¿Para qué sirve hoy la oficina?

Esta entrevista con Jennifer Magnolfi Astill, destacada investigadora sobre la evolución de los espacios de trabajo y la colaboración entre personas y máquinas, analiza lo que ha sorprendido de este cambio, en qué se equivocan las organizaciones al pensar en los mandatos RTO, la importancia de la conexión humana cara a cara cuando se trata de innovación y, en definitiva, para qué sirve realmente una oficina.

Cuando un número sin precedentes de personas empezó a trabajar desde casa durante los primeros meses de la pandemia del Covid-19, mis colegas de HBR y yo nos preguntamos qué significaría este cambio y qué aspectos fundamentales de la oficina podrían sobrevivir.

Nos pusimos en contacto con Jennifer Magnolfi Astill, una destacada investigadora sobre la evolución de los espacios de trabajo y la colaboración hombre-máquina, para que pusiera estos cambios en perspectiva. Cinco años después, hicimos lo mismo, pero con un objetivo ligeramente distinto. Ahora que hemos visto tomar forma a media década de trabajo remoto e híbrido, ¿qué hemos ganado? ¿Qué hemos perdido? ¿Y para qué necesitamos realmente las oficinas?

Mi conversación con Magnolfi Astill me ayudó a poner en contexto dónde se están equivocando los mandatos de RTO, por qué la conexión en persona sigue siendo importante y qué tipos de trabajo se hacen mejor cara a cara. Esta entrevista ha sido editada para mayor claridad.

Le entrevistamos por primera vez en 2020 sobre el cambio al trabajo a distancia provocado por Covid-19. Han pasado cinco años: ¿Qué aspectos de este cambio estaban en la línea de lo que usted pensaba que podría ocurrir? ¿Qué aspectos le sorprendieron?

Cuando hablamos por última vez, esperaba que asistiéramos a una adopción rápida y generalizada de herramientas digitales en todos los sectores y que esto ampliara nuestra noción colectiva de un lugar de trabajo “ideal”.

Como ahora sabemos, la adopción de herramientas digitales por parte de la población activa general se convirtió en una norma durante la pandemia (piense en el crecimiento del 326% de Zoom sólo en el año 2021). Desde entonces, los patrones de comunicación que permitieron como parte del trabajo diario también han tenido un impacto duradero y a largo plazo.

En concreto, el uso de estas herramientas a escala ha dado lugar a un cambio estructural en la definición general de “espacio de trabajo”, es decir, el entorno de trabajo específico del individuo y las herramientas y recursos que se utilizan para realizar el trabajo. Antes de 2020, la idea de que el trabajo podía realizarse en cualquier lugar se asociaba en gran medida a la tecnología y a los trabajadores más jóvenes; era algo no estrictamente necesario y, por tanto, algo teórico para muchas organizaciones. Al averiguar cómo hacer posible un trabajo satisfactorio desde cualquier lugar durante el “experimento de trabajo forzado” de la pandemia, las organizaciones aprendieron de primera mano lo que implicaría concretamente este cambio en la dinámica del espacio de trabajo. Los nuevos conocimientos desarrollados en este proceso cambiaron las percepciones y enriquecieron nuestras nociones de lo que podía ser un espacio de trabajo. Para muchos, esto no fue sólo una respuesta a un momento en el tiempo, sino una experiencia que moldeó por completo la cultura del lugar de trabajo. Un punto de no retorno, como dijimos la última vez.

Dos resultados, sin embargo, me han sorprendido.

El primero fue que la gente reconsideró el valor que daba a su trabajo, a su tiempo y a cómo emplear ambos. El segundo fue la exacerbación de algo que los adultos más jóvenes y los adolescentes ya estaban experimentando, y que se extendió a otras generaciones: el aislamiento. Los estudios han mostrado repetidamente una alta correlación entre el tiempo dedicado a las pantallas o los medios sociales y un aumento de las tasas de depresión y aislamiento percibido, cuyos niveles para 2023 el Cirujano General de EE.UU. calificó de crisis de salud pública.

