Qué piensan los directivos del liderazgo participativo

Un líder extrovertido y sensible que comparte abiertamente las decisiones y la autoridad con sus subordinados: este es el perfil que surgió cuando a 318 ejecutivos se les preguntó su opinión sobre las características del liderazgo participativo. Si bien hay mucho debate (y controversia) entre los educadores y los teóricos sobre el concepto de liderazgo participativo, los propios directivos aún no han sido escuchados. En este estudio, el autor encontró un sorprendente consenso entre los directivos con respecto a las características operativas y la eficacia del liderazgo participativo. Pero también encontró algunas diferencias de opinión específicas y notables entre los directivos más jóvenes y los mayores en cuanto a qué acciones gerenciales dan resultados. Tras analizar las conclusiones, expone sus implicaciones para las empresas, los directivos individuales y los profesores de gestión.

Durante la última década, un gran número de ejecutivos han aprendido las virtudes del liderazgo participativo. Quizás ningún otro concepto de gestión haya recibido tanta atención recientemente en la literatura sobre gestión, en los programas de formación empresarial y en la prensa en general. Los educadores, en particular, han amonestado constantemente a los directivos para que abran sus actividades de toma de decisiones a sus subordinados. Los jóvenes críticos de las grandes empresas también han echado más leña al fuego, con el argumento de que las organizaciones industriales son demasiado cerradas y antidemocráticas.

Sin embargo, al mismo tiempo, ha habido una confusión y una diversidad de puntos de vista considerables entre los educadores de gestión y los teóricos sociales sobre lo que se entiende por un concepto tan vago como liderazgo participativo. Para algunos, significa tomar decisiones en grupo; para otros, es fijar objetivos mutuos; y para otros, implica escuchar más y hablar menos.

Estas diferentes interpretaciones se ven empañadas aún más por etiquetas abstractas como 9, 9 gestión, teoría Y y gestión por objetivos. Además, los críticos académicos entre bastidores confunden la cuestión al argumentar que los estilos directivos son idiosincrásicos y están determinados más por la personalidad del ejecutivo y sus primeras experiencias que por las «escuelas encantadoras» del liderazgo participativo.

Pero, ¿dónde han estado los propios directivos —objeto de estas súplicas, conflictos y lemas participativos— todo este tiempo? Si bien los educadores y los mariscales de campo de los domingos por la mañana han hablado mucho, se sabe muy poco sobre cómo se ha asimilado el mensaje participativo a nivel directivo. Este es el antiguo problema de escuchar más de los profesores que de los alumnos. Tenga en cuenta estas preguntas importantes que necesitan nuevas respuestas:

• ¿Qué características conductuales concretas asocian realmente los directivos con la vaga abstracción llamada liderazgo participativo?

• ¿Los directivos difieren mucho en sus interpretaciones específicas del liderazgo participativo o hay una comprensión relativamente uniforme? (Por ejemplo, ¿los directivos más jóvenes están más de acuerdo con los métodos participativos que los ejecutivos de más edad?)

• Lo más importante es que, aunque los directivos entiendan y estén de acuerdo en los aspectos prácticos del liderazgo participativo, ¿creen que la participación generará resultados más efectivos?

El objetivo de este artículo es arrojar luz sobre estas preguntas mediante el informe de las respuestas de 318 ejecutivos a un cuestionario que se les administró mientras asistían a programas de formación empresarial en la Escuela de Negocios de Harvard. (En la barra lateral aparece un perfil de estos ejecutivos).

Perfil de los encuestados

De los 318 directivos de este estudio, más de 50 % ocupan puestos de dirección general; el resto ocupan

…

El lector podrá comparar su propia interpretación de la participación con la de esta muestra de ejecutivos. Igual de importante es que saber más sobre las percepciones gerenciales sobre el estilo de liderazgo puede ayudar a los educadores a evaluar hasta qué punto su mensaje participativo ha dejado su huella.

Teorías en conflicto

Antes de dar a conocer los resultados del estudio, permítame repasar brevemente dos escuelas de pensamiento básicas y, a menudo, opuestas sobre el estilo de liderazgo. Al hacerlo, definiré el estilo de liderazgo de forma sencilla como patrón de interacción con los subordinados.

