En qué se equivoca todavía la gente con respecto a las negociaciones

Una de las simulaciones que utilizo cuando enseño a los directivos a negociar de forma más eficaz implica la transferencia de tecnología entre dos divisiones de una empresa. El precio de la transferencia es fundamental para la negociación, pero hay otras cuestiones importantes que tener en cuenta también. La estructura de la operación afectará a la rentabilidad que genere la transferencia de tecnología para cada división y para la empresa en su conjunto.

Incluso cuando hago este simulacro con ejecutivos experimentados, me sorprende continuamente el grado en que no llegan a un acuerdo que maximice la rentabilidad total. Durante el informe, cada parte compara el beneficio estimado que acumularía en la operación con lo que la simulación muestra que podría haber obtenido. Si las dos divisiones hubieran hecho operaciones acertadas en las distintas emisiones en lugar de simplemente comprometerse en cada una de ellas, ambas habrían acabado con más beneficios. Pero la mayoría de los negociadores no hacen eso. En cambio, en efecto, tiran el dinero de la empresa a la basura y lo queman.

La pregunta es: ¿Por qué?

Hay dos razones principales. En primer lugar, muchos ejecutivos creen erróneamente que están negociando por un pastel fijo y que las ganancias para una parte significan necesariamente pérdidas para la otra. En segundo lugar, se centran exclusivamente en cómo conseguir valor para sí mismos (cogiendo todo lo que puedan de ese mítico pastel fijo) en lugar de encontrar formas de aumentar el tamaño del pastel.

La simple genialidad de la creación de valor en la negociación es que todos se benefician. Ese principio no es nuevo, pero me parece que la gente de todos los niveles directivos lo ha perdido de vista y hay que recordárselo urgentemente. En nuestra vida política, social, personal y profesional, nos hemos vuelto más polarizados e intransigentes que nunca. Estamos menos dispuestos y somos menos capaces de ver el punto de vista de nuestro homólogo. Estamos menos inclinados a dedicarnos a la resolución de problemas y, sin la comprensión que se obtiene de ese proceso, tenemos problemas para encontrar ofertas que beneficien a ambas partes. Como explica la experta en políticas Heather McGhee en La suma de nosotros, De forma rutinaria renunciamos al «dividendo de la solidaridad», los beneficios que podríamos lograr trabajando de manera productiva más allá de las fronteras para lograr lo que no podemos hacer por nuestra cuenta. En resumen, a pesar de lo que hemos aprendido a lo largo de los años, seguimos negociando mal.

A lo largo de mi carrera, he enseñado a decenas de miles de estudiantes de MBA y educación ejecutiva los principios de una buena negociación, y siempre he intentado inculcarles la importancia de la creación de valor. Los creadores de valores, según muestran claramente las pruebas, son negociadores más eficaces, desarrollan relaciones más sólidas, tienen mejor reputación y, me atrevo a decirlo, contribuyen a hacer del mundo un lugar mejor.

En este artículo describo las estrategias de negociación que pueden ayudarlo a convertirse en el mejor creador de valor posible.

Preparándose para las negociaciones que crean valor

Antes de iniciar una negociación, es importante analizar todos los temas que podrían interesarle a usted y a su homólogo. Supongamos que una empresa de capital riesgo está negociando las condiciones de una inversión de 2 millones de dólares en una empresa emergente. Aunque la principal cuestión sobre la mesa es el porcentaje de capital que recibirá la firma de capital riesgo, ambas partes deberían pensar de antemano en otros factores que afectan al atractivo de las distintas opciones de operación. Estos pueden incluir el valor o el coste de un puesto en el consejo de administración, el valor o el coste del asesoramiento de consultoría de la firma de capital riesgo, las opciones de capital adicional en el futuro, etc. El objetivo no es crear una complejidad innecesaria, sino fomentar las condiciones para elaborar un acuerdo que sea mejor para ambas partes de lo que podrían llegar simplemente regateando por el porcentaje de capital. (Para obtener más información sobre este tema, consulte el artículo de Deepak Malhotra en HBR de mayo de 2013» Cómo negociar con los capitalistas de riesgo.”)

