Lo que la paternidad pandémica puede enseñarnos sobre el liderazgo

Un cliente de coaching ejecutivo de Sanyin hizo recientemente un comentario fuera de lugar que reveló algo asombroso sobre la paternidad durante el año pasado. Una ocupada ejecutiva con tres hijos y un cónyuge trabajador igualmente ocupado, bromeó: “¿Quién iba a decir que mi cocina se convertiría en mi coach ejecutivo?”. Cuando Sanyin le preguntó a qué se refería, enumeró una letanía de experiencias vividas en torno a la mesa de su cocina: mantener a sus hijos creativamente ocupados en sus actividades escolares mientras planificaba una comida y mientras, al otro lado de la habitación, su ordenador portátil se conectaba a una sesión de estrategia virtual con su equipo. Reflexionó: “Lo que tuve que aprender este último año para mantener todos mis mundos integrados fue un crisol que nunca le desearía a nadie. Sé que lo pasé mejor que muchos padres que trabajan. Pero adquirí algunas habilidades nuevas que me servirán en el futuro”.

Como profesionales que dedicamos gran parte de nuestro tiempo a entrenar y asesorar a ejecutivos muy ocupados, el año pasado pudimos observar de primera mano no sólo el liderazgo laboral de nuestros clientes, sino también su liderazgo en el hogar. Para muchos de nosotros, los dos ámbitos se han vuelto casi indistinguibles. Nos encontramos ofreciendo tantos consejos sobre formas creativas de mantener las cosas en marcha en el frente doméstico como entrenando a los líderes en su eficacia y estrategias organizativas. Resulta que la fusión de esos mundos creó un acelerador de liderazgo intensificado que ninguno de nosotros esperaba. No hay un resquicio de esperanza en la lucha contra la pandemia, pero mientras millones de padres se preparan para volver a la oficina, hay cuatro lecciones clave que todos podemos llevarnos sobre cómo liderar a nuestros equipos y cómo nos presentamos.

Utilice los datos de los compañeros para perfeccionar su capacidad de tomar decisiones rápidas.

Un líder con el que trabaja Sanyin tiene tres hijos en edad primaria. Cuando las escuelas cerraron bruscamente, allá por marzo de 2020, ella (y otros 63 millones de padres) tuvieron que pivotar rápidamente hacia nuevas disposiciones. Desde entonces, decisiones como ésa han sido necesarias casi a diario. Y los padres a menudo tuvieron que tomarlas con muy poca antelación y con muy pocos datos, enfrentándose a la realidad de que las decisiones tomadas en el momento pueden tener importantes implicaciones a largo plazo.

Como no siempre se disponía de más datos sobre la situación, los padres ampliaron su conjunto de opciones a través de los datos de sus compañeros. Hablar con otros padres WFH ocupados y aprender lo que hacían y por qué les ayudó a navegar por lo desconocido.

De vuelta a la oficina, muchas situaciones carecen de datos situacionales suficientes y exigen una respuesta rápida. Algunos líderes se quedan paralizados por la escasez de información o confían mucho en la intuición personal o en la búsqueda excesiva de consenso. Aproveche su experiencia en la búsqueda de datos entre colegas preguntando a otros líderes qué han hecho en situaciones similares. Amplíe su red de colegas ejecutivos dentro y fuera de su organización que puedan servirle como socios de pensamiento y proveedores de perspectivas para reforzar y acelerar su actual proceso de toma de decisiones.

Aprenda a realizar tareas en serie.

Los padres se vieron obligados a llevar muchos sombreros simultáneamente. A menudo superados por sus diversas responsabilidades y el número de niños que tenían a su cargo, podían sentirse fácilmente abrumados. Saltar de un niño frustrado al siguiente mientras mantenían reuniones de Zoom en segundo plano a menudo dejaba a los padres agotados y a los niños sintiéndose desatendidos. Aunque hace años que sabemos que la multitarea no es saludable para nuestro cerebro y rara vez es productiva, la pandemia lo demostró definitivamente.

Un líder con el que trabaja Ron conoció la Técnica Pomodoro, una forma de entrenamiento a intervalos para el cerebro. La técnica es sencilla: Trabaje en ráfagas hiperproductivas y poco disruptivas de 20 minutos. Muy pocas veces los padres podían encontrar una hora ininterrumpida durante la jornada laboral para dedicarla a una tarea o a un niño, pero como reflexionó este líder, “20 minutos solían parecer manejables. Podía pedirle a un niño que esperara o colar una llamada de Zoom durante la clase de gimnasia virtual de mis hijos. Concentrarme durante 20 minutos seguidos se convirtió en mi objetivo. Normalmente, era capaz de cumplirlo”.

