En qué se equivoca la gente (todavía) con respecto a la inteligencia emocional

En los 25 años transcurridos desde mi libro Inteligencia emocional se publicó, una de las cosas más persistentes en las que veo que la gente se equivoca con respecto al concepto es que equivale a ser «amable». Pero no es así,  y malinterpretar esto puede meter a la gente en problemas.

Lo primero que se le ocurre a menudo cuando alguien dice que un colega es «amable» es que es agradable trabajar con él. Pero esta actitud puede ocultar desafíos más sutiles. Tomemos, por ejemplo, la cuestión de quién es amable la persona para. Pienso en una gerente que conocí que era encantadora, educada y muy dispuesta a complacer, a los clientes y a su jefe. Era innegablemente amable con ellos. Pero cuando hablé con personas que habían trabajado para ella, descubrí que había creado un espacio de trabajo tóxico para sus subordinados directos. Era hipercrítica, distante y abrasiva. Todos de estas relaciones importan a la hora de desarrollar su inteligencia emocional.

Por otro lado, especialmente en algunos contextos empresariales competitivos, también veo que la amabilidad se interpreta como alguien que trata de evitar los enfrentamientos y, por lo tanto, es fácilmente manipulable. ¿Por qué querría trabajar en su inteligencia emocional si eso solo significa que lo van a atropellar por todas partes? O, si es responsable de diseñar el desarrollo para su gente, ¿por qué querría crear una empresa de personas «agradables»? ¿No quiere crear una empresa de personas que sean «fuertes»?

De hecho, ser experto en cada uno de los cuatro componentes de la inteligencia emocional le permitiría tener enfrentamientos cuando los necesitara y hacerlo de manera más estratégica y productiva. Como he escrito sobre en otro lugar, esos componentes son: autoconciencia, autogestión, conciencia social, y gestión de relaciones. (Se dará cuenta de que nada de esto está alineado con «amabilidad».)

¿Cómo se aplican estos conceptos a la gestión de un enfrentamiento? Si le preocupa que lo pisoteen por todas partes, puede que sea propenso a equivocarse demasiado en la otra dirección, desahogando su enfado con la persona y agravando la situación. Si es realmente reacio a los conflictos, puede evitar el enfrentamiento por completo. La inteligencia emocional proporciona un punto medio entre estos extremos. Fuerte autoconciencia y autogestión le permitiría controlar sus impulsos iniciales o cualquier ansiedad que pudiera tener en torno a la conversación. Un sentido de empatía muy desarrollado, que forma parte de conciencia social— le permitiría ver la situación desde el punto de vista de la otra persona, de modo que pudiera presentarle su argumento de una manera que hiciera que se sintiera escuchada o que respondiera a sus propios intereses. Y gestionar los conflictos es una parte importante de gestión de relaciones. Diría lo que tiene que decir, de forma clara y contundente, y de una manera que la otra persona pueda oír.

Tomemos, por ejemplo, al fundador y director ejecutivo de una empresa que conozco. Siempre ha evitado los conflictos; esto se convirtió en un problema especial para su empresa porque evitó decir a sus empleados que tenían que esforzarse más. Se puso tan mal que otros empleados lo llamaron diciéndole que sus compañeros estaban holgazaneando tanto que no podían hacer su propio trabajo. Así que el CEO empezó a trabajar con un entrenador que lo ayudó a hablar con los rezagados y les dijo claramente lo que esperaba de ellos, sin amenazas ni culpas, pero también sin pasividad. Y para su sorpresa, las conversaciones transcurrieron sin problemas y los antiguos holgazanes empezaron a hacer su propio esfuerzo. Desde entonces, se ha vuelto mucho más asertivo a la hora de enfrentarse a sus empleados que eluden.

Esta es una historia común. He visto a muchas personas desarrollar su capacidad para gestionar los enfrentamientos de forma estratégica de esta manera. Esto es inteligencia emocional en su máxima expresión, y no quiero que la gente se pierda sus beneficios porque lo descartan calificándolo de pasividad.

Sin embargo, también es posible que las personas que muestran ciertos tipos de inteligencia emocional sean demasiado estratégico en su enfoque. (Esta desventaja se oculta si piensa que el EI es simplemente «amable».) Esto se debe a que tener una inteligencia emocional fuerte significa que, hasta cierto punto, tiene la capacidad de gestionar las emociones de quienes lo rodean y las suyas propias. Esto puede convertirse rápidamente en un problema.

Tomemos la empatía. Hay tres tipos diferentes de empatía que residen en diferentes partes del cerebro:

• Cognitivo: sé lo que piensa.
• Emocional: sé cómo se siente.
• Preocupación empática: usted me importa.

Digamos que es muy bueno en las dos primeras, pero no en la tercera. Por sí solos, se pueden utilizar fácilmente para manipular a la gente. Vemos esto en muchos jefes exagerados en las culturas de mando y control: suelen marcar el ritmo y conseguir ascensos porque tienen estándares de excelencia personales muy altos. Son excelentes para impulsar a las personas a cumplir objetivos a corto plazo (se comunican bien por su empatía cognitiva y saben que sus palabras tienen peso en sus empleados por su empatía emocional), pero por su falta de preocupación empática, no les importa lo que cueste para la persona. Además de ser moralmente incorrecto, eso crea agotamiento emocional y agota a la gente.

Un director financiero de un sistema sanitario, por ejemplo, estaba obsesionado con los resultados de la organización. Utilizó lo que sabía sobre el equipo directivo para convencerlos de que aumentaran el número de pacientes que cada médico tenía que atender en un período determinado para aumentar los beneficios. No le importaba el coste emocional y físico que esto suponía para sus médicos. Sin embargo, finalmente, un entrenador ejecutivo señaló lo mucho que necesitaba aumentar su preocupación empática, citando los preocupantes signos de depresión y ansiedad entre el personal médico, así como la alta tasa de rotación. Resultó que el CFO ya era experto en mostrar una preocupación empática por la familia y los amigos, pero no lo había demostrado en el trabajo. Bajo la guía del entrenador, pudo adaptar esta habilidad a un lugar de trabajo de alta intensidad. Empezó a escuchar las quejas de su personal médico y colaboró con ellos para identificar un nivel de demanda más humano.

Los líderes que desarrollen su inteligencia emocional de manera más deliberada estarán más en sintonía no solo con todos los aspectos de la empatía, sino con los cuatro componentes de la inteligencia emocional en todas las relaciones que entablen. Creer que la inteligencia emocional simplemente significa ser «amable» oculta lo que hace que este marco sea tan útil e impide que los líderes mantengan conversaciones poderosas y productivas que aumenten su capacidad de influir y liderar en todas sus relaciones.