Qué pueden hacer los directivos para mantener a las mujeres en la ingeniería

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La ingeniería se enfrenta a un grave problema de retención por motivos de género. A pesar de todos los esfuerzos para alentar a las mujeres a estudiar ingeniería, más El 40% de las mujeres altamente calificadas los que entran en el campo acaban saliendo. Se ha escrito mucho sobre por qué las mujeres en el campo  salir, pero queríamos entender mejor qué es lo que anima a algunas mujeres a quedarse.

En 2014, nosotros entrevistado 34 mujeres ingenieras en dos firmas del FTSE 100 del Reino Unido. Diez de los ingenieros estaban en las primeras etapas de sus carreras, 19 estaban a mitad de carrera y cinco al final de su carrera. Más del 80% tenía títulos universitarios y el 43% tenía hijos. Las dos compañías para las que trabajaban eran PET y TTD (ambas seudónimos). El PET suministra combustible, energía, lubricantes y productos petroquímicos, mientras que TTD es uno de los principales proveedores mundiales de motores de gas y diésel.

La fuerza laboral de ingeniería de PET estaba compuesta por alrededor de un 12% de mujeres y la de TTD era de alrededor del 9%. Ambas tienen culturas masculinas intransigentes, pero se han comprometido a aumentar el número de mujeres ingenieras. Han probado una variedad de iniciativas, como sistemas de cuotas basadas en el género para los puestos de responsabilidad, opciones de trabajo flexibles y grupos de mujeres para las empleadas. A pesar de estos esfuerzos, los altos directivos y funcionarios de recursos humanos de ambas empresas informaron que una de cada tres ingenieras seguía marchándose.

En entrevistas individuales y exhaustivas, analizamos por qué y cómo las mujeres permanecieron en una industria en la que tantas mujeres abandonan los estudios. Todas estuvieron de acuerdo en que la ingeniería sigue siendo un espacio desafiante para las mujeres; sin embargo, se las arreglaron para sobrevivir y señalaron que lo esencial para su éxito era recibir la ayuda de otras personas, especialmente cuando estaban en las primeras etapas de sus carreras. Nos llamaron la atención ciertas formas de ayuda:

Tareas de estiramiento

Las ingenieras que entrevistamos destacaron la importancia de que se les asignen tareas ambiciosas más allá de sus niveles de habilidad actuales. Por lo general, se describían como invitaciones de los directivos u otros colegas de alto estatus para sustituirlos, asumir responsabilidades de nivel superior y/o asumir áreas de trabajo nuevas y desafiantes. Angelika, ingeniera petrolera de PET, explicó:

Cuando me pusieron este desafío, la verdad es que no sabía cómo hacerlo. No creía que pudiera hacer el trabajo que me pedían, era algo que mi gerente hacía normalmente. Pero él simplemente dijo: «Angie, vaya y disfrútelo. No puede hacer nada malo. Inténtelo y podrá hacerlo». Esas fueron sus palabras para mí. Así que lo hice y luego me di cuenta de que sí puedo hacerlo. Me dio confianza, por lo que ahora creo que puedo hacer trabajos de nivel superior.

Angelika creía firmemente que no podía gestionar responsabilidades de alto nivel. Pero, después de sustituir a su jefe, se dio cuenta de que muy bien podría hacerlo. Esta nueva sensación de confianza fue una experiencia fundamental, que provocó un cambio en la forma en que veía su futuro en la ingeniería.

Las responsabilidades desafiantes y de mayor nivel no solo ayudaron a las mujeres a desarrollar confianza en su potencial, sino que también mejoraron sus redes sociales y perfiles dentro de la organización; las mujeres se integraron más firmemente en su comunidad de ingenieros. Si bien se reconoce que la confianza es importante para que las mujeres ingenieras persistan, se habla de ella como un rasgo intrínseco. Nuestra investigación sugiere que depende en gran medida de las experiencias sociales de cada persona en el lugar de trabajo. Hay que construir confianza.

Comentarios constructivos y personalizados

Cuando empezaron a trabajar en la industria de la ingeniería, muchas de las mujeres que entrevistamos no tenían claro cómo abordar ciertas tareas y si hacían las cosas correctamente. También solían ser equívocos en cuanto a en qué especializarse, especialmente por la estereotipos negativos de que las mujeres son menos competentes técnicamente que los hombres.

Nuestros entrevistados dijeron que los comentarios detallados y personalizados les ayudaron a superar estas incertidumbres. Hablaron de haber recibido esto de los gerentes de línea que, en su opinión, hicieron todo lo posible por explicar los puntos fuertes y débiles de su desempeño, reconocer lo que habían hecho bien y ofrecer orientación para seguir mejorando. Pero muy pocas personas hablaron de recibir comentarios como un proceso de gestión del desempeño obligatorio por la organización. Más bien, la mayoría lo describió como ad hoc, que dependía de las personas para las que tuvieron la suerte (o mala suerte) de trabajar y con las que. Jennita, ingeniera de procesos de PET, explicó:

No tenía ni idea de lo que hacía y fue una pesadilla. La línea de trabajo a la que me asignaron era muy complicada y no pensé que pudiera durar aquí. Las conversaciones que mantuve con mi gerente directo fueron muy honestas: «Aquí es donde es técnicamente capaz, pero también aquí es donde no», y entonces podría analizar los datos fríos de la relación entre ambos. Hablamos sobre qué soporte estaría y qué no estaría disponible para ayudar con algunas de esas brechas, cuánto tendría que aprender y con qué rapidez tendría que aprenderlo, y lo comparamos con algunas de las cosas que había hecho anteriormente y resultó que probablemente funcionaría. Realmente vale la pena que alguien diga: «Lo hizo muy bien, su trabajo técnico allí fue estupendo, pero no lo explicó de una manera que su público pudiera entender». Los comentarios muy honestos me han ayudado a tener ahora la confianza necesaria para saber lo que puedo hacer e intentar nadar cuando me lanzan a lo profundo.

