Lo que los fundadores deben saber antes de vender su start-up

La gran mayoría de las empresas emergentes se van se produce mediante adquisición. Y aunque Internet está lleno de consejos para los fundadores antes de su salida, existe muy poco contenido que ayude a guiarlos en la vida posterior a la adquisición, a pesar de que ellos y los empleados que contrataron suelen pasar de dos a tres años trabajando duro con la adquirente. Una adquisición es una ocasión emocionante, sin duda, pero no es el final feliz para siempre que sugiere la historia del «viaje del fundador».

A lo largo de mi carrera, he realizado 11 adquisiciones diferentes desde múltiples perspectivas: como fundador, inversor y miembro del consejo de administración. Hace poco hice una gira de escucha para comparar mi experiencia con las historias posteriores a la adquisición de una amplia gama de fundadores adquiridos. Si bien no tengo la libertad de dar nombres ni de sumergirme en acuerdos específicos (por regla general, los fundadores no cuentan malas historias sobre su nuevo empleador), puedo sumar las perspectivas honestas que he oído y combinarlas con mis propias experiencias para elaborar una guía general del proceso de adquisiciones.

El cambio psicológico de fundador a empleado puede resultar difícil, y los años siguientes pueden resultar desalentadores en comparación con la vida de una empresa emergente. Tendrá polvo de duendecillo durante un tiempo: «los fundadores que crearon X y la vendieron por Y dólares», pero pronto se le juzgará por lo bien que trabaja con los demás e impulsa el éxito de su nuevo empleador. También puede que se enfrente al resentimiento de sus nuevos compañeros, que también han trabajado duro durante 10 años y no tienen una adquisición que lo demuestre. Se sentirá tentado a pensar que todo lo que el adquirente hace de manera diferente es inferior, pero resista este impulso. Vendió por una razón. Sea amable con las diferencias y aprenda de la experiencia. Encuentre algo que solo pueda aprender o lograr como parte de una empresa más grande y, luego, hágalo con un propósito.

El tema más común de estas conversaciones era simplemente: «Ojalá hubiera sabido entonces lo que sé ahora». Conocer su influencia, el tipo de adquisición en la que se encuentra y los puntos importantes a impulsar le ayudará a maximizar el éxito y la felicidad de los empleados a largo plazo. Se debe a sí mismo —y a los empleados que lo siguieron— estar preparados.

¿Cuánto puede moldear el resultado?

Mucho más de lo que piensa.

En las adquisiciones, hay dos tipos de apalancamiento. La primera es palanca de negociación, que determina quién gana en los puntos decisivos. La segunda es aprovechamiento del conocimiento, se basa en saber en qué temas puede ganar sin poner en peligro el trato.

Es poco lo que puede hacer para cambiar su influencia negociadora: o tiene un proceso de adquisición competitivo o no. Sin embargo, puede cambiar su influencia de conocimientos. Al contrario de lo que diga la adquirente, la mayoría de los puntos no son factores decisivos. Solo necesita saber qué pedir. Puede que se sorprenda de lo que la adquirente aceptará, pero solo si pregunta.

KYA: Conozca a su adquirente

Evaluar a su adquirente les ayudará a usted y a sus empleados a prepararse para lo que se avecina.

Titular contra startup: Obviamente, cuanto más grande y mayor sea el adquirente, más disonancia cognitiva y cultural experimentará. No puede cambiar esto, pero puede dirigir su equipo con inteligencia emocional. El adquirente creció por una razón. Por otro lado, ser adquirido por una empresa emergente puede parecer bastante natural desde una perspectiva cultural, y encontrará similitudes en todo, desde las herramientas tecnológicas hasta las políticas de recursos humanos.

Gestión de las integraciones posteriores a la adquisición: Cuando trabajaba en Cisco a principios de la década de 2000, realizamos 23 adquisiciones en un año. Sepa que algunos compradores son profesionales y otros no. De cualquier manera, asegúrese de saber lo que pasa «al día siguiente». Obligue al comprador a detallar su plan, ya que planteará numerosos problemas que serán importantes para usted, sus empleados y sus clientes.