Investigaciones anteriores identificaron una variedad de patrones de liderazgo, como el participativo, el autoritario, el laissez-faire, el orientado a las tareas, etc. El más discutido y popular de ellos ha sido el liderazgo participativo.

Los defensores del estilo participativo pertenecen a lo que yo llamo la escuela de pensamiento del «actor».1 Su suposición principal es que los directivos son como los actores sensibles de un drama, relativamente flexibles y capaces de modificar sus estilos de comportamiento, incluso en los últimos años de la vida. Consideran que los directivos son capaces de ejercer un control consciente y racional sobre su propio comportamiento y de adaptarse continuamente a las nuevas señales y exigencias de funciones que les imponen sus organizaciones.

Con este modelo de líder altamente receptivo en mente, los miembros de la escuela de actores hacen hincapié en el uso de la educación gerencial para convertir a los ejecutivos en un estilo participativo. Como resultado de su influencia, miles de directivos han estado expuestos a programas empresariales y universitarios que hacen hincapié en los aspectos humanos y productivos del liderazgo participativo. Sin embargo, estos programas han variado en su estilo particular de liderazgo participativo: algunos se han centrado en la toma de decisiones en equipo, otros han hecho hincapié en la fijación de objetivos conjuntos y otros han enseñado habilidades de escucha para la comunicación bidireccional.

A la escuela de actores se opone lo que podría llamarse la escuela del «líder nato».2 Sus miembros adoptan la posición de que el estilo de un líder está profundamente arraigado en su personalidad, que a su vez es un producto complejo de la herencia genética y del proceso de maduración. Consideran que el estilo de cada gerente representa un patrón altamente individualista, a menudo inconsciente, de actuación de valores, conflictos y actitudes arraigados adquiridos a lo largo de muchos años. Y expresan grandes dudas de que los directivos puedan adoptar fácilmente nuevas formas de comportamiento a medida que envejecen.

En pocas palabras, el conflicto entre los dos grupos es el siguiente:

• La escuela de actores (participativos) sostiene que el comportamiento de liderazgo se puede enseñar y se determina en gran medida por señales externas del entorno.

• La escuela para líderes natos sostiene que el comportamiento de liderazgo se desarrolla de forma individual y que está determinado en gran medida por las características internas de la personalidad.

Ambos grupos, por supuesto, citan las pruebas de las investigaciones para respaldar su propia posición y refutan la del otro. Los defensores del líder nato, por ejemplo, señalan el hecho de que las personas que eligen carreras profesionales tienden, en mayor número de lo que cabría esperar por casualidad, a primero niños nacidos en sus familias.3 Sin embargo, los entusiastas de la participación suelen consultar numerosos estudios sobre programas de formación empresarial que muestran cómo los directivos han modificado su comportamiento en una dirección participativa.4

Sin embargo, ambos grupos están de acuerdo en que es de vital importancia saber más sobre las suposiciones del gerente en relación con el estilo de liderazgo. Cada gerente tiene en la cabeza ciertas «reglas generales» que guían su comportamiento en situaciones de liderazgo. Son estas pautas mentales las que intentaré descubrir en este artículo.

Curiosamente, los hallazgos publicados aquí dan crédito a ambos el actor y las escuelas líderes natas. Si bien a los directivos no cabe duda de que les atrae el liderazgo participativo, también han hecho algunas traducciones únicas y personalizadas del mismo para adaptarlo a sus situaciones profesionales particulares.

El punto de vista de la dirección

Como se ha mencionado anteriormente, los dos objetivos de este estudio eran (1) descubrir lo que los directivos consideran las características concretas del liderazgo participativo y (2) determinar si creen que ese estilo conduce a resultados efectivos. En consecuencia, los 318 directivos del estudio recibieron un cuestionario que contenía 39 características de liderazgo. Luego se dividieron en dos grupos:

El primer grupo de 157 directivos se les dijo que calificaran cada característica en una escala del 1 al 7, donde 1 equivalía a una participación baja y 7 a una participación alta. Se les pidió que basaran sus valoraciones en sus propias experiencias pasadas como directivos.

El segundo grupo de los 161 gerentes se les dijo que comprobaran (a) las 5 características que encontraron la mayoría eficaz en el manejo de situaciones gerenciales, y (b) las 5 características que encontraron menos efectivo. También se les pidió que basaran sus juicios en experiencias pasadas.

