Qué hace que un equipo de start-ups tenga éxito

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Cuando los inversores de capital riesgo actúan con la debida diligencia, se centran cuidadosamente en la parte financiera del negocio. ¿Tiene la empresa un modelo de negocio interesante? ¿Qué tamaño tiene el mercado accesible? ¿Cuáles son los planes de crecimiento de la empresa? Contratan a expertos caros y utilizan herramientas de datos avanzadas para responder a estas preguntas y garantizar que todos los detalles financieros estén sobre la mesa.

Pero cuando se trata de evaluar al equipo de la empresa emergente, el instinto y la intuición suelen ser los principales instrumentos de diligencia debida que entran en juego. No es un buen enfoque. Los datos nos muestran que El 60% de las nuevas empresas fracasan debido a problemas con el equipo.

¿Qué hace que un equipo de startups tenga éxito?

Una respuesta común es que la experiencia previa en empresas emergentes, el conocimiento del producto y las habilidades en el sector predicen el éxito de una nueva empresa. Pero, ¿la experiencia previa es suficiente para que un equipo trabaje bien en equipo? En un estudio reciente de 95 nuevos equipos de empresas emergentes en los Países Bajos, exploramos esa cuestión.

Lea acerca de nuestro estudio

Nuestro estudio se llevó a cabo entre 95 nuevos equipos de empresas emergentes en los Países Bajos.

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Descubrimos que la experiencia por sí sola no bastaba para que un equipo prosperara. Mientras que la experiencia amplía la reserva de recursos de los equipos, ayuda a la gente identificar oportunidades, y es relacionado positivamente con la eficacia del equipo, un equipo también necesita habilidades sociales para prosperar de verdad. En concreto, nuestro estudio muestra que es necesario compartir la pasión empresarial y la visión estratégica para lograr un rendimiento superior del equipo, según la calificación de los inversores externos de capital riesgo.

De las empresas emergentes que estudiamos, el grupo que informó de niveles altos de experiencia previa, pero niveles de pasión y visión colectiva de medios a bajos, demostró un desempeño débil del equipo en lo que respecta a la innovación en productos y servicios, la satisfacción de los clientes, el control de costes y el crecimiento esperado de las ventas. Por el contrario, el grupo de equipos que declararon niveles medios de experiencia previa, pero con niveles altos de pasión y visión colectiva, demostraron un rendimiento significativamente mejor.

También descubrimos que una mayor experiencia en el equipo solo conduce a un mejor rendimiento si los miembros del equipo comparten una visión estratégica de la empresa. Por lo tanto, cuando los miembros del equipo no estén de acuerdo con la estrategia futura de la empresa, los conocimientos y las habilidades que tengan solo contribuirán marginalmente al rendimiento del equipo.

Los equipos estelares lo tienen todo: habilidades duras y blandas

Cuando hablamos de este equilibrio entre la experiencia de los miembros del equipo (habilidades duras) y la pasión y la visión (habilidades blandas), hay un punto óptimo en el que parecen vivir los equipos estelares. Si los miembros del equipo son muy inteligentes y tienen experiencia, pero no tienen ganas de compartir estos conocimientos por falta de alineación con respecto a la visión de la empresa, sus conocimientos son inútiles para la empresa. En cambio, estas diferencias en la pasión y la visión hacen que los equipos rindan peor. Por ejemplo, si la CTO del equipo de empresas emergentes tiene mucha experiencia en la industria del cibersoftware que es útil para desarrollar el negocio actual, pero no está de acuerdo con el CEO en cuanto a la estrategia futura de la empresa, es menos probable que comparta todos sus conocimientos previos sobre el cibersoftware con el equipo.

Para ilustrar la importancia de evaluar un equipo empresarial teniendo en cuenta este equilibrio entre las habilidades duras y blandas, veamos el caso de Emma, una inversora de una firma de capital riesgo. (Los nombres de las personas e instituciones de esta historia se han cambiado para mantener el anonimato). Emma me habló hace poco de una posible inversión en una empresa de software en Estocolmo que le entusiasmaba mucho. Vamos a llamarlo Clocker. Cuando Emma leyó sobre Clocker y recibió el material de la empresa, se quedó encantada de conocer al equipo. Además de las interesantes finanzas, la trayectoria del equipo era sobresaliente.

El CEO tenía un profundo conocimiento del sector, trabajó en el espacio del software durante años y dirigió la división de productos de Salesforce. El CFO se graduó en Harvard, había trabajado para Bain & Company antes de unirse a Clocker y tenía muy buenas habilidades financieras y estratégicas. El vicepresidente de ventas era un tigre de ventas que había trabajado como gerente de cuentas para Microsoft. Por último, la cuarta miembro del equipo era muy práctica, una emprendedora en serie con una salida exitosa en su currículum y algo de experiencia con fracasos de empresas emergentes. Sobre el papel, este equipo parecía tener todo lo necesario para ampliar Clocker con éxito y garantizar una buena rentabilidad de la inversión.

Sin embargo, cuando los miembros del equipo presentaron su propuesta en la sala de juntas y explicaron con más detalle la estrategia de crecimiento de Clocker, Emma se sintió decepcionada. La historia simplemente no se mantuvo. Si bien el CEO le dijo a Emma que quería expandirse a EE. UU. y convertirse en la próxima Salesforce, el CTO no parecía compartir esta ambición. Rechazó inmediatamente las ideas del CEO y argumentó que la empresa estaría demasiado ocupada con otros proyectos como para lograr una expansión global este año. Quedó claro que el equipo de Clocker tenía objetivos muy diferentes en mente. Tampoco les apasionaba la empresa por igual. El vicepresidente de ventas seguía dirigiendo su propio negocio de ventas, mientras que el CTO buscaba constantemente otros puestos.

Cuando Emma habló con el CEO unas semanas después, se enteró de que el equipo de Clocker se había disuelto. Debido a sus diferentes objetivos para la empresa, los miembros del equipo no se comunicaban de manera eficiente ni compartían sus conocimientos, lo que provocó una mala dinámica de equipo y una débil toma de decisiones.

Si bien la experiencia previa ha se cita a menudo como ingrediente clave para el éxito empresarial, nuestros resultados muestran que la experiencia por sí sola no conduce al éxito. En cambio, el conocimiento, las habilidades y la pasión son igualmente importante para tener éxito como nueva empresa. La experiencia y los conocimientos solo conducen a un mejor rendimiento si los miembros del equipo comparten sus conocimientos y tienen una visión común de la empresa.

Cuando los inversores evalúen los equipos de empresas emergentes, deben tener en cuenta que un buen currículum por sí solo no basta para lograr un gran rendimiento. Crear una empresa emergente exitosa es un camino largo y lleno de baches; sin pasión empresarial ni visión estratégica, un currículum estelar no hace más que convertirse en una hoja de papel.