Una vez que haya identificado una lista amplia de temas, el siguiente paso es determinar su importancia relativa. Cada negociación de varios temas requerirá que haga concesiones, de forma explícita o implícita. Si es una firma de capital riesgo, ¿cuánto capital está dispuesto a ceder para conseguir un contrato de consultoría con la startup? ¿A cuánto renunciaría por un puesto en la junta directiva? Estos cálculos pueden resultar difíciles, ya que a menudo implican lo que parecen comparaciones entre manzanas y naranjas. Si se basa en la intuición para realizar esas operaciones sobre el terreno (en lugar de considerar de antemano a cuántas naranjas daría por 10 manzanas), es probable que deje el valor sobre la mesa.

En mis simulaciones, suelo dar a los participantes una descripción de la gama de temas en cuestión y una hoja de puntuación que pondera cada uno según su importancia. La métrica puede estar en dólares o en puntos. Los sistemas de puntuación ayudan a los participantes a evaluar las ofertas de paquetes de la otra parte y a estructurar sus propias ofertas de forma estratégica. En el proceso de ponderación, suelen darse cuenta de que algunos temas son muy importantes para ellos, pero no importan mucho o nada para la otra parte. Es fundamental identificar esos problemas.

Digamos que está negociando una oferta de trabajo. Puede que le sea indiferente si empieza su nuevo trabajo en junio o julio. Pero si su posible empleador prefiere firmemente que empiece lo antes posible, está en condiciones de darle algo que valore sin coste alguno para usted y recibir algo de valor a cambio (como un proyecto inicial preferido). O imagine que va a comprar una casa y su hipoteca está asegurada. Un amigo contratista revisa el lugar antes de que presente una oferta y confirma que la casa no tiene ningún problema importante. Está en condiciones de hacer su oferta por la casa sin una inspección ni contingencias hipotecarias. Esta concesión le cuesta poco, pero puede tener un valor importante para un vendedor que quiere asegurarse de que la venta se llevará a cabo. También podría hacer que su oferta fuera más atractiva que las de otros postores.

Muchos ejecutivos con los que trabajo señalan que ninguna negociación real viene con una hoja de puntuación ponderada. Esa también ha sido mi experiencia. Cuando les pregunto si una herramienta así podría ser útil, veo una bombilla encendida en sus cabezas: Tenemos que hacerlo. (Consulte el recuadro lateral «Uso de una hoja de puntuación ponderada para evaluar varias ofertas».)

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Estrategias para la creación de valor en la mesa

A menudo pregunto a ejecutivos con experiencia si creen que es mejor empezar por las cuestiones fáciles de una negociación compleja o por las difíciles. Muchos responden que las fáciles hay que abordarlas primero. Argumentan que esto permite a los negociadores de ambas partes generar confianza y cobrar impulso. Si empieza con un tema difícil, dicen, podría hacer descarrilar la negociación desde el principio. Otros ejecutivos sostienen que es mejor empezar por los temas difíciles. Si no puede llegar a un acuerdo al respecto, dicen, no tiene sentido perder el tiempo en cosas menos importantes. Simplemente pase a un comprador o proveedor alternativo. Un tercer grupo simplemente dice: «Depende».

Los tres grupos están equivocados. Eso es porque he hecho una pregunta capciosa: No el problema debería resolverse primero. Cualquier proceso que negocie las cuestiones de forma secuencial es una barrera para encontrar las operaciones entre las cuestiones que permitan la creación de valor. Esto no significa que tenga que hablar de todo al mismo tiempo. Pero sí significa que debe evitar llegar a un acuerdo sobre ningún tema antes de haber tenido la oportunidad de discutirlo todo. Cuando tenga una idea mejor de la totalidad de los temas sobre la mesa, puede empezar a explorar las preferencias relativas entre los temas, a encontrar operaciones y a crear valor. En la jerga económica, su objetivo debería ser definir conjuntamente la Frontera eficiente en términos de Pareto es decir, la gama de opciones para que no haya ninguna opción que sea mejor para una o más partes sin empeorar la situación de la otra parte.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, los negociadores no comparten información sobre las preferencias en los distintos temas, por temor a que se aprovechen de ellas si la otra parte sabe lo que valora. Mantienen todas sus cartas ocultas y asumen que este es el secreto para ser un negociador duro.