Pasemos ahora a analizar en profundidad las respuestas de estos dos grupos. (Sin embargo, antes de continuar, debo señalar que, si bien el cuestionario se basó en extensas investigaciones anteriores e incluyó una amplia gama de comportamientos, las conclusiones de este estudio se limitan necesariamente a los 39 elementos del cuestionario).

¿Qué es la participación?

A pesar de que el liderazgo participativo es un concepto abstracto, los directivos del estudio alcanzaron un alto nivel de acuerdo al calificar características específicas en la escala de participación del 1 al 7. Entre los directivos del primer grupo que puntuaron los 39 puntos solo por el grado de participación, la correlación media de acuerdo es de 0,74 sobre un 1,00 perfecto. Aún más alto es su acuerdo a la hora de calificar las partidas en los extremos de la escala. No aparecen diferencias significativas entre los directivos más jóvenes y mayores, entre los tipos de formación o entre los puestos de trabajo actuales.

Este alto nivel de acuerdo sugiere que los directores del estudio tienen una comprensión bastante clara y uniforme en su interpretación concreta del liderazgo participativo. Esa unanimidad es bastante notable teniendo en cuenta las diferentes interpretaciones que los educadores han dado al concepto de participación. Incluso los elementos del cuestionario, debido a su redacción limitada, están sujetos a interpretaciones divergentes. Sin embargo, los directores de este estudio aparentemente no fueron engañados.

En la lista de las 10 características más destacadas del comportamiento participativo de la prueba I. Se ve un panorama más completo del liderazgo participativo. Se considera que el acto participativo supremo, por ejemplo, incluye a los subordinados en el proceso de toma de decisiones. En este caso, los encuestados se alejan significativamente de la idea clásica de que el gerente actúa como único responsable de la toma de decisiones.

Anexo I. Las 10 características más altas de participación

Sin embargo, al mismo tiempo, otras características se combinan para definir un prototipo de líder participativo. Es dudoso que un directivo pueda abrir el proceso de toma de decisiones sin incluir algunas de estas otras acciones participativas. Según los encuestados, el líder participativo también:

… mantiene una comunicación fluida y honesta;

… sigue siendo fácilmente accesible;

… hace hincapié en el desarrollo de sus subordinados;

… expresa su consideración y apoyo;

… está dispuesto a cambiar.

Esta es una imagen de un líder sensible, extrovertido y emotivo que se mantiene en estrecho contacto activo con sus subordinados y está en sintonía con sus necesidades.

Además, estos hallazgos indican que la educación y la formación en liderazgo participativo han tenido, de hecho, un efecto. Los directores del estudio, que apoyan a los defensores de la escuela de actores (participativos), están relativamente de acuerdo en cuanto a las acciones específicas que calificarían de altamente participativas. Surge un prototipo de estilo participativo (de los 10 elementos más importantes) que abarca gran parte de lo que se ha dicho en la literatura sobre este tema.

Pero, ¿estos directivos también ven el liderazgo participativo como el estilo más eficaz? O están seguros bajo ¿las características de participación también se consideran efectivas? Estas son preguntas importantes, porque los defensores de la escuela de actores llevan mucho tiempo describiendo al líder participativo como el hombre que no solo es más humano sino que también tiene la mejor resultados.

Veamos ahora las características de liderazgo seleccionadas por los directivos del segundo grupo; este es el grupo que calificó los 39 elementos del cuestionario en cuanto a eficacia, pero no a nivel de participación.

¿Qué obtiene resultados?

Los ejecutivos del segundo grupo generalmente elegían características que los del primer grupo valoraban muy bien en cuanto a participación. La prueba II presenta los 10 objetos que recibieron más votos por su alta eficacia. Estos mismos elementos, cuando el primer grupo de ejecutivos los calificó en la escala de participación de 7 puntos, recibieron una valoración media de 5,03, lo que sin duda se acerca al extremo de la escala de alta participación. Dicho de otra manera, 7 de las 10 acciones más eficaces que figuran en la Prueba II también aparecen entre los artículos con mayor participación de la Prueba I.

