Cómo son las fusiones y adquisiciones durante la pandemia

Paul Taylor/Getty Images

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¿La pandemia de coronavirus y la consiguiente recesión económica son un momento para detener las adquisiciones o proseguirlas? Hay ejemplos destacados de cada uno. Boeing, por ejemplo, ha abandonado un acuerdo de 4 000 millones de dólares para adquirir el 80% del negocio de aviones comerciales de Embraer y una participación del 49% en una empresa conjunta que produce un nuevo avión de carga militar. Al mismo tiempo, empresas como Nube de Google, Nestlé SA, Roca negra, la empresa de ropa británica Boohoo y otros han declarado públicamente que están abiertos a adquisiciones a pesar de la incertidumbre creada por el coronavirus.

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Para entender cómo piensan las empresas con respecto a las adquisiciones en este momento, el Consejo de Liderazgo de Fusiones y Adquisiciones preguntó a 50 ejecutivos de nivel C y altos líderes de desarrollo corporativo sobre sus planes. Entre los encuestados había compradores nacionales e internacionales con experiencia de una muestra representativa de sectores, incluidos los servicios bancarios y financieros, el software y la tecnología, la sanidad y la farmacia y los servicios profesionales, entre otros. El tamaño de las empresas encuestadas se distribuyó en segmentos de ingresos representativos, incluidos un 25% más de 5000 millones de dólares, un 20% cada uno de entre 1 y 5 000 millones de dólares y entre 100 y 1000 millones de dólares, respectivamente, mientras que el 35% restante tenía ingresos de 10 a 100 millones de dólares.

Hicimos cinco preguntas clave para evaluar el impacto en: 1) las operaciones actuales en curso cuando estalló la crisis, 2) el volumen de operaciones previsto para 2020, 3) los principales objetivos estratégicos «tipo acuerdo» en un futuro próximo, 4) los desafíos operativos de las fusiones y adquisiciones durante los requisitos de confinamiento y refugio in situ, y 5) las capacidades internas de fusiones y adquisiciones.

Ofertas actuales

En la encuesta, más de la mitad de los encuestados (el 51%) indicaron una «pausa temporal» en la actividad de las operaciones actuales para tener tiempo de evaluar el posible calendario de recuperación del mercado o para retrasar las operaciones previstas aún en una fase temprana de la operación, como una carta de intenciones o una diligencia debida preliminar. Otro 14% de los encuestados indicó que estaban en punto de venta inmediato en todas las ofertas actuales. Sin embargo, descubrimos que las operaciones en fase avanzada aún se están cerrando: aproximadamente el 12% de los encuestados dijo que estaba acelerando las operaciones en fase avanzada para cerrar rápidamente las transacciones, y otro 12% de los encuestados dijo que tenía la intención de proceder al cierre de la operación tras una renegociación exitosa de la valoración o las condiciones. El 11% restante de los encuestados se limitó a indicar «desconocido o no aplicable».

Volumen de ofertas

Con respecto a la previsión del volumen de ofertas para lo que queda de 2020 (nuestra segunda pregunta), no sorprende que el 26% de los encuestados reconozca que se espera que su volumen de ofertas futuras previsto para el segundo trimestre de 2020 se reduzca sustancialmente. Del mismo modo, no se puede escapar al hecho de que una mayoría considerable de los compradores (el 51%) prevén permanecer en pausa temporal hasta que el momento y la naturaleza de la recuperación económica sean evidentes hasta finales de 2020.

A pesar de estas noticias aleccionadoras, aunque predecibles, los datos revelan una importante y alentadora estrategia de crecimiento contraria a la intuición para los ejecutivos y empresas dispuestos a convertir la crisis en una oportunidad. Hemos observado que un porcentaje significativo (el 23% de los encuestados) afirma que «no hay impacto en el volumen de operaciones previsto para 2020» o que tiene la intención de «acelerar» el volumen de operaciones durante el resto de 2020, en función del aumento del número de objetivos oportunistas o de valoraciones más aceptables provocadas por la crisis. Un análisis más detallado de estos encuestados proporcionó información vital para otros ejecutivos y negociadores que querían hacer crecer sus empresas durante y después de la COVID-19.

Entre los ejecutivos que seguían realizando adquisiciones, seguían surgiendo cuatro acciones estratégicas. En primer lugar, esas empresas estaban actuando rápidamente para explotar los puntos críticos de fusiones y adquisiciones oportunistas. Para aquellos compradores expertos con un estómago fuerte, balances sólidos, una cotización bursátil boyante o suficientes líneas de crédito, elija ahora sus «parejas de baile» en las tecnologías, soluciones y sectores de crecimiento más prometedores para obtener la ventaja de ser los primeros en actuar, mientras otros posibles compradores siguen en estado de shock o están decidiendo los próximos pasos. Verizon anunció recientemente un acuerdo definitivo de adquisición Red BlueJeans, una plataforma líder de videoconferencias y eventos de nivel empresarial ilustra esta obra. Más que un simple acuerdo de expansión de la adyacencia, Verizon tiene la intención estratégica de aprovechar y hacer crecer su propia tecnología 5G emergente para producir capacidades de videoconferencia mucho más avanzadas.

Otros puntos de interés oportunistas esperan a los compradores que necesiten transformarse digitalmente, innovar nuevos modelos de negocio para reposicionarse ante la realidad del mercado posterior a la COVID o acelerar la comercialización de las tecnologías, los avances médicos y los modelos de entrega más prometedores.

