¿Qué hace que una empresa esté «preparada para el futuro»?

La pandemia puso a las empresas bajo un enorme estrés. Reveló quién está preparado para los muchos cambios que traerá el futuro próximo y quién no. En tiempos de crisis, este tipo de preparación también sirve como fuente de resiliencia. Refleja la forma en que las empresas pueden adaptarse, la solidez de sus capacidades internas y su capacidad real de encontrar nuevas fuentes de crecimiento. Y cuanto más incierto parezca el mundo, más importante es que las empresas se preparen para el futuro.

Piense en cómo han navegado las marcas y minoristas de moda en los últimos dos años. Los ejecutivos han estado hablando durante más de una década ahora sobre cómo el comercio minorista está avanzando hacia ofertas directas al consumidor, omnicanal y personalizadas. Luego llegó la pandemia. Los ganadores han sido los que han ampliado esas capacidades por delante de la competencia. Los precios de las acciones de Hermes, Nike y Target han alcanzado máximos históricos al pasar al comercio electrónico, en marcado contraste con el desfile de quiebras de algunos de los nombres más emblemáticos del comercio minorista: Brooks Brothers, J. Crew, y JC Penny.

La industria de la automoción ofrece otro ejemplo de la importancia de prepararse para el futuro, específicamente, de cultivar el dominio del software y la electrónica. Si bien los principales fabricantes de automóviles han dado pasos agigantados para pasar a los vehículos eléctricos, la actual escasez de semiconductores ha obligado a empresas como VW y GM para detener sus líneas de producción. Tesla, por otro lado, pudo «sustituir chips alternativos y escribir el firmware en cuestión de semanas», explicó Elon Musk. Este proceso requirió reescribir rápidamente el software del coche, lo que fue posible gracias al dominio interno de Tesla y ayudó a Tesla a cumplir 308 600 vehículos en el cuarto trimestre — frente a los 180.667 del año anterior, lograr un «estuche de trofeos» actuación.

Prepararse para el futuro significa ampliar las capacidades relevantes para la competencia futura. En investigaciones anteriores, descubrimos que una empresa debe hacer cambios regulares en sus conocimientos para mantenerse por delante de la competencia a largo plazo. Si los conocimientos de una empresa se estancan, se enfrentará a la competencia de imitadores, se quedará atrás en los avances y, finalmente, fracasará.

Quién está más preparado para el futuro y cómo lo hace

En el IMD, hemos compilado un indicador de preparación para el futuro, que mide la preparación de una empresa. Clasificamos a los mejores actores de cada industria en función de siete factores con la misma ponderación. Evaluamos los fundamentos financieros del negocio continuo de una empresa, ya que invertir en el futuro requiere un flujo de caja saludable; también analizamos el efectivo y las deudas. Medimos las perspectivas de crecimiento de una empresa teniendo en cuenta las expectativas de los inversores y la intensidad de la inversión de la empresa en empresas emergentes o nuevas empresas. Como los equipos ejecutivos necesitan ver más allá de sus operaciones diarias, también buscamos la diversidad en el consejo de administración y tomamos nota del género y la nacionalidad, así como de los antecedentes industriales de los principales líderes de la empresa. Cuando es posible, medimos la productividad de una empresa mediante medidas como los ingresos operativos por empleado. Por último, supervisamos la trayectoria de los lanzamientos de nuevos productos: la apertura a nuevas ideas y los primeros resultados de la innovación.

La clasificación industrial resultante se basa en datos duros . Incluyen informes financieros, llamadas de inversores, perfiles de LinkedIn del equipo directivo, CrunchBase, Factiva y otros informes disponibles públicamente, todos los cuales utilizamos para obtener una puntuación compuesta equilibrada. Nuestras medidas se seleccionan en función de la literatura gerencial anterior. Utilizando más de una década de datos (de 2010 a 2021), también comparamos el opciones y perspectivas entre las empresas más altas y más bajas para resaltar el comportamiento de las empresas más importantes.

Las clasificaciones analizan las 86 principales empresas (medidas en función de los ingresos) de cuatro sectores. Lo que descubrimos es que, si bien cada sector tiene su propio manual de estrategias, hay comportamientos gerenciales y perspectivas cognitivas universales que son comunes en las empresas con mejor desempeño. Para cada una de ellas, hemos identificado una visión específica del sector y un comportamiento universal que pueden ayudar a otras empresas a prepararse mejor para el futuro.