Prueba II. Las 10 características de liderazgo más eficaces

De toda la lista de características del liderazgo, el elemento con el índice de eficacia más alto se refiere a la formación y el desarrollo de los subordinados (lo que desafía el estereotipo común de que los directivos solo se preocupan por la toma de decisiones diaria). Estos directores valoran considerablemente más el papel del director como profesor que como responsable de la toma de decisiones. Una explicación de esta preocupación pedagógica de los directores del estudio es que rellenaron el cuestionario mientras participaban en un programa de formación y desarrollo gerencial. Sin embargo, lo más probable es que la explicación pragmática sea que se den cuenta de que les conviene encontrar un puesto de trabajo que les sustituya y, así, hacer posible su propio ascenso.

Una vez más, parece que los defensores del liderazgo participativo pueden consolarse con los hallazgos, es decir, los encuestados consideran que la participación está relacionada con un desempeño más eficaz. Sin embargo, otros estudios deberán responder si estos mismos directivos se comportan realmente como líderes participativos en el trabajo. Además, dado que el cuestionario lo rellenaron grupos distintos, no podemos estar seguros de que los directivos establezcan, de hecho, una relación consciente entre la participación y la eficacia. Sin embargo, la relación es evidente de forma indirecta en las conclusiones, por lo que, tanto si los directores del estudio lo saben como si no, se sitúan en el campo de la participación.

Algunas excepciones importantes

Si se examinan más de cerca, los resultados del estudio revelan algunas excepciones distintas e importantes al consenso «generalizado» sobre el liderazgo participativo. Es evidente que los directores del estudio están menos de acuerdo en cuanto al significado de comportamiento efectivo que en cuanto al comportamiento participativo. En la prueba I, había una correlación de acuerdo muy alta a la hora de calificar cada elemento según la participación alta y baja. Sin embargo, en la prueba II, más de 50 solo comprobaron el primer elemento de eficacia, «Asesora, entrena y desarrolla a los subordinados»% de los encuestados. De los 10 elementos principales restantes, menos de un tercio de los encuestados revisó 6.

Esta variación más amplia en la elección del comportamiento efectivo sugiere un vínculo bastante débil entre las percepciones de eficacia y del liderazgo participativo. Un directivo guiado exclusivamente por criterios de eficacia aparentemente preferirá las acciones que no estén incluidas en una interpretación estricta del liderazgo participativo.

Los defensores de la participación, por supuesto, podrían afirmar que esta visión divergente de la eficacia se debe a algunos directivos desinformados que aún no se han dado cuenta de todos los méritos de comportarse únicamente con un estilo participativo.

Pero una explicación más positiva y pragmática surge cuando los 10 artículos con mayor participación del Anexo I se combinan con los 10 artículos con mayor efectividad del Anexo II. Es significativo que los 4 primeros elementos de la lista de efectividad sean completamente diferentes de los 4 primeros elementos de la lista de participación. Además, las 4 características de eficacia mejor valoradas de la prueba II ocuparon solo 5, 6, 20 y 26, respectivamente, en una clasificación completa de los elementos de participación del primer grupo de directivos.

Debe prestarse especial atención a las características de eficacia clasificadas 3 y 4 de la prueba II. Estos dos elementos, que se refieren a las altas expectativas de rendimiento, ocuparon solo los puestos 20 y 26 según el grado de participación. El énfasis tan fuerte en el rendimiento refleja una notable excepción a nuestro prototipo anterior del líder participativo que es cálido, emotivo y abierto.

En resumen, mantener a los subordinados al tanto de las expectativas de alto rendimiento parece muy importante para los directivos del estudio, aunque esto signifique utilizar la acción directiva dentro de un estilo participativo general. Tal vez piensen que los subordinados pueden malinterpretar a un líder participativo ortodoxo diciendo que se preocupa más por su psique que por los frutos de su trabajo.

Influencias profesionales

Un análisis más detallado de los índices de eficacia apoya a los defensores de los líderes natos. Si bien el objetivo principal hacia una combinación de participación y eficacia se mantiene prácticamente sin cambios, los diferentes grupos de edad muestran variaciones importantes en algunos de los índices de eficacia.

