedores inviertan realmente en su personal, en sus instalaciones y en su desarrollo tecnológico, tienen que saber que van a tener el negocio mañana», dijo Nielsen. «Así que una de las cosas en las que realmente hacemos hincapié es en la estabilidad de la base de suministro. El beneficio de la competencia es a largo plazo. Gran parte gira en torno a la tecnología y el diseño».

Las relaciones con los proveedores se basan en la confianza.

La confianza y el apoyo de los proveedores son principios fundamentales del TPS. Esto significa que las relaciones deben construirse en torno a asociaciones a largo plazo y no deben ser de naturaleza transaccional.

Cuando un proveedor tiene problemas, Toyota se ofrece a ayudarlo a solucionarlos y está dispuesto a aceptarlos. «Nuestros socios proveedores nos abren la puerta y dicen: ‘Mire, sabemos que no nos va a penalizar por ningún error que hayamos cometido y está aquí para ayudar, forma parte del equipo’», me dijo Bonini, presidente del Centro de Soporte del Sistema de Producción de Toyota.

Cuando Bonini trabajaba en una división de desarrollo de proveedores, fue una de las muchas personas de Toyota que acudieron a esos proveedores para ayudarlos cuando tenían problemas de producción, especialmente en situaciones de alto riesgo relacionadas con la introducción de nuevas tecnologías. A menudo pasaba semanas in situ ayudando a los proveedores a resolver problemas, creando confianza en el proceso.

«Si va a aplicar un sistema justo a tiempo muy estricto, tiene que tener la experiencia y la relación de confianza necesarias para ir a un proveedor y ayudar cuando hay un problema», dijo Bonini. «Si un proveedor se mete en problemas de verdad, tenemos personas que pueden intervenir, con las habilidades técnicas necesarias para ayudar realmente a resolver el problema. No entramos y pedimos una auditoría de sus planes de recuperación; nos arremangamos y ayudamos a resolver los problemas como parte de un esfuerzo de colaboración».

Por lo tanto, cuando un problema en un proveedor amenaza con generar disrupción en la producción de Toyota, Toyota presta su atención al tema. Se asocia con el proveedor para resolver el problema rápidamente.

El TPS es un sistema de aprendizaje.

Lo más importante que la mayoría de la gente pasa por alto del TPS es que es un sistema diseñado para el aprendizaje. Este enfoque en el aprendizaje y la mejora continua se produce en varios niveles. En el taller, se hace hincapié en las habilidades de resolución de problemas de primera línea. Esto cuenta con el apoyo de una jerarquía de líderes de equipos y grupos con mayor experiencia y la capacidad de enseñar. Muchas personas que ven una línea de montaje de vehículos Toyota consideran que el número de capas es ineficiente, pero la realidad es la opuesta. La rápida resolución de problemas impulsa la mejora y permite que los sistemas ajustados justo a tiempo funcionen de manera eficiente. Así que la plantilla se amortiza con creces.

El aprendizaje se extiende también a la asistencia a los proveedores. Cuando Toyota invierte en ayudar a los proveedores a solucionar problemas, también aprende sus procesos de producción. Entonces, la próxima vez que surja un problema, estará en mejores condiciones de ayudar. Y como suele trabajar con los proveedores dos o tres años antes del lanzamiento de nuevos productos, está bien posicionada para ayudar en caso de problemas de puesta en marcha.

Bonini explicó: «Podemos ayudarlos con el diseño y podemos hacer que modifiquen u optimicen el diseño para que sea más fácil de fabricar. Entonces, si hay algún problema en el lanzamiento, se nos ocurre un problema de calidad o se produce un cambio de ingeniería, tenemos la confianza del proveedor y conocemos el proceso. La colaboración es la clave».

Los procesos de los proveedores no solo serán más sólidos al principio, sino que lo que Toyota ha aprendido a lo largo del proceso profundizará su comprensión de los problemas futuros en caso de que surjan. Esto conducirá a una resolución y un desarrollo más rápidos de las alternativas si es necesario.

El TPS es una cultura organizacional.

El sistema de producción Toyota es una cultura organizacional tanto como un sistema operativo de fábrica. Su filosofía fundamental —motivar y desarrollar a las personas para que puedan salir a la luz y resolver los problemas rápidamente y crear una cultura de mejora continua— obviamente va más allá de los propios muros de la empresa e incluye a sus proveedores.

Y los proveedores informe que su relación con Toyota es diferente a la de otros clientes, una relación que se valora claramente cuando surgen problemas. Esto ayuda a explicar por qué la empresa ha resistido las interrupciones de la cadena de suministro de los últimos años mejor que la mayoría, a pesar de que sigue aprendiendo y evolucionando.

Como ocurre con cualquier cultura, la cultura de Toyota está profundamente arraigada en valores. Eso significa que si realmente quiere aprovechar las ventajas del sistema operativo de la empresa, no basta con copiar solo las herramientas de forma ágil y justo a tiempo. Tiene que empezar por los valores y las creencias. Eso hace que sea mucho más difícil de replicar, a pesar de que los beneficios están claros.