Cultura del adquirente: Puede que piense que dos o tres años pasarán rápido, pero no será así. Importa si sus empleados están entrando en una cultura en la que se sientan como en casa. Se dejará llevar por el impulso de las adquisiciones, así que recuerde preguntarse si se trata de una empresa que refleja lo suficiente sus valores. Hable con algo más que el equipo de adquisiciones y el patrocinador del acuerdo: pida hablar con el CEO de una empresa emergente que hayan adquirido anteriormente.

Sepa por qué lo están adquiriendo

Hay cinco tipos de adquisiciones y su enfoque se basará en entender el modelo al que se ajusta:

Nuevo producto y nueva base de clientes: Usted sabe más que la adquirente y podrían estropear fácilmente lo que ha creado, así que debería luchar por la independencia de la unidad de negocio. Estas adquisiciones fracasan tan a menudo como tienen éxito. Los ejemplos incluyen Goldman Sachs y GreenSky, Facebook y Oculus, Amazon y One Medical, y Mastercard y RiskRecon.

Nuevo producto o servicio, pero la misma base de clientes: La mayoría de las adquisiciones pertenecen a esta categoría. Los fundadores deberían ceder a una integración más rápida, ya que, en última instancia, esto conduce a más éxito para ambas partes. La integración complica las ganancias, pero su primera prioridad es evitar las ganancias. Los ejemplos famosos incluyen Adobe y Figma, Google y YouTube, y Salesforce y Slack.

Nueva base de clientes, pero la misma categoría de productos: En esta categoría, conoce al cliente y el comprador no. Mantener un mayor grado de independencia a corto plazo es importante para el éxito de esta adquisición. Prepárese para compartir conocimientos y, en última instancia, para la integración. Los ejemplos incluyen PayPal e iZettle, JPMorgan e InstaMed, y Marriott y Starwood.

El mismo producto y la misma base de clientes: El comprador quiere su base de clientes y, posiblemente, eliminarlo como competidor. Se integrará plenamente en la adquirente por función y perderá rápidamente su identidad independiente. Los ejemplos incluyen Plaid y Quovo, Vantiv y Worldpay, y Hielo: Ellie Mae y Black Knight.

Adqui-contrata: Ha creado un equipo tan bueno que otra empresa está dispuesta a comprar la empresa para contratarlos en masa. Sea realista: se trata de una salida elegante para usted y una compra no esencial para la adquirente. En esta categoría, hay demasiados ejemplos para contarlos.

Qué pedir

Durante una adquisición, es fácil centrarse en los puntos de la transacción, como la valoración, los ajustes del capital de trabajo, el depósito en garantía y la indemnización. Tiene que hacerlo bien, pero su experiencia durante los próximos dos o tres años dependerá más del funcionamiento de las cosas después de la adquisición. En las transacciones apresuradas, los adquirentes le dirán que no se preocupe por estos puntos, pero usted debería hacerlo. Estos son los puntos clave no relacionados con el acuerdo que debe tener en cuenta:

Compensación de los empleados: Debería ajustar la compensación de los empleados antes de la adquisición, ya que será muy difícil para la adquirente cambiarla más adelante. Sus empleados ganan salarios de empresas emergentes, que deberían subir cuando se elimine la subida de la renta variable. Tenga en cuenta que la transacción aún puede fracasar, así que haga el trabajo de evaluación comparativa de la compensación y espere a que se implemente hasta que esté muy seguro de que la transacción se cerrará.

Títulos de los empleados: Tendrá que asignar a sus empleados a los títulos y bandas de compensación de la adquirente. Como empresa emergente, es probable que se centre en las acciones y las opciones, pero la adquirente se centra en la compensación en efectivo y otros beneficios. Conozca las diferencias entre los títulos antes de hacer un mapeo, ya que las grandes empresas suelen basar todo en ellas, desde gamas de bonificaciones y beneficios, acceso a la participación en reuniones de liderazgo. Abogue con ahínco por sus empleados: usted tiene la ventaja del conocimiento sobre ellos, así que úsela.