La prueba III destaca 7 de las 39 características en las que una prueba estadística reveló diferencias sustanciales según la edad. Estos resultados sugieren que un gerente etapa profesional puede influir en su orientación de liderazgo específica, incluso cuando opera dentro de un marco participativo más amplio. Tenga en cuenta la influencia en estos tres grupos directivos:

Prueba III. Diferencias de edad en las calificaciones de eficacia

1. Los directivos más jóvenes del estudio tienden a adoptar lo que Abraham Zaleznik denomina una postura «proactiva»; hacen hincapié en (a) las prioridades laborales, (b) en demostrar su competencia técnica y (c) en el respaldo a los subordinados.5 Esta orientación más agresiva es comprensible si se considera que los directivos más jóvenes están llenos de energía y entusiasmo, pero que tienen dudas sobre su propia competencia. Además, estos directivos suelen ocupar puestos de nivel inferior o especializados, en los que deben demostrar visiblemente su talento y, al mismo tiempo, hacer frente a una gran carga de trabajo y a una intensa presión por obtener resultados.

2. Los directivos de entre 30 y 40 años hacen hincapié en un enfoque más «mediativo». La mayoría de estos ejecutivos ocupan puestos de dirección media en los que deben enfrentarse a subordinados ansiosos, así como a tareas complejas que requieren numerosas compensaciones. Por lo tanto, son excepcionalmente favorables a (a) adoptar un enfoque más personalizado con los demás, (b) relacionarse con los subordinados y (c) tomar decisiones grupales. Psicológicamente, este es un momento en el que el gerente intermedio suele explorar su capacidad para gestionar mayores responsabilidades y, al mismo tiempo, correr mayores riesgos, por lo que es comprensible que recurra a otras personas en busca de consulta y apoyo.

3. Los gerentes del grupo de mayores de 40 años muestran un cambio hacia los problemas «homeostáticos» o paternales y de mantenimiento. Estos ejecutivos de más edad, que suelen ocupar puestos en la alta dirección, parecen muy preocupados por asesorar, desarrollar y capacitar a sus subordinados; en parte, supongo, porque desean dejar atrás algunos de sus atributos y sabiduría personales, así como mantener a la organización en buen estado de salud. También les preocupa el amplio tema de la comunicación; los altos directivos suelen sentirse culpables y solos en sus puestos aislados, donde la responsabilidad de mantener un flujo de comunicación claro en una organización compleja es alta.

Todas las excepciones anteriores sugieren que hay que tener cuidado al prescribir un estilo participativo uniforme para los líderes de todos los niveles de la organización. Los teóricos del líder nato estarían de acuerdo y sostienen que las variaciones de comportamiento legítimas se producen de forma natural porque los gerentes buscan satisfacer diferentes necesidades personales a medida que maduran en una jerarquía de movimientos laborales ascendentes.

Además, una empresa sin varios directivos antiguos preocupados por el desarrollo de los futuros directivos se vería gravemente perjudicada. Probablemente sea demasiado esperar que esta responsabilidad docente la asuman principalmente los directivos intermedios, que se centran principalmente en las exigencias de las tareas, o los directivos más jóvenes que se preocupan por su propio desarrollo. Es probable que sus usos respectivos del liderazgo participativo se inclinen para adaptarse a diferentes problemas psicológicos y organizativos.

Estos resultados también me llevan a cuestionar aún más la moda actual de jubilarse anticipadamente para los directivos de más edad, a fin de dar a los directivos más jóvenes más responsabilidades antes. Las empresas deberían aprender que los tres grupos de edad contribuyen de manera diferente a la organización y que esta variación en la contribución debe tenerse en cuenta con más sensibilidad en las decisiones de planificación de la mano de obra y evaluación del desempeño. No se puede medir a todos los directivos según un conjunto común de normas.

Además, los directores individuales deberían aprender a ser más conscientes de sus propias necesidades de desarrollo a medida que hacen la transición de un nivel de trabajo al siguiente en las organizaciones. Los directivos más jóvenes, por ejemplo, probablemente tengan que dominar las habilidades de la toma de decisiones grupales para desempeñarse eficazmente en los niveles intermedios. A medida que se preparen para puestos de responsabilidad, tendrán que desarrollar talentos en la formación de sus subordinados. Los programas educativos de la empresa y los servicios de asesoramiento de personal también pueden ayudar a resolver estos problemas de transición.