¿Por qué es esto importante para cómo entendemos hoy los lugares de trabajo?

El lugar de trabajo es, en esencia, una construcción relacional. No es sólo un edificio de oficinas o una red digital que conecta a los compañeros y los datos de trabajo. Es ambas cosas y más. Como mercado, sus dos divisas importantes son la productividad y el capital social. Como comunidad social, el componente crítico es la confianza, que informa la comunicación, la colaboración y la cohesión en los equipos de trabajo y el sentido de pertenencia a la organización.

La pandemia actuó como una lupa: sacó a la luz condiciones límite que antes de ella no formaban parte del mundo laboral. Nos permitió experimentar el impacto (y las desventajas) del “trabajo desde cualquier lugar” posibilitado por la tecnología. También nos permitió experimentar de primera mano el impacto (y las compensaciones) de interactuar constantemente en el espacio digital como modo principal de conexión con los demás.

Esta segunda cuestión es especialmente importante y compleja. Aunque el éxito de las organizaciones en el futuro dependerá en gran medida de su capacidad para integrar la tecnología, en particular el trabajo humano con el trabajo de las máquinas, en todos los aspectos de la empresa (consideremos la aparición del papel del CAIO o los recientes avances en IA generativa), queda mucho por hacer para construir y mantener las conexiones sociales y el tejido social de nuestras comunidades de trabajo. El reto para las empresas está en equilibrar los beneficios muy reales de una mano de obra humana más conectada tecnológicamente con el impacto a largo plazo que la tecnología tiene en las personas y en cómo se relacionan entre sí.

Esto me recuerda algo que se oye a menudo a los CEO sobre por qué los empleados tienen que volver a trabajar en oficinas al menos unos días a la semana, si no del todo: la importancia de la colaboración cara a cara. (Amazon es un caso reciente.) ¿Es esa la única forma de conectar verdaderamente con los demás? O, ¿puede el trabajo a distancia o híbrido permitir también esas conexiones?

Hay ciertos aspectos del trabajo, como la colaboración, el aprendizaje, la socialización, la resolución creativa de problemas y la toma de decisiones complejas, que se optimizan al estar en el mismo espacio con otras personas. Estas experiencias tienen un impacto directo en el refuerzo de la infraestructura social de un grupo u organización a lo largo del tiempo y aumenta los niveles de solidaridad y cohesión en los equipos, ambos elementos esenciales del rendimiento del grupo.

Mi propia experiencia estudiando equipos tecnológicos de alto rendimiento (por ejemplo, en competiciones de robótica) ha demostrado que cuando se enfrentan a un problema especialmente complejo de resolver, los equipos se organizan casi instintivamente para trabajar juntos en proximidad física con el fin de integrar más rápidamente perspectivas diversas y lograr mejores soluciones innovadoras. En otras palabras, para ganar. Sin duda, a lo largo de todo el ciclo de vida de un proyecto de robótica, muchas actividades pueden ser agnósticas respecto al espacio de trabajo, pudiendo trabajar en cualquier lugar. Y los vínculos sociales de los miembros del equipo se fomentan y mantienen a través de diversos puntos de conectividad que ahora llamaríamos híbridos: experiencias tanto en línea como en persona. Pero lo que mantiene unido al equipo en todo momento es un modelo mental compartido de consecución de un objetivo colectivo superior.

Aquí es donde necesitamos un replanteamiento, ya que muchos líderes de las organizaciones están librando una ardua batalla en el debate sobre la “vuelta a la oficina”. La variable en la que hay que centrarse es el tiempo: no se trata tanto de cuántos días hay que estar en una oficina cada semana, sino de la estabilidad y el crecimiento de una organización como comunidad de trabajo en los años venideros.

Entonces, ¿un cierto grado de colaboración en persona y de espacios de trabajo son clave tanto para resolver problemas concretos como vitales para la cultura a largo plazo de una empresa?

