Qué se necesita para pensar detenidamente en problemas complejos

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Los problemas a los que nos enfrentamos suelen parecer tan complejos como intratables. Y como suele decir Albert Einstein: «No podemos resolver nuestros problemas con el mismo nivel de pensamiento que los creó». Entonces, ¿qué se necesita para aumentar la complejidad de nuestra forma de pensar?

Demasiados líderes no ven las decisiones como una cosa o otra: la respuesta es acertada o incorrecta, buena o mala, gane o pierda. Este pensamiento binario tiene una limitación incorporada: confiar demasiado en una solución dada acaba generando el problema opuesto.

Pensemos en la conocida historia de la estimada consultora contratada para abordar la preocupación de la directora ejecutiva de que la toma de decisiones en su organización se centralizara demasiado. ¿La solución del consultor? Un plan detallado para la descentralización. Tres años después, el CEO vuelve a llamar al consultor, preocupado de que la toma de decisiones se haya descentralizado demasiado. ¿La solución? Un plan detallado para centralizar.

Las respuestas sencillas nos hacen sentir más seguros, especialmente en tiempos disruptivos y tumultuosos. Pero más que la certeza, los líderes modernos tienen que cultivar conscientemente la capacidad de ver más, de profundizar, ampliar y alargar sus perspectivas. Profundización depende de nuestra voluntad de desafiar nuestros puntos ciegos, nuestras suposiciones profundamente arraigadas y nuestras creencias fijas. Ensanchamiento significa tener en cuenta más perspectivas (y partes interesadas) para abordar cualquier problema desde varios puntos de vista. Alargamiento requiere centrarse no solo en las consecuencias inmediatas de una decisión, sino también en su probable impacto a lo largo del tiempo.

Para cultivar esta perspectiva más amplia, mi equipo y yo animamos a los líderes a adoptar tres prácticas principales:

Desafíe sus convicciones para siempre. Esta práctica comienza con hacer dos preguntas clave ante cualquier decisión difícil: «¿Qué es lo que no veo aquí?» y «¿Qué más podría ser cierto?»

La mayoría de nosotros tendemos a usar por defecto lo que ya sabemos. El sesgo de confirmación es una de las influencias más perniciosas y predecibles en nuestra capacidad de ver más. En la infancia, empezamos a desarrollar una narrativa interna sobre cómo funciona el mundo y lo que creemos que es verdad. Con el tiempo, sin darnos cuenta, llegamos a creer que nuestra historia está basada en hechos y la mayoría de nosotros nos pasamos el resto de la vida apegándonos a ella. Como dice Paul Simon en «El boxeador»: «Un hombre escucha lo que quiere oír e ignora el resto». El sesgo de confirmación nos hace sentir más seguros, pero también nos impide ver una imagen más matizada de lo posible.

La realidad es que se puede abusar de cualquier punto fuerte hasta el punto de convertirse en una carga. Piense un momento en uno de sus principales puntos fuertes. Entonces pregúntese: «¿Qué aspecto tiene cuando lo uso en exceso? ¿Cuál es el coste para mi eficacia y cuál es la calidad de equilibrio que debo cultivar?» Por ejemplo, demasiada confianza al final se convierte en arrogancia. Mientras mantengamos la mentalidad de que la única alternativa a la confianza es la inseguridad, es mucho menos probable que desarrollemos la cualidad equilibradora de la humildad, que es fundamental para tener en cuenta múltiples perspectivas.

Haga la tarea más difícil primero todos los días. La mayoría de los líderes con los que nos reunimos tienen cada minuto de sus calendarios llenos, normalmente con reuniones y correos electrónicos que escriben en el medio, a menudo de forma fugitiva. Pero las exigencias incesantes y la presión para responder con rapidez socavan una forma de pensar más compleja. Por muy importante que sea la decisión, las soluciones matizadas surgen de la lucha con los problemas más difíciles, en lugar de acercarse prematuramente a una decisión.

Uno de los rituales más poderosos que he creado en mi vida, que he compartido con muchos líderes, es asumir mi desafío más difícil como primera prioridad laboral del día, durante al menos 60 minutos sin interrupción. Programar esta práctica es una forma de garantizar que dedico tiempo y atención a los temas complejos que, de otro modo, podrían ser consumidos por prioridades más urgentes, pero menos exigentes desde el punto de vista intelectual y que añaden valor.

Preste mucha atención a cómo se siente. Aceptar la complejidad no es solo un desafío cognitivo, sino también emocional. En parte, se trata de aprender a gestionar las emociones negativas, sobre todo la ira y el miedo. Cuando pasamos a un estado de lucha o huida, nuestra visión literalmente se estrecha, nuestra corteza prefrontal comienza a apagarse y nos volvemos más reactivos y menos capaces de reflexionar. En estos momentos, nuestra atención pasa automáticamente de centrarse en la tarea en cuestión a defender nuestro sentido del valor. Esta conciencia por sí sola ayuda a modular la inclinación a atacar, culpar o usar como chivo expiatorio y, en cambio, a girar hacia adentro para restablecer un estado de equilibrio.

Cuando estamos activados, tan solo 60 segundos de respiración profunda puede ser una forma poderosa de mantener el equilibrio fisiológico y emocional. También puede hacer algo tan sencillo como levantarse de su escritorio y dar un paseo de cinco o 10 minutos. Reaccionar por la emoción tiende a hacernos unidimensionales.

Por encima de todo, gestionar la complejidad requiere coraje, la voluntad de sentarse en la incomodidad de la incertidumbre y dejar que sus ríos nos atraviesen. La mejor práctica es no confiar demasiado en las mejores prácticas, que normalmente se derivan de nuestras suposiciones y visión del mundo actuales. «En los sistemas complejos», afirma el consultor de liderazgo Zafar Achi, «no hay receta, solo arte».