Conclusión

El mensaje implícito de los directivos en este estudio es: «Dejemos de golpearnos el pecho por las virtudes abstractas del liderazgo participativo y empecemos a definir sus usos y limitaciones más específicos en la práctica real». Para estos directivos, la elección del estilo de liderazgo no es entre la participación y la dirección, ni entre las teorías del actor y del líder nato. Su reacción ante la realidad organizacional y psicológica a la que se enfrentan en la práctica es incluir aspectos de todos estos tira y afloja.6

Si los ejecutivos de este estudio son representativos, se puede afirmar que la población directiva en general ya ha asimilado bien el mensaje del liderazgo participativo. No solo hay consenso sobre las características específicas que componen un estilo participativo, sino también un acuerdo general en que ciertas características del liderazgo participativo producen resultados más efectivos. Esta conexión entre la participación y la eficacia es importante porque es más probable que los directivos actúen de manera participativa si creen que sus acciones conducen a mejores resultados.

Por lo tanto, los directivos del estudio están decididamente por delante de los críticos sociales que afirman que los ejecutivos de negocios son un grupo de autoritarios que solo se preocupan por manipular a sus subordinados «títeres».7 También van más allá de los educadores participativos que asumen que los empresarios siguen esperando que se convenzan de que la participación es algo bueno.

Sin embargo, estos directivos no aceptan la participación por una ideología ciega. En cambio, parece que dicen que los defensores de la participación deberían quitarse el sombrero doctrinario y dedicarse a la aplicación del liderazgo participativo en términos más pragmáticos y flexibles. Están muy dispuestos, por ejemplo, a utilizar algunas medidas directivas para mantener los objetivos de alto rendimiento por delante de los subordinados. También están dispuestos a traducir la participación para que se adapte a su situación profesional y laboral actuales. Por lo tanto, es probable que un gerente joven en la línea de fuego emplee acciones participativas de manera diferente a las de un gerente mayor que ocupa un puesto de responsabilidad.

Estas adaptaciones de liderazgo personalizadas parecen tener sentido desde el punto de vista práctico, en beneficio tanto del desempeño de la organización como de la salud mental del gerente. Para los directivos cuyas opiniones están representadas aquí, el liderazgo participativo parece ser un concepto sólido, pero solo si se presenta como un modelo general en el que los líderes individuales pueden realizar una variedad de acciones para satisfacer diferentes necesidades personales y profesionales.

1. Para ver artículos publicados en números anteriores de HBR que representan este punto de vista, consulte Warren G. Bennis y Philip E. Slater, «La democracia es inevitable», marzo-abril de 1964, pág. 51; Herbert H. Meyer, Emanuel Kay y John R.P. French, Jr., «Split Roles in Performance Appraisal», enero-febrero de 1965, pág. 123; y Alva F. Kindall y James Gatza, «Positive Program for Performance Appraisal», noviembre-diciembre de 1963, pág. 153.

2. Para ver artículos publicados en números anteriores de HBR que reflejan este punto de vista, consulte Harry Levinson, «On Being a Middle-Aged Manager», julio-agosto de 1969, pág. 51; Abraham Zaleznik, «Management of Disappointment», noviembre-diciembre de 1967, pág. 59; y C. Wilson Randle, «How to Identify Promotable Executives», mayo-junio de 1956, pág. 122.

3. Véase, por ejemplo, William D. Altus, «El orden de nacimiento y sus secuelas», Ciencia, 1 de enero de 1966, pág. 44.

4. Para ver ejemplos de esta investigación, consulte Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Louis B. Barnes y Larry E. Greiner, «Breakthrough in Organization Development», HBR, noviembre-diciembre de 1964, pág. 133; y Rensis Likert, La organización humana (Nueva York, McGraw-Hill Book Company, 1967).

5. Consulte «Comportamiento gerencial y competencia interpersonal», Ciencias del comportamiento, Abril de 1964, pág. 156.

6. Para ver los artículos de HBR que adoptan este punto de vista, consulte Jay W. Lorsch, «Beyond Theory Y», mayo-junio de 1970, pág. 61; y Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, «How to Choose a Leadership Pattern», marzo-abril de 1958, pág. 95.

7. Véase, por ejemplo, William Irwin Thompson, Al filo de la historia: especulaciones sobre la transformación de la cultura (Nueva York, Harper & Row, 1971).