Industry Insight 1: No juegue al juego de la suma cero con los disruptores

Dos mil veintiuno fue un año para la innovación en tecnología financiera. Los pagos electrónicos despegaron a medida que la gente compraba por Internet. Muchos gestionaban sus finanzas por Internet en lugar de ir a sucursales bancarias. Han cambiado permanentemente el comportamiento de los consumidores. Si bien los disruptores de la tecnología financiera PayPal y Block (antes Square) estuvieron cerca de la cabeza de la manada, los principales actores son los creadores de infraestructuras tradicionales: Mastercard y Visa.

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¿Cómo prosperaron estas empresas cuando Apple Pay y Google Wallet parecían a punto de dejar obsoletas las tarjetas de plástico? En lugar de intentar superar a los disruptores y gigantes tecnológicos de la tecnología financiera, Mastercard y Visa se asociaron con sus rivales, en beneficio de todos los involucrados. En concreto, invirtieron mucho en una amplia gama de interfaces de programación de aplicaciones (API). Una API es un conjunto de normas y directrices oficiales que permiten al software intercambiar información entre sí. Esto permite a terceros acceder a la infraestructura de Visa y Mastercard de forma segura y de fácil acceso.

Esta estrategia ayudó a proteger a Mastercard y Visa de las disrupciones. Apple y Google no solo trabajan con las dos compañías de tarjetas de crédito, también lo hacen PayPal, Block, Samsung Pay, Facebook Credits, Stripe e incluso Coinbase, una bolsa de criptomonedas.

La principal idea, entonces, es que la mejor función de un producto puede que no se invente internamente. Visa y Mastercard se dieron cuenta de que terceras personas, que están más cerca de sus clientes, estaban inventando aplicaciones increíbles. A veces compite, a veces coopera, pero nunca es un juego de suma cero. Ese es el nuevo manual de estrategias.

Comportamiento universal 1: Explore los conocimientos tempranos para explotar antes

El éxito de Mastercard y Visa no estaba predeterminado. Hace una década, American Express era la mayor empresa de pagos (ahora ocupa el puesto 20 th) y tenía varias ventajas importantes: emite crédito y procesa sus propias transacciones, gana intereses y comisiones de transacción y funciona en circuito cerrado. A diferencia de Mastercard y Visa, no necesita el respaldo de JP Morgan Chase o HSBC para suscribir las tarjetas. ¿Qué ocurrió para provocar tal cambio para estas empresas?

Según nuestro análisis, el funcionamiento digital de American Express ha mejorado en la última década. Pero, en comparación con sus principales rivales, los de Amex pariente la posición se quedó atrás. Donde Visa y Mastercard superaron a American Express fue en la exploración de nuevas áreas y, al mismo tiempo, en el aprovechamiento de las oportunidades existentes; American Express, por otro lado, se centró principalmente en la explotación a corto plazo. Como resultado, quedó atrapada en su modelo de negocio tradicional, intentando que los clientes gastaran más y se mantuvieran fieles.

En busca de un nuevo modelo de negocio, la oportunidad de aprender es fugaz. Una vez que sus competidores exploren lo suficiente, se centrarán en aprovechar esa nueva base de conocimientos en su beneficio. Por lo tanto, en todo momento, debe mantener una buena parte de las actividades dedicadas a explorar lo nuevo, incluso cuando las primeras pruebas no estén claras, y comprometerse a tomar decisiones difíciles y a hacer concesiones difíciles, guiado por una visión del futuro cuando las pruebas se hagan convincentes.

Industry Insight 2: Cuando todo el mundo se digitaliza, profundizar en la diferencia

Para una marca de consumo, la digitalización no tiene que ver solo con la interfaz y la experiencia online, sino que hay muchas tecnologías decisivas que dominar entre bastidores. Los consumidores de hoy quieren personalizar sus productos en Internet y que se envíen en unos días. Para que esto suceda y hacerlo de forma rentable a escala, una empresa debe digitalizar toda su cadena de suministro. Debe automatizar todo el seguimiento y la coordinación con socios externos. Todas estas facetas requieren nuevos aprendizajes.

