Qué deben hacer los líderes de la salud para mejorar el valor para los pacientes

Cada vez son más las organizaciones de salud que comienzan a hacer un seguimiento de su desempeño en función de los resultados, y se dan cuenta de que empezar no es fácil. El cambio que se necesita puede ser abrumador. Para medir los resultados es necesario rediseñar los flujos de trabajo, mejorar la coordinación entre los departamentos e invertir en nuevos recursos. Por encima de todo, se requiere una firme determinación y un liderazgo experto.

Entonces, ¿cómo implementan los líderes de la salud actuales la medición de los resultados en sus hospitales y clínicas? Gracias a nuestra experiencia trabajando junto a muchos de ellos, hemos identificado cinco imperativos de liderazgo:

1. Encuentre a los creyentes. Céntrese en encontrar profesionales clínicos que quieran conocer sus resultados y que quieran ser transparentes con sus colegas. Es probable que muchos de ellos ya recopilen datos de resultados, aunque de forma desestructurada y no escalable. Los campeones clínicos son fundamentales para generar impulso para el programa y ayudar a resolver los desafíos tempranos.

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• Liderar el cambio en el cuidado de la salud

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  Una colaboración de los editores de Harvard Business Review y NEJM Group, que exploran cómo los proveedores pioneros están haciendo que se produzcan cambios.

El Dr. Ryan Uitti, neurólogo de la Clínica Mayo de Jacksonville, utilizó una sencilla hoja de cálculo para hacer un seguimiento de los resultados de los pacientes con enfermedad de Parkinson durante más de una década. El año pasado, Mayo’s Centro para la Ciencia de la Prestación de Servicios de Salud (CSHCD) trabajó con el Dr. Uitti para lanzar un programa más amplio de medición de los resultados. El Dr. Uitti defendió la iniciativa y ayudó a ampliar el programa en toda la empresa Mayo. La iniciativa llamó rápidamente la atención de otros médicos orientados a los valores, algunos de los cuales ahora están planificando proyectos piloto para medir los resultados en los accidentes cerebrovasculares, la artrosis de cadera y rodilla y la depresión y la ansiedad. Con la participación de los líderes del consultorio y de varios campeones clínicos de la línea de servicio deseosos de empezar a medir los resultados, el CSHCD tuvo el impulso suficiente como para justificar un estudio mayor y sistemático en un intento de mejorar el valor de la atención para afecciones específicas. Recientemente, Mayo seleccionó e implementó una solución de TI de terceros para respaldar la recopilación de datos eficiente y segura en todas estas iniciativas, de una manera que permitiera una mayor escalabilidad.

2. Organice un equipo multifuncional con una gobernanza adecuada. Un sistema de medición de resultados sostenible debe incluir una amplia gama de funciones dentro de la organización. Designe a un líder de proyecto para que dirija el equipo, defina los plazos para los hitos clave, como contratar a un proveedor de TI externo u obtener la aprobación ética (si es necesaria), y haga que el equipo rinda cuentas por cumplirlos.

Cuando el Dr. John Meara se propuso medir los resultados de los niños con un diagnóstico de labio leporino y paladar hendido en Hospital de Niños de Boston, lo primero que hizo fue identificar a los líderes clínicos y de calidad para crear un equipo multidisciplinario que pudiera impulsar el proceso de implementación. El equipo principal del proyecto, que se reúne cada dos meses, está compuesto por representantes clínicos (enfermera registrada, PA, médico), administrativos, de investigación y de calidad de la cirugía plástica y oral, así como representantes de la otorrinolaringología y la tecnología de la información. Para involucrar a un grupo más amplio de partes interesadas, el equipo también convocó un comité directivo, que incluyó a más representantes de otorrinolaringología, cirugía oral, odontología y ortodoncia, audiología, genética, psiquiatría y anestesiología. La Dra. Meara y el equipo del proyecto se presentan al comité trimestralmente para informarles sobre el progreso hacia los hitos establecidos y recopilar comentarios y opiniones sobre los próximos pasos del proceso. Estas reuniones no solo hacen que el equipo del proyecto rinda cuentas, sino que también ayudan a garantizar la participación de todas las especialidades, ya que las involucran en el proceso y en las decisiones clave relacionadas con el diseño del programa.

3. Invierta tiempo y recursos. La medición de los resultados requiere una inversión que no dé sus frutos de inmediato, sino que es fundamental para el éxito a largo plazo. Involucre a los líderes sénior para que construyan puentes entre las funciones y dediquen recursos que generen beneficios a largo plazo.