Para los líderes que siguen trabajando en entornos híbridos, es posible que las exigencias de pasar de una tarea a otra y de una pantalla de vídeo a otra no disminuyan. En lugar de recurrir a los defectos improductivos y agotadores para el cerebro de enviar mensajes de texto y correos electrónicos durante las reuniones, apagar la cámara para poder doblar la ropa o almorzar durante una revisión empresarial, o pedir comida mientras completa sus finanzas mensuales, divida su tiempo en breves ráfagas que permitan que la capacidad natural de su cerebro para concentrarse en una sola cosa florezca sin interrupciones. Esto será infinitamente más productivo que un día de multitarea desordenada.

Gestione un equipo diverso.

Los padres con más de un hijo se vieron obligados a aprender rápidamente que no se puede criar a todo el mundo de la misma manera. Tuvieron asientos de primera fila para ver los distintos estilos de aprendizaje, motivaciones y respuestas a la retroalimentación de sus hijos. Para que las cosas funcionaran, tuvieron que adaptarse a las necesidades de cada niño sin perder de vista la cohesión general de la unidad familiar. Prestar atención a las necesidades emocionales y de aprendizaje de cada niño preservando al mismo tiempo las relaciones familiares más amplias fue un arte aprendido sobre la marcha.

Como líderes, estamos perpetuamente haciendo malabarismos entre las necesidades del equipo y las de sus miembros individuales. Equilibrar los compromisos y objetivos compartidos del equipo ajustándose al mismo tiempo a las necesidades únicas, los puntos fuertes y las lagunas de aprendizaje de los individuos permite que cada persona brille al tiempo que se asegura de que el equipo en su conjunto sigue siendo primordial. Cuando vea a su equipo bajo una nueva luz de vuelta a la oficina, recuerde que sus miembros han crecido y cambiado en los últimos 18 meses. Tómese el tiempo necesario para saber en quiénes se han convertido y cómo puede apoyarlos mejor ahora. Y cuestione cualquier enfoque de liderazgo de “talla única” que pueda haber pensado que funcionaba en el pasado, actualizándolo a métodos más matizados para maximizar las necesidades individuales al tiempo que mantiene íntegro a su equipo.

Cambie el perfeccionismo por la compasión.

Para muchos líderes de alto rendimiento impulsados a lograr los mejores resultados, la pandemia fue un curso intensivo para responder a la pregunta: “¿Qué es lo que realmente cuenta como ‘bueno’?” Un líder con el que trabaja Sanyin comentó: “Algunos días eran mejores que otros. El éxito significaba llegar a todas mis reuniones, hacer que los niños terminaran sus tareas escolares y cortar el césped. Otros días, sólo levantarme de la cama era una hazaña heroica”. Aprender a tener unos estándares más razonables y maleables ha sido un cambio importante para él. Dijo,

No es que haya rebajado mis exigencias: sigo queriendo alcanzar el oro. Pero ahora comprendo que hay compensaciones que considerar en el camino hacia el oro. A veces mis hijos necesitaban más ayuda de la que yo esperaba darles. A veces estaba tan agotada que me quedé mirando una pantalla durante una hora en una reunión de Zoom y no podría contarle lo que discutimos. Ahora siento mucha más empatía por las vidas tan plenas que llevan todos los miembros de mi equipo. Y soy más compasiva conmigo misma cuando no alcanzo mis propios estándares.

Claramente, este líder ha aprendido a reflexionar sobre sus limitaciones de una forma nueva. Si su perfeccionismo se apodera de usted, pregúntese: “¿Por qué intento actuar fuera de esos límites? ¿Por qué confundo el éxito con estirar mis límites?”. La eliminación de algunos límites entre el trabajo y la vida personal nos ha obligado a muchos de nosotros a ser más honestos sobre lo que podemos y no podemos hacer. Considere el impacto que tendría en las personas a las que dirige si fuera más empático, dándose y dándoles permiso para decir lo que necesitan y para hacer su mejor trabajo con un reconocimiento honesto de las limitaciones.

Decimos a nuestros hijos: “Hazlo lo mejor que puedas”. Como líderes, ¿nos mostramos a nosotros mismos y a los que dirigimos la misma gracia? No significa ignorar cuando alguien no ha dado lo mejor de sí; la gente necesita una retroalimentación honesta para mejorar. Pero a veces “lo mejor” debe contextualizarse en un conjunto más amplio de circunstancias. Y “mejor” rara vez significará “perfecto” para nosotros o para aquellos a los que dirigimos. ¿Cómo de liberador sería aceptar ese hecho?

Mientras se prepara para volver a la oficina, reflexione sobre estos tumultuosos 18 meses y pregúntese: “¿Qué he aprendido o mejorado que no esperaba? ¿Cómo pueden esas lecciones beneficiar a quienes dirijo?”. Ninguno de nosotros elegiría repetir el dolor de la pandemia. Pero sí produjo lecciones de liderazgo inestimables que no deberíamos dejar atrás. Considere la posibilidad de abrir su primera reunión de equipo en persona con: “He estado reflexionando sobre mi liderazgo y sobre lo que me enseñó la pandemia. Esto es lo que he aprendido y cómo espero lideraros mejor”. Le prometemos que tendrá la audiencia más atenta de todas.