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Para mantenerse al día con las caprichosas demandas de los consumidores, Nike, por ejemplo, utiliza el análisis de datos avanzado para recopilar información las 24 horas del día. Una predicción multicanal a nivel local permite a la empresa tomar decisiones de rebajas y promociones al instante y mover los inventarios por todo el país. Así es como los consumidores pueden encontrar lo que más les interesa estén donde estén.

Mientras tanto, las tiendas minoristas de Nike se parecen cada vez más a una galería inmersiva. Los zapatos se muestran como obras de arte. Pero mucho más allá de una simple boutique de lujo, los clientes pueden utilizar la aplicación Nike de la tienda para acceder a artículos de lanzamiento limitado, datos curiosos y planes de recompensas. Este es un buen ejemplo de una marca de ropa deportiva preparada para el futuro. Emplea un enfoque digital, directo al consumidor y basado en los datos, que aniquila la frontera entre el mundo físico y el virtual.

Comportamiento universal 2: aprenda de forma agresiva con un punto de vista sólido

Empresas como Nike, Lululemon y Hermes se basan en una sólida visión del futuro como guía de aprendizaje y muestran un alto grado de certeza. Este conjunto de comportamientos (alto aprendizaje y alta certeza) puede sonar paradójico, pero así es como los líderes visionarios actualizan su modelo mental cuando aparecen nuevos datos. Son opiniones firmes y vagas. Descubrimos que esas perspectivas se asocian a un alto nivel de rentabilidad de los accionistas en los últimos diez años. Son empresas abiertas a la experimentación. Si es necesario girar, giran. Y, según las pruebas, se cometen a gran escala.

En cuanto a Lululemon, su sólido canal digital se basa en la innovación que va más allá del diseño de prendas. La empresa tiene patentes sobre métricas de bienestar, un cinturón con sensores biométricos y una textura tridimensional para la superficie de una colchoneta de yoga. Luego está la adquisición de Mirror en 2020: Lululemon compró la empresa emergente que vende un espejo con tecnología de 1500 dólares con cámara y altavoces para que la gente pueda ver clases de yoga y acondicionamiento físico en directo en casa. Todas las relaciones directas con el consumidor ayudan a la empresa a discernir mejor los gustos de los consumidores y a detectar nuevos comportamientos.

Son grandes apuestas con las que es difícil comprometerse, a menos, por supuesto, que tenga una actitud de aprendizaje elevado y un equipo de alta dirección alineado con un punto de vista compartido sobre el futuro.

Industry Insight 3: En un sector de alta velocidad, expanda aún más rápido

Decir que las empresas de tecnología son las «moscas de la fruta» de la economía moderna es quedarse corto. El sector de la tecnología funciona a un ritmo rápido y los ejecutivos deben cambiar rápidamente para evitar quedarse atrás. Las principales empresas de tecnología no solo invierten en nuevas tecnologías, sino que se inclinan por la acción a la hora de diversificarse hacia nuevas ofertas o entrar en nuevos mercados verticales. Están dispuestos a adquirir nuevas capacidades y adentrarse en lo desconocido. El subsector de los semiconductores en la tecnología lo ilustra.

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Intel no ocupa una buena posición con 16 th. Se ha quedado atascada en la fabricación de microprocesadores para PC, portátiles y servidores, mientras que sus competidores, sobre todo Nvidia, han capitalizado la creciente demanda de chipsets para aplicaciones de aprendizaje automático, conducción autónoma, procesamiento del lenguaje natural y otras aplicaciones de IA.

El conservadurismo de Intel es comprensible; es el único actor del sector de los semiconductores que tiene una enorme presencia de fábricas, pero eso conlleva el bagaje de evitar riesgos. No puede expandirse a nuevos negocios sin preocuparse de que sus fábricas queden inactivas si los nuevos productos no son éxitos de taquilla.

Las empresas con muchos activos son siempre más conservadoras y, paradójicamente, cuando otras tienen pocos activos y usted no, acaba en desventaja.

Mientras tanto, Nvidia ha evolucionado más allá del despliegue de procesadores gráficos solo en el sector de los juegos. AMD, que antes estaba en desventaja al borde de la quiebra en 2014, ahora ofrece al sector algunos de los procesadores más potentes. Tanto Nvidia como AMD dependen en gran medida del TSMC de Taiwán para fabricar sus productos de vanguardia. Y, como no tienen fábricas ni fábricas, no heredan ningún coste irrecuperable. Tienen pocos activos en comparación con Intel y, por lo tanto, pueden darse el lujo de ser ágiles.