Para obtener la información necesaria para crear valor, resolver conflictos y llegar a acuerdos eficientes, le recomiendo cuatro estrategias. Debería tener todo esto en su caja de herramientas y saber cómo seleccionar el más adecuado para una situación determinada.

Estrategia 1: Generar confianza y compartir información.

Imagine que es el CEO en el escenario de la transferencia de tecnología. Cada una de las dos divisiones es recompensada por su propia rentabilidad; a usted y a los accionistas de la empresa les afecta la rentabilidad combinada de toda la organización. Naturalmente, querrá que ambas divisiones compartan toda su información de forma abierta y honesta para que puedan llegar a un acuerdo creativo que maximice los beneficios totales. Sí, a cada división le importará la cantidad del pastel que reclame para sí misma, pero no querrá que eso impida que encuentren formas de ampliar el pastel.

Hay otro tema clave en la negociación además del precio de transferencia: la División A quiere preservar su ventaja competitiva manteniendo la tecnología fuera del alcance de sus rivales; la División B quiere utilizar la tecnología de sus productos para impulsar las ventas a los clientes, incluidos los rivales de la División A. Para hacer la mejor oferta, las divisiones tienen que revelarse cuánto le costaría a la División B la restricción de venta a la competencia y cuánto se crearía valor para la División A al proteger su tecnología. Esas evaluaciones deberían dictar qué operación crea más valor para la empresa.

Muchos ejecutivos me han dicho que les resulta más difícil negociar con personas de su empresa que con proveedores y clientes externos. Para mí, eso sugiere un gran problema. La responsabilidad principal de los líderes es crear una cultura organizacional en la que las personas confíen, sean dignas de confianza y sean abiertas con respecto a la información, incluido lo mucho que valoran los distintos temas sobre la mesa. Si puede crear una cultura de confianza, estará bien posicionado para centrarse en la creación de valor.

En muchas negociaciones, por supuesto, la confianza entre las partes no es lo suficientemente fuerte como para ese tipo de apertura. Pero eso no significa que debamos dejar de perseguir la creación de valor.

Estrategia 2: Haga preguntas.

Parte de su trabajo como negociador consiste en aprender lo más posible de la otra parte sobre lo que quiere para que pueda hacer una oferta atractiva que genere mucho valor para su parte. Eso significa reconocer abiertamente lo que no sabe y hacer preguntas. La otra parte no siempre les responde, pero desde luego es más probable que comparta información si pregunta que si no lo hace.

El truco, por supuesto, es saber cómo hacer la pregunta correcta. «¿Puede simplemente decirme qué es lo que realmente quiere?» es menos probable que dé lugar a información útil que «¿Puede ayudarme a entender lo importantes que son los distintos temas para usted y poder presentar una oferta que le resulte atractiva?» o «De todos los temas que ha mencionado, ¿cuál es el más importante para su equipo?» o «¿A qué parte del número A renunciaría por una unidad adicional del número B?»

Hacer preguntas es especialmente importante cuando la otra parte hace una oferta que lo sorprende o de la que se muestra escéptico. Supongamos que la empresa de capital riesgo que quiere invertir en la startup sigue impulsando sus servicios de consultoría en la negociación. La startup podría ver esto como poco razonable o como una distracción, dado que lo que más le importa es la financiación. Pero un negociador astuto, que reconozca que se trata de información valiosa, investigaría más a fondo:

• ¿Puede decirme más sobre sus servicios de consultoría y por qué cree que los necesitamos?
• ¿Aceptaría el pago contingente por los servicios de consultoría en función de las reducciones de costes que generen?
• ¿Está dispuesto a aceptar una posición más baja en el capital de la firma si aceptamos su propuesta de contrato de consultoría?

Las respuestas de la firma de capital riesgo pueden dar consejos muy útiles sobre si es probable que el acuerdo de consultoría añada valor a la operación.