En Gales, gran parte del progreso que Consejo de Salud de la Universidad Aneurin Bevan ha disfrutado midiendo los resultados y se puede atribuir al compromiso del subdirector ejecutivo Alan Brace y de la subdirectora médica, la Dra. Sally Lewis. Tanto Brace como Lewis consideraron que medir los resultados era el mejor enfoque de la organización para lograr sus objetivos clínicos y financieros, especialmente en un entorno de austeridad económica.

Desde el principio, ambos enviaron una señal clara a toda la organización de que están empeñados en medir los resultados y que están dispuestos a proporcionar las herramientas y los recursos que impulsarán el éxito a largo plazo. Hasta la fecha, esa inversión se ha destinado principalmente al desarrollo de TI. Cuando se enfrentaron al dilema de comprar o construir, decidieron que una gran inversión inicial para desarrollar una plataforma personalizada rendiría dividendos a largo plazo. Diseñaron la plataforma con el objetivo de aprovecharla para ampliar las iniciativas de medición de los resultados en el futuro.

4. Celebre el progreso a lo largo del camino. Los programas de medición de resultados exitosos llevan tiempo. Celebre el progreso a lo largo del camino para mantener la participación y el impulso del programa.

Clínica de trastornos neuroquirúrgicos de la columna vertebral de Stanford Health Care se ha convertido en un modelo de cómo integrar la medición de los resultados en el flujo de trabajo de la clínica. El equipo de Stanford no solo ha podido aprovechar su actual sistema de historiales médicos electrónicos (Epic) para lograrlo, sino que, en el proceso, ha podido reducir la media de tiempo que un paciente pasa en la clínica en casi un 10 por ciento. Esto no ocurrió de la noche a la mañana; de hecho, han llevado más de dos años. Lo que ha hecho que todo el equipo siga adelante, en parte, es reconocer y celebrar los éxitos provisionales.

Por ejemplo, en julio de 2014, menos del 20 por ciento de los pacientes completaban las evaluaciones de resultados de forma electrónica y, en cambio, enviaban cuestionarios en papel. Dos meses después, tras introducir un sistema que permitía a los pacientes realizar estas evaluaciones en un terminal de ordenador durante el proceso de alojamiento, la tarifa aumentó hasta casi el 100 por ciento de presentación electrónica. Este logro pequeño pero significativo permitió a los médicos ver los datos en tiempo real en la historia electrónica de los pacientes y utilizarlos para iniciar diálogos más significativos durante la consulta. También se tradujo en un aumento significativo de la tasa general de finalización, que pasó del 86 al 98 por ciento de los pacientes. El equipo publicó recientemente su trabajo en Revista de neurocirugía: columna vertebral.

5. Utilice los éxitos iniciales para escalar y difundir. Los médicos responden a la inspiración de sus compañeros. Identifique y comparta las primeras historias de éxito para despertar el interés en toda la organización.

Ante la creciente presión del gobierno local, el Dr. Barbro Fridén, director ejecutivo del Hospital Universitario Sahlgrenska de Gotemburgo, se comprometió con una estrategia de valores para transformar el centro médico académico. Fridén se centró inicialmente en áreas con un alto potencial de éxito. Una de esas áreas fue la artroplastia de cadera, en la que las estadísticas nacionales indicaban que había margen de mejora.

Después de que un equipo multidisciplinario acordara un conjunto de medidas clave de resultados y costes, el departamento de ortopedia desarrolló paneles de control para supervisar y hacer un seguimiento de estas métricas en tiempo real. Los paneles iban acompañados de herramientas que permitían a los médicos investigar las tendencias o anomalías en los datos y comprobar los cambios en los procesos diseñados para mejorar la eficiencia y los resultados. Esto ha provocado varios cambios en la forma en que se prestan los cuidados que han reducido las caídas y las náuseas y han aumentado la movilidad después de la cirugía. Y lo que es más importante, la noticia del éxito del programa se difundió rápidamente, lo que catalizó una transformación en todo el hospital. Para este y otros esfuerzos transformadores, el Dr. Fridén fue recientemente reconocido por El mundo de los negocios revista, una importante publicación empresarial sueca, con el premio al Líder del Año.

Las organizaciones innovadoras siguen allanando el camino para la transformación del valor y no se conocen todas las claves del éxito. Sin embargo, si dan estos primeros pasos, los líderes de la salud pueden empezar a avanzar en la dirección correcta para lograr el éxito a largo plazo.