Sí, y es útil recordar que resolver esto era menos complejo antes de la pandemia. Por ejemplo, hace cinco años, las organizaciones tecnológicas me preguntaban: “¿Cómo podemos hacer que nuestras oficinas funcionen mejor para la futura mano de obra?”. La propia historia del sector había demostrado que si se tomaban dos empresas tecnológicas, en las que la empresa A tenía un espacio de trabajo mediocre y la empresa B un espacio diseñado específicamente para optimizar la interacción y la colaboración, la empresa B superaría a la A. Hay formas de manipular el diseño de una oficina para determinados objetivos y es posible medir este rendimiento. Pero la importancia del espacio físico como escenario para la interacción social nunca se puso en duda antes de la pandemia, hasta el punto de que, históricamente, las oficinas tecnológicas han sido bellamente diseñadas con características icónicas, ventajas e incentivos para atraer/retener el talento, estableciendo el estándar de la “oficina ideal” para las generaciones más jóvenes en todos los sectores.

El reto al que se enfrentan hoy en día muchas empresas, y las tecnológicas en particular, hace que este hecho histórico sea casi una consideración secundaria. Las organizaciones se esfuerzan por averiguar cómo conseguir que la gente vuelva a la oficina de una forma que no sea transaccional (“hago mi trabajo y me voy a casa”) o ahogada por la negociación de puntos de fricción complejos y legítimos (“soy un alto dirigente, me he ganado el derecho a trabajar desde casa” o “soy un trabajador joven y muy hábil con la tecnología, así que puedo ser productivo desde cualquier lugar”, etc.). Es difícil crear una propuesta de valor compartido para volver a la oficina que sea lo suficientemente convincente o tentadora si se compara con la flexibilidad radical que permite trabajar desde casa.

Así que, hoy en día, podría decidir traer a la gente de vuelta al gran espacio de trabajo de la empresa B, pero si 1) el contrato social ha cambiado; 2) los individuos (en particular los trabajadores más jóvenes) no han experimentado el valor de las experiencias de trabajo IRL para su propio crecimiento profesional y personal; o 3) los trabajadores no están conectados a un objetivo colectivo superior de la empresa, entonces el espacio no necesariamente cobrará vida. Puede que objetivamente sea un gran espacio físico de trabajo, pero el entorno se sentirá sin vida.

En otras palabras, las ventajas de la oficina significan algo diferente hoy en día, y simplemente volver a añadirlas no resolverá por sí solo los mayores retos de las empresas en el lugar de trabajo.

Corregir. La colaboración, la innovación o las interacciones serendípicas no se producen en función del espacio físico. El espacio físico puede permitir o inhibir ciertos resultados, pero no es la causa. Por sí solo, un espacio de trabajo puede inspirar a través de la belleza e incluso puede elevar sus aspiraciones (piense en el valor simbólico que tenía el despacho de la esquina para las generaciones anteriores), pero obviamente también pueden hacerlo muchos otros entornos fuera de la oficina.

Mi investigación con equipos tecnológicos ha demostrado a menudo cómo incluso un entorno que a todos los efectos no parecería adecuado, y mucho menos diseñado para el trabajo (piense en las start-up en garajes o en los primeros laboratorios de coworking improvisados) puede convertirse en auténticos centros de innovación. Lo que transforma incluso un entorno físico mediocre (la empresa A) en un espacio próspero para la innovación son las personas que lo habitan y lo que las reúne y las mantiene allí.

Tras la pandemia, y su impacto en nuestra epidemia de soledad y aislamiento, parece oportuno reconocer que necesitamos hacer una inversión significativa para reconstruir el tejido social y la infraestructura social de nuestras organizaciones primero, o al menos en paralelo con la evaluación de los esfuerzos para la vuelta a la oficina. En este sentido, el espacio físico de trabajo se considera una herramienta única que debe aprovecharse estratégicamente para posibilitar ese largo proceso de reconstrucción.

¿Cuáles son sus recomendaciones para el papel de los espacios de trabajo físicos en esta reconstrucción?