Retención: Los adquirentes quieren retener a los empleados clave de las empresas emergentes y usted tiene el poder de decidir quién está en el grupo de retención. Sin embargo, es un arma de doble filo porque sus empleados deben quedarse para ganarse la compensación adicional. Esfuércese por mantener ese período por debajo de los dos años, ya que tres parecerán demasiado. En lugar de ampliar el fondo de retención por adelantado, debería negociar un segundo grupo de retención discrecional que pueda utilizar para retener a los empleados clave que quieran marcharse poco después de la adquisición.

Presupuestos y planes de contratación acordados previamente: Pensaba que recaudar dinero de los inversores era difícil, pero espere a que se elabore el presupuesto corporativo. La mayoría de las grandes empresas utilizan los presupuestos y la plantilla como mecanismos de control, así que negocie ambos durante el primer año. Querrá tener libertad de ejecución y no debería perder tiempo abogando por cada nueva contratación, muy probablemente con nuevas partes interesadas que no formaron parte de la adquisición inicial.

Gobernanza:¿A quién rendirá cuentas? La antigüedad y la autoridad de su nuevo gerente son los factores más importantes. No escapará de los procesos presupuestarios de toda la empresa, pero es mejor tener una sola persona a la que convencer. Si es una unidad de negocio independiente, negocie un consejo de administración sénior de la adquirente. Es una estructura novedosa para los compradores, pero es una forma inteligente de hacer coincidir la forma con la función. Por último, evite a toda costa los informes matriciales, especialmente si tiene una ganancia.

Ganancias: Los compradores los prefieren porque alinean el precio con el rendimiento, pero su trabajo consiste en evitarlos. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero nunca tendrá tanta libertad de ejecutar después de la adquisición como lo tenía antes de la adquisición, y fuerzas imprevistas generarán disrupción en los planes mejor trazados. Podría aplastarlo con los ingresos y no alcanzar el margen bruto, o alcanzar todos sus objetivos con 12 meses de retraso. Será su decisión, pero si tiene la oportunidad de ganar un 25% más con una ganancia o se conforma con un 10 o un 15% más por adelantado, yo me quedo con la cantidad menor por adelantado.

Involucrar a su junta directiva

La mayoría de las adquisiciones comienzan con una expresión de interés no solicitada y los directores ejecutivos tienen el deber de compartirla con el Consejo de Administración. Algunas son fáciles de descartar, pero otras desencadenan un baile incómodo: ¿Quiere vender? ¿No quiere ir mucho? ¿A qué precio vendería?

Aquí verá la verdadera personalidad de sus inversores. Todo el mundo entiende que a los inversores de la Serie B, con una valoración de 125 millones de dólares, no les gustará una venta de 200 millones de dólares. Sin embargo, la verdadera tarea consiste en encontrar el mejor resultado ajustado al riesgo para la empresa, teniendo en cuenta a los fundadores, los empleados y los accionistas comunes. Aquí es donde se alegrará de haber seleccionado socios genuinos como inversores para su sala de juntas, y los miembros independientes del consejo de administración pueden dar una voz especialmente valiosa.

Si decide colaborar con la adquirente, los directores ejecutivos con experiencia en fusiones y adquisiciones pueden partir de ahí. Si no es ese CEO, pida ayuda. No querrá que toda la junta participe, así que haga que nombren uno o dos miembros para un comité de fusiones y adquisiciones y póngalos en línea rápida. Evitará muchos pequeños errores y tendrá al menos un par de miembros de la junta ya convencidos cuando regrese con una carta de intenciones.

Vender su empresa es la punta del iceberg y cuanto más sepa sobre la vida posterior a la adquisición antes de empezar a negociar, más felices estarán usted y sus empleados durante los próximos dos o tres años. Se avecinan enormes cambios psicológicos y operativos, y puede influir en muchos de ellos utilizando este modelo para saber cuándo y dónde negociar.