Comportamiento universal 3: Para actuar con rapidez, tenga claro su tipo de decisión

Saber cómo tomar decisiones rápidamente es esencial para sobrevivir en una industria acelerada. Pero, para ello, tiene que identificar qué decisiones son reversibles. Jeff Bezos, de Amazon, califica esas decisiones» puerta bidireccional s». Puede echarse atrás más tarde si no le gusta lo que ve, para que pueda ir rápido con ellos. El problema es que, a medida que la organización crece, los directivos tienden a utilizar de manera uniforme un enfoque de mano dura para analizar cada decisión y ralentizar la empresa.

Tener una distinción clara en el tipo de decisión que se toma es la clave cuando el cambio es constante. Esta distinción es lo que separa el exitoso cambio de Microsoft del menos exitoso de IBM, cuando ambas empresas se dedicaban a la computación en nube y a la IA en su base de clientes empresariales.

Microsoft ganó el día porque albergaba un sesgo saludable a favor de la acción, pero se mantuvo infaliblemente realista. Sus ejecutivos se centraron en prevenir catástrofes mientras ampliaban nuevos negocios, como la computación en la nube, la realidad aumentada y su propia línea de tabletas. Una sana paranoia de lo que podía salir mal guió su toma de decisiones y, sin embargo, no impidió que la empresa probara cosas nuevas. Siguió aprendiendo ante la incertidumbre. Por el contrario, IBM era menos capaz de tomar decisiones rápidas entre los directivos de todos los niveles que Microsoft. Eso significó que las iniciativas bien intencionadas se ampliaron prematuramente, lo que dio lugar a que las ofertas se adelantaran al mercado o antes de que la tecnología subyacente adquiriera lo suficientemente sólida.

Industry Insight 4: Pregunte cómo la integración vertical puede ayudarlo a destacar

En la sede de Palo Alto, los visitantes de Tesla pueden maravillarse del espectacular uso de la integración vertical. Tesla ha utilizado la integración en lugares donde el ecosistema de la automoción ha tenido un rendimiento inferior. En las tecnologías de baterías, por ejemplo, Tesla diseñó y produjo una batería adecuada para sobrecargar vehículos con refrigerante en todo el paquete.

Lo que es más importante, Tesla utiliza la potencia del software para hacerse cargo de más funcionalidades que antes estaban ubicadas en el hardware diseñado especialmente. Elon Musk busca trabajar directamente con TSMC y Samsung en lugar de subcontratar los componentes electrónicos a los proveedores de nivel 1 convencionales. Aborda los problemas técnicos que el ecosistema actual no puede resolver con la suficiente rapidez. Va más allá de la función convencional de un fabricante de automóviles para integrar el problema más difícil que hay que resolver.

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Universal Behavior 4: Preocúpese menos por mantenerse al día y más por encontrar un nuevo punto de vista

No es de extrañar que la automoción sea la que menos optimismo tiene como sector. Es una industria que no está acostumbrada a la exploración y la experimentación, un sector conservador repleto de directivos con antecedentes similares. Así es como las empresas se obsesionan con seguir el ritmo del competidor que tienen al lado y pierden de vista lo que se avecina.

Un buen número de fabricantes de automóviles todavía tienen un balance sólido para financiar nuevas inversiones. Pero dejar la ingeniería mecánica como el conocimiento dominante y sustituirla por conocimientos de software y electrónica se requiere un punto de vista compartido al más alto nivel. También se requieren expertos de orígenes muy diferentes. Nike lo ha conseguido, al igual que Visa y Mastercard.

El miedo a perder a corto plazo es muy real. Pero la amenaza de perder relevancia es aún mayor. Por eso es sencillo prepararse para el futuro. Pero se necesita coraje para conducirlo.

Nota del editor: Cada clasificación o índice es solo una forma de analizar y comparar empresas o lugares, en función de una metodología y un conjunto de datos específicos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, aunque por definición sea una instantánea de un panorama más amplio. Siempre le recomendamos que lea la metodología detenidamente.