En primer lugar, para los contextos de trabajo híbridos, yo fomentaría el uso de la oficina física para alinearla con las fases de desarrollo del proyecto para los equipos, en lugar de un número determinado de días a la semana para toda la población laboral.

Antes de la pandemia, la mayoría de los equipos remotos/distribuidos consideraban una buena práctica celebrar anualmente “off-sites” de equipo: reuniones en persona que centraban las actividades del grupo colectivo en torno a un propósito específico que también reforzaba la unión y la socialización del grupo en general. Algo similar ocurre a menudo en las conferencias, donde la experiencia física del evento reúne al grupo de asistentes como una comunidad, y el ritmo anual del evento crea expectativas de futuros puntos de conexión y objetivos. De forma similar, es posible prever el uso de una oficina corporativa como un elemento que se introduce en puntos críticos del ciclo de vida de un proyecto, concretamente cuando el equipo se beneficiaría más de periodos continuos de colaboración centrada en persona.

Por ejemplo, la previsión y la planificación al principio, y las pruebas y el lanzamiento al final de un proyecto, son esos momentos para una iniciativa de I+D. Esto podría suponer organizar el trabajo del equipo para que tuviera lugar en la oficina durante estas fases como de cuatro a seis semanas continuas de cinco días a la semana, volviendo a la transición al trabajo a distancia o híbrido cuando se completen ciertas fases. Prever el uso del espacio de trabajo a lo largo de un ciclo de 12 meses, por ejemplo, permite a los directivos disponer de más tiempo para estructurar las iniciativas de colaboración en equipo y da a los empleados más agencia para planificar su tiempo de trabajo dentro y fuera de la oficina. Cuando se amplía a todos los equipos, esto establece un ritmo en el uso del espacio de trabajo como herramienta de apoyo a los momentos críticos durante los proyectos de equipo, al tiempo que aumenta el uso del activo inmobiliario en toda la organización.

En segundo lugar, animaría a las organizaciones a dar prioridad a la utilización del trabajo en persona en las funciones laborales con mayor potencial para aumentar la conexión social y el capital social en toda la organización. Según mi experiencia, éstas incluyen permitir la resolución de problemas complejos y el aprendizaje y el perfeccionamiento intergeneracional.

Dado que las interacciones en el mundo físico requieren que aportemos toda nuestra persona física a ellas, también permiten un intercambio de conocimientos más rico: muchos más canales de entrada y salida si se quiere, como las señales y la comunicación no verbales, el lenguaje corporal, la proximidad física, los niveles de voz, el matiz de las expresiones, etc. Y como sabemos, la resolución de problemas complejos y la toma de decisiones en las organizaciones pasan cada vez más por ser capaces de integrar diferentes perspectivas mientras se evalúan diferentes ángulos de un problema (representados por diferentes voces y diferentes flujos de datos). El espacio físico ha tenido históricamente un papel facilitador vital en estos momentos, al menos en la tecnología. Ya se conozcan como “campfire huddles” informales en equipos de jóvenes competidores, “war rooms” para start-ups o “situation rooms” en oficinas tecnológicas más formales, estos tipos de entornos de colaboración preparan el terreno para que los stakeholder reúnan y compartan datos especializados y multidisciplinares, lo que conduce a una mejor resolución de problemas y toma de decisiones en grupo.

En las grandes organizaciones en particular, una versión de esta forma crítica de transferencia de conocimientos es el aprendizaje intergeneracional. Esto es especialmente importante cuando los trabajadores más jóvenes aportan un nuevo conjunto de habilidades técnicas y perspectivas frescas, y los trabajadores más establecidos aportan conocimientos de la industria y experiencia vital, todos ellos aspectos valiosos de la innovación. Del mismo modo, en el contexto de la mejora de las cualificaciones y el aprendizaje continuo, las diferencias en las preferencias de comunicación y aprendizaje entre las generaciones más jóvenes y las de más edad crean mayores oportunidades tanto para una mayor transferencia de conocimientos como para el desarrollo de nuevos conocimientos cuando estas actividades tienen lugar en un espacio físico de colaboración.