Objetivos «tipo acuerdo»

En tercer lugar, esas empresas están ampliando el alcance de los posibles nuevos objetivos tipo acuerdo. En nuestra encuesta, el 57% de los encuestados indicó enfáticamente su intención de seguir realizando operaciones estratégicas de crecimiento de los ingresos de forma similar a su estrategia principal de adquisiciones en años anteriores. Sin embargo, los datos también sugieren que los compradores corporativos cualificados están comprando simultáneamente varios tipos de operaciones estratégicas diferentes: el 49% indica su intención de comprar empresas en dificultades de forma oportunista y el 23% se centra en tecnologías, soluciones o segmentos completamente nuevos y no esenciales para diversificar aún más la combinación de ingresos futura.

No hay muchos paralelismos significativos entre la crisis económica de la Covid de 2020 y la Gran Recesión de 2008-2009, pero el aumento previsto de las desinversiones es un aspecto que debería seguir siendo instructivo: el 23% de los encuestados indicaron posibles desinversiones a medida que recaudan efectivo para el servicio de la deuda o para invertir estratégicamente en las oportunidades de crecimiento posteriores a la Covid.

Por último, los encuestados anticipan acuerdos de expansión geográfica continuos (40%), acuerdos continuos de contratación y consolidación de costes (26%) y «matrimonios de supervivencia» (6%).

Desafíos de fusiones y adquisiciones

En cuarto lugar, están trabajando para cerrar la brecha de valoración de forma creativa. Los vendedores, especialmente los que representan las obras más prometedoras de la era de la pandemia y la recuperación, tendrán una gran demanda y es probable que tengan varios posibles pretendientes. La valoración, la estructura de las operaciones, los incentivos de crecimiento adecuados y la retención del talento deberán ser creativos, convincentes y, sin embargo, lo suficientemente simples como para convencer de ganar la oferta. Para las empresas más afectadas por la Covid y el bloqueo económico, los vendedores esperarán, en general, a que surja un nuevo consenso de valoración o a que las cuentas de pérdidas y ganancias se recuperen con el tiempo.

Para este tipo de objetivo de adquisición, su puente creativo sobre la brecha de valoración percibida probablemente sea la clave para lograr que una transacción se cierre a corto plazo. Esto exige un nivel de diligencia debida, análisis y diálogo con el vendedor con el que muchos compradores acaban de empezar a lidiar. Por ejemplo, con respecto al análisis financiero de 2020, ¿hasta qué punto los fundamentos fundamentales, la presión competitiva u otros factores internos o externos han influido en la precipitada caída de los ingresos y los beneficios del objetivo, en comparación con los impactos puramente relacionados con la Covid? ¿Deberían los compradores aceptar ciertos «complementos de Covid» al EBITDA del vendedor? Del mismo modo, ¿cómo debería su equipo directivo validar y familiarizarse con el plan de recuperación y recuperación económica de la empresa objetivo, las proyecciones proforma, las iniciativas prioritarias y el gasto?

Capacidades internas de fusiones y adquisiciones

Por último, los encuestados informaron que están apuntalando las capacidades internas de fusiones y adquisiciones. Para ejecutar operaciones de fusiones y adquisiciones de forma remota durante la crisis y durante una recuperación económica aún muy incierta, en todas las fases de la operación y en varios escenarios diferentes de tipos de operaciones, se necesitará un nivel de capacidad interna de fusiones y adquisiciones superior al que existe actualmente en muchas empresas. Como declaró un comprador global muy sofisticado: «Históricamente, hemos realizado cuatro o cinco adquisiciones o desinversiones al año. Después de la Covid, esperamos razonablemente que se produzca un cambio radical que ocurre una vez cada generación en el panorama del mercado y en las posibles empresas objetivo que puedan estar disponibles. Para llegar a donde queremos estar estratégicamente, necesitamos que nuestro volumen de operaciones aumente entre 2 y 3 veces nuestra base de referencia».

Ya sea que lograr ese tipo de reposicionamiento estratégico después de la Covid requiera que su empresa haga una o 20 operaciones, utilice estratégicamente la pausa temporal ahora para acelerar la finalización de la acumulación de operaciones anteriores. Actualice los procesos operativos, las estrategias, las soluciones de software, las habilidades y los recursos de fusiones y adquisiciones para permitir operaciones remotas sin problemas en cualquier tipo de operación, en cualquier entorno de mercado y con un nivel de volumen de operaciones que respalde adecuadamente sus objetivos estratégicos de recuperación de la crisis.

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Las fusiones y adquisiciones son notoriamente difíciles en cualquier entorno y, después de la Covid, puede que lo sean aún más. Dejando de lado el ruido de sables políticos de la recientemente propuesta «Ley antimonopolio contra la pandemia», incluso los compradores más hábiles pueden tener dificultades para sortear otros desafíos de adquisición en tiempo real. Como indicó un perspicaz encuestado: «Han pasado más de 10 años desde que pensamos en hacer un trato difícil y no estoy seguro de que alguna vez hayamos tenido un manual para eso». Y de otro, «las desinversiones no pueden considerarse ‘adquisiciones escritas al revés’ porque tienen una curva de valores completamente diferente a la de las adquisiciones típicas». Por último, un encuestado dijo: «Los riesgos de ciberseguridad adicionales en los que pueden incurrir las operaciones extensivas de trabajo desde casa hacen que la diligencia debida sea aún más importante».

Lejos de quedarse fuera de acción durante 2020, los adquirentes corporativos que se propongan estratégicamente hacer heno durante este doloroso y sin precedentes terremoto económico serán los que más puedan prevalecer a medida que la actividad económica se recupere.

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