Estrategia 3: Regalar información.

¿Qué debe hacer en una negociación cuando la confianza sigue siendo baja y la otra parte no responde a sus preguntas? Considere regalar algo de información.

Los humanos tienden a comportarse de manera recíproca. Si le grita a alguien, es probable que esa persona le devuelva el grito. Si se disculpa, a menudo recibe una disculpa a cambio. Y si proporciona información útil y honesta a la otra parte, es probable que descubra que su homólogo está más dispuesto a compartir información con usted. Eso es lo que se conoce como la norma de reciprocidad en acción. Es fundamental compartir el tipo correcto de información, por supuesto. Rara vez debería empezar por compartir el valor de su reserva (el valor de la oferta menos favorable que estaría dispuesto a aceptar), porque eso solo ayudaría a la otra parte a reclamarle una oferta. Pero una vez que haya iniciado el proceso compartiendo algunas de sus prioridades, es probable que comience el flujo de información, tanto si su homólogo es un negociador experto como si no.

Piense en un estudiante de MBA que se gradúe y quiera negociar el lugar y la fecha de inicio de una oferta de trabajo. ¿Cómo podría proporcionar la información para obtener el mejor resultado? Imagínese si dijera lo siguiente: «Espero que podamos llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes. Prefiero su empresa antes que mis otras opciones. Pero parece que se inclina por hacerme una oferta en Chicago, y yo valoraría pasar mis dos primeros años en San Francisco, porque mi pareja acaba de ser aceptada en el programa de MBA de Berkeley. Además, mi pareja y yo nos vamos a casar en junio y empezar más tarde nos permitiría pasar la luna de miel que tenemos planeada desde hace bastante tiempo». Tenga en cuenta que la candidata no ha rechazado una oferta que no cumpla con sus preferencias, sino que ha abierto un diálogo sobre sus prioridades y lo que la empresa podría hacer para que su oferta sea más atractiva que las demás que está considerando.

Estrategia 4: Hacer varias ofertas simultáneamente.

A pesar de sus mejores esfuerzos, puede que se encuentre negociando con los oponentes que se resisten a compartir información. En esas situaciones, necesitará una táctica que obtenga información sin que la otra parte la proporcione directamente.

Esto nos lleva a nuestra cuarta estrategia: en lugar de hacer solo una oferta a la vez, haga varias a la vez. Las ofertas deberían tener el mismo valor para usted, pero diferir entre sí en cuanto a las cuestiones en juego. Nuestra firma de capital riesgo podría simplemente proponer una participación del 27% en la startup para su inversión. Pero un enfoque más fructífero podría ser hacer simultáneamente tres ofertas que perciba de igual valor:

1. una participación del 27% por 2 millones de dólares;
2. una participación del 24% por 2 millones de dólares y un contrato de consultoría de asesoramiento sobre fabricación y distribución por un precio de 400 000 dólares; o
3. una participación del 20% para 2 millones de dólares, consultoría gratuita sobre fabricación y distribución y una participación adicional del 8% si la empresa emergente (a) obtiene un acuerdo de cofabricación viable en un plazo de 18 meses, (b) consigue sus productos en al menos 2000 puntos de venta en 24 meses y (c) se asegura al menos 2 millones de dólares en su próxima ronda de financiación en un plazo de 30 meses.

Tenga en cuenta que, en última instancia, la última opción podría dejar a la startup con la participación más pequeña, pero esa apuesta valdría mucho más en general si se cumplen todas las condiciones de rendimiento.

La pelota está ahora en el campo de la startup y su respuesta puede ser reveladora. Supongamos que la empresa emergente responde que ninguna de las tres ofertas es del todo aceptable, pero la tercera es el mejor punto de partida para seguir discutiendo. Esa respuesta revela dónde se puede crear más valor y proporciona a la empresa de capital riesgo información que tal vez no haya obtenido haciendo preguntas directas. También indica la voluntad de la empresa de ser complaciente y su interés en seguir adelante en la negociación.