A la hora de reconstruir la infraestructura social de las organizaciones, estas dos funciones laborales -la resolución de problemas complejos y el aprendizaje intergeneracional- presentan un alto potencial de creación de vínculos cuando son experiencias compartidas del mundo real, por lo que merecen una consideración estratégica después de la pandemia. Las investigaciones sugieren que el establecimiento de relaciones con personas ajenas a su grupo, así como las conexiones entre personas de diferente estatus de poder en una comunidad, están asociadas a una mejora de la salud comunitaria. Lo mismo puede aplicarse a la salud y la fuerza de una comunidad laboral. La vuelta a la oficina tras la pandemia, en sus diversas formas, ofrece a los dirigentes la oportunidad de reflexionar profundamente sobre la cultura y la comunidad de trabajo a largo plazo que serán necesarias para alcanzar los objetivos de sus organizaciones.

Para terminar, una de las grandes preguntas que les hicimos en 2020 fue: ¿Para qué sirve una oficina?****¿Cómo respondería hoy a esa pregunta?

Mi postura general sobre el papel de la oficina no ha cambiado: el entorno físico tiene un papel único que desempeñar a la hora de posibilitar el trabajo y el esfuerzo humanos. Sin embargo, sé que hoy respondería a esta pregunta de forma algo diferente a como lo hacía hace cinco años.

Ahora me viene a la mente algo que me encontré durante la pandemia. El escrito era de un educador británico de finales del siglo XIX y, parafraseándolo, señalaba la importancia de que los niños exploraran y jugaran al aire libre en la naturaleza como medio para aprender. El texto describía a un niño pequeño que recogía un guijarro de un arroyo y lo observaba detenidamente, sosteniéndolo entre sus manos húmedas, frotando su superficie lisa con los dedos, todo ello mientras, por debajo de su propia conciencia, establecía una conexión entre el objeto de su atención y el agua fría, la corriente alrededor de sus tobillos, el sonido del arroyo que corría, etc. La autora le indicó que en años futuros, cuando el niño tuviera edad suficiente para que se le enseñara el concepto abstracto de “erosión”, sacaría de su memoria la experiencia junto al arroyo y formaría una relación cualitativamente diferente y más rica con la idea de “erosión” que si sólo hubiera aprendido el concepto formal.

Siendo madre de un niño pequeño, el sencillo ejemplo me impactó personalmente en aquel momento. Y como investigadora, mi trabajo a lo largo de los años ha confirmado repetidamente la validez duradera de esta idea. Creo que es justo decir que todos hemos tenido experiencias similares en el trabajo, quizá durante unas prácticas de verano o en nuestros primeros empleos, cuando los conceptos que habíamos aprendido en un aula cobraron vida de repente al experimentarlos “en el mundo real”, como decimos comúnmente, con otras personas.

De cara al futuro, la oficina -el espacio de trabajo físico- seguirá teniendo un papel importante para el futuro de las organizaciones, sobre todo para las que aprovechan la integración entre el trabajo humano y el de las máquinas. Por supuesto, tenemos pruebas de que es posible alcanzar e incluso superar los objetivos de productividad trabajando exclusivamente a distancia. Del mismo modo, comprendemos mejor las compensaciones para los individuos y los grupos a lo largo del tiempo cuando se trata del trabajo a distancia. Ahora disponemos de nuevos conocimientos y de un panorama más claro para ayudar a tomar decisiones más informadas.

Pero, en última instancia, los humanos somos seres relacionales. Descubrimos aspectos de nosotros mismos en relación con los demás, y aprendemos a dar sentido a conceptos abstractos a partir de nuestras experiencias de interacción en el mundo con los demás. Cuando pienso en ideas abstractas como la administración, la empatía, la integridad, el liderazgo -todas ellas características de las grandes organizaciones- no puedo evitar preguntarme cuáles serían los inconvenientes para los futuros líderes y las futuras organizaciones sin, por utilizar nuestro ejemplo, las experiencias de “guijarro en el arroyo” compartidas con los demás.