Los comentarios que Jennita recibió no solo cambiaron su opinión acerca de su habilidad de ingeniería, sino que también la animaron a asumir nuevos desafíos, lo que consolidó aún más su posición en el campo. Al reflexionar sobre sus carencias de conocimiento y sus necesidades de aprendizaje junto con su gerente de línea, Jennita comenzó a desarrollar confianza en su capacidad técnica y un sentido de pertenencia a la ingeniería.

Un microentorno inclusivo

Muchas mujeres vincularon su capacidad de permanecer en el campo a su grupo de trabajo inmediato e inclusivo, específicamente, a la atención y el apoyo de sus compañeros que recibían de los gerentes de línea y sus colegas. Amelie, ingeniera de embalses de PET, explicó cómo la acosaron cuando trabajaba en el extranjero y cómo el apoyo de sus compañeros de equipo la ayudó a hacer frente a esta desagradable situación:

Uno de mis colegas se dio cuenta de que estaba bastante perturbado y era frío con el tío con el que trabajábamos, y me preguntó por qué. Le dije que se estaba comportando de manera muy inapropiada. «Tiene que denunciar todo esto, lo apoyaré», dijo. Entonces lo denuncié, pero el hecho de que me cuidaran hizo quedarme. Me conmovió.

Si sus colegas no la hubieran apoyado, Amelie podría haber guardado silencio y, finalmente, haber dejado la organización. Aunque al principio estaba perturbada, más tarde se sintió valorada.

Recibir el cuidado y el apoyo del grupo parecía actuar como amortiguador para las culturas organizacionales hostiles y permitía a las mujeres sentirse bien con el presente. Aunque los directores de línea y los colegas no pudieron transformar por completo la cultura de la organización, al brindar apoyo pudieron influir en el clima de una manera que permitió a las mujeres sobrevivir en entornos organizacionales poco acogedores. El apoyo emocional que las mujeres recibían de sus colegas en tiempos difíciles era más que una solución a corto plazo: cambió radicalmente su opinión acerca de la organización.

Modelos a seguir que demuestran un equilibrio entre la vida laboral y familiar

Las mujeres con las que hablamos hablaron de la preocupación de que la ingeniería fuera incompatible con la maternidad, una preocupación que se arraigó cuando entraron en la industria, se dieron cuenta de que tenían que viajar con frecuencia y vieron a los hombres trabajar muchas horas y ocupar la mayoría de los puestos de responsabilidad. Sin embargo, muchas mujeres estuvieron expuestas a mujeres sénior muy respetadas en sus organizaciones que demostraron cómo se podían combinar las responsabilidades laborales y parentales.

Si bien, por lo general, es raro ver a mujeres en puestos de responsabilidad en estas organizaciones, había dos mujeres de muy alto rango en PET y una mujer de alto rango en TTD de las que hablaron los jóvenes ingenieros. Las tres tuvieron hijos, lo que enseñó a las mujeres más jóvenes que podían ser madres siendo ingenieras y las ayudó a empezar a verse un futuro en la profesión. En palabras de Rosie, una ingeniera de depósitos de PET:

El jefe de mi jefe es una mujer. Tiene una hija. La jefa de equipo de uno de los otros grandes activos del Mar del Norte es una mujer y trabaja cuatro días a la semana. Es muy respetada como ingeniera y tiene un puesto de ingeniería casi exclusivo en un departamento determinado. Parece que a las mujeres les va tan bien como a los hombres en la organización, así que hay esperanza para mí. Al principio no creía que hubiera esperanza, especialmente si quería tener hijos. Pero ahora tiene sentido desarrollar una carrera aquí.

Las mujeres que no tenían modelos a seguir se preguntaban por su longevidad en la profesión. No estaban seguros de lo que harían si decidieran tener hijos o cuando lo hicieran.

Desarrollar una imaginación ingenieril

Nuestros hallazgos sugieren que la ayuda adecuada desempeña un papel importante a la hora de retener a las mujeres ingenieras. La ayuda de otras personas cambió la percepción de estas mujeres sobre su competencia, potencial de liderazgo, sentido de pertenencia y capacidad para combinar el trabajo y lo no laboral. Podrían imaginarse a sí mismos como ingenieros.

Esperamos que esto envíe un mensaje importante a los directores de línea: prestar ayuda a las personas y facilitar las relaciones útiles dentro del grupo de trabajo está en gran medida bajo su control. Los directivos que piensen: «Me gustaría ayudar, pero esta no es mi lucha» tienen que volver a pensárselo. Hay muchas cosas que pueden hacer. Pueden garantizar que se den comentarios personalizados y constructivos de forma regular, especialmente a las personas que inician su carrera; pueden alentar a las personas a asumir puestos de liderazgo y a asumir tareas desafiantes; pueden hacer que sus colegas se sientan valorados y apoyados; y pueden brindar ayuda de una manera que fomente la independencia. Además, pueden proporcionar a los miembros del equipo la motivación, los conocimientos y la oportunidad de ayudar a los demás.

Incluso si la cultura organizacional en general no es acogedora, el clima inmediato que crean los compañeros de trabajo y los gerentes puede marcar la diferencia y mejorar la retención. El primer paso es permitir que las personas imaginen que sus organizaciones podrían tener un aspecto diferente.