La fotógrafa Roberta Neidigh explora el diálogo visual que se produce en el límite de la propiedad, donde se encuentran dos terrenos suburbanos.

Tenga en cuenta que la startup no tiene que aceptar ninguna de las ofertas para señalar sus prioridades relativas. Su deseo de negociar la tercera oferta pone a la firma de capital riesgo en el camino hacia un acuerdo que cree valor, aunque reduzca una buena cantidad de puntos porcentuales de la participación inicial. A partir de ahí, la firma de capital riesgo puede adaptar la operación de manera que siga ampliando el pastel.

Entonces, ¿cuál de las estrategias de negociación anteriores debería empezar para crear más valor? Eso depende del contexto. Si tiene una buena relación con su homólogo, la estrategia 1 será la opción obvia: compartir información, convertir la negociación en una sesión de resolución de problemas y trabajar juntos para definir la frontera eficiente en términos de Pareto. Si su relación es buena pero no lo suficientemente buena para la estrategia 1, pase a las estrategias 2 y 3. En los casos en que la confianza es baja o la relación es débil, la estrategia 4 puede ayudarlo a crear valor.

No se ha acabado solo porque se ha acabado

De hecho, hay una quinta estrategia que recomiendo para crear valor, pero es una que debe utilizar una vez que haya llegado a un acuerdo.

Muchos de nosotros hemos hecho negocios con los que no estamos del todo satisfechos, y quizás la otra parte tampoco. En esos casos, puede que aún quede valor sobre la mesa. Entonces, ¿por qué parar solo porque ha llegado a un acuerdo? Por qué no tratar de mejorar el acuerdo con un acuerdo posterior a la liquidación (PSS), una idea sugerida por primera vez por el teórico de la decisión Howard Raiffa.

Imagínese que acaba de llegar a un acuerdo con una contraparte dura y no quiere más que dejar atrás el largo y difícil proceso de negociación. Resista ese impulso. En su lugar, considere decirle a la otra parte que se compromete a aplicar el acuerdo tal como está, pero luego tenga en cuenta que sería beneficioso reunirse una vez más para ver si se pueden añadir condiciones para que la oferta sea mejor para ambos. Puede que descubra que después de estrechar la mano o firmar el acuerdo, todo el mundo se sienta menos conflictivo y más dispuesto a compartir información. Asegúrese de aclarar que al proponer un PSS no está incumpliendo el acuerdo ni busca concesiones adicionales. Deje claro que el acuerdo inicial se mantendrá en vigor a menos que identifique más operaciones inteligentes y llegue a un nuevo acuerdo que genere más valor.

Y no hay razón para que tenga que negociar un PSS inmediatamente después de aceptar su oferta inicial. Sería mejor que las dos partes trabajaran juntas durante unas semanas para tener tiempo de generar confianza y entender mejor los intereses de la otra.

La creación de valor como forma de vida

Todos negociamos constantemente. Negocio con el jefe de mi unidad mis tareas de enseñanza. Negocio con mis colegas quién hará qué trabajo en un proyecto. Negocio con los clientes de consultoría sobre el alcance de los proyectos y mis honorarios. Como inversor de pequeñas participaciones, negocio con empresas emergentes. Negocio con mi cónyuge todos los días.

Ninguna de las personas con las que negocio me describiría como un fácil de convencer. Pero espero y espero que me describan como un buen socio, creativo a la hora de encontrar acuerdos que beneficien a ambas partes y se centre en la forma en que nuestros acuerdos nos afectan a los dos, más que en si «gané» o «perdí» la negociación. Me importa reclamar un porcentaje razonable del valor creado para mí, pero me parece mucho más fácil y eficaz dedicar más esfuerzo a ampliar el pastel que a reclamarlo.

Y la verdad es que no me gusta el despilfarro. En la negociación, desperdiciamos valor cuando no encontramos operaciones que beneficien a ambas partes. Podemos y debemos hacerlo mejor. Las estrategias que he expuesto en este artículo son una buena forma de empezar.

Nota del editor: Max H. Bazerman es el autor de Negociación: el juego ha cambiado (Princeton University Press, 2025), de la que está adaptado este artículo.