Qué deberían preguntarse los emprendedores cuando se produce una crisis económica

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Después de la bolsa de valores paseo rocoso en los últimos meses, algunos analistas se preguntan si una nueva crisis económica podría estar a la vuelta de la esquina. A juzgar por el desempeño general de la economía, hay no hay necesidad de preocuparse inmediatamente. Pero para los emprendedores que prefieren prevenir que curar, la pregunta sigue siendo: ¿qué debe hacer cuando llegue la próxima crisis?

La respuesta es diferente para los emprendedores y los empleados de las empresas emergentes que para los inversores. Para la mayoría de los inversores, las opciones son sencillas: vender acciones para limitar las pérdidas financieras, mantener acciones y esperar que todo se derrumbe o comprar acciones si creen que el mercado ha tocado fondo. De cualquier manera, las ganancias y pérdidas son en su mayoría financieras y, si bien puede resultar difícil determinar la elección correcta, las opciones están claras.

Sin embargo, para los emprendedores y los empleados, no es tan sencillo. Imagínese haber invertido no solo su dinero en un proyecto, sino también su sudor, sus lágrimas y su tiempo. Cuando ha invertido algunos de los mejores años de su vida en una empresa, los cambios en el entorno macroeconómico pueden resultar especialmente difíciles de gestionar. Se ve obligado a considerar no solo qué opción ofrece el mejor resultado financiero, sino también el mejor resultado en términos de su bienestar (y, a menudo, el de su familia).

Cuando llegue la próxima crisis, yo diría que los emprendedores y los empleados de las empresas emergentes deberían hacerse tres preguntas cruciales para ayudar a decidir si vale la pena seguir trabajando en su empresa su mientras.

• En primer lugar, ¿cuánto esfuerzo personal sigue dispuesto a hacer, después de aceptar que sus esfuerzos anteriores fueron poco? Al fin y al cabo, cuando se produce una crisis, se acabará con el tiempo que ha dedicado a su empresa y muchos de los resultados obtenidos, y se necesitaría un esfuerzo adicional considerable para volver al punto de partida.
• En segundo lugar, ¿qué acceso al dinero le queda y qué tan dispuesto está a jugar con él? También en este caso, una crisis haría necesario volver a etiquetar muchas inversiones financieras anteriores como costes irrecuperables, mientras que las inversiones futuras y sus rentabilidades deberían volver a evaluarse en función de las nuevas y menos favorables realidades del mercado.
• Y en tercer lugar, ¿cuál es la viabilidad comprobada del modelo de negocio de su empresa? Si una empresa era rentable antes de la crisis, es razonable suponer que puede volver a serlo. Pero si nunca hubiera habido ningún indicio de rentabilidad o incluso de ingresos, podría parecer ingenuo suponer que ahora generaría rentabilidad.

Evaluar estos factores puede ayudar a los emprendedores y a los empleados de las empresas emergentes a llegar a las conclusiones correctas más rápido. Al fin y al cabo, la previsión es mejor que la retrospectiva.

Varias personas con las que hablé para leer mi libro, Antes de ser CEO, proporcione una guía útil. Los entrevisté sobre una de las últimas grandes crisis de las empresas emergentes: la caída de las puntocom del 2000 al 2001. Como sugiere el título del libro, las personas con las que hablé acabaron convirtiéndose en directores ejecutivos de empresas de éxito: una pasó a ser director ejecutivo de una empresa que cotiza en bolsa, Infosys; otra de una gran empresa privada, The Weather Company; y un tercio de una empresa emergente de éxito, Plumbee.

Pero cuando pasaron por la montaña rusa que supuso la caída de las puntocom, el futuro de sus empresas de entonces era incierto, al igual que su perspectiva personal.

Senapathy «Kris» Gopalakrishnan, cofundador de Infosys, con sede en la India, vio caer el valor bursátil de su empresa en el NASDAQ un 90% entre 2000 y 2001. David Kenny, entonces CEO de Digitas, una agencia de publicidad online con sede en EE. UU., pasó de ser multimillonario en papel en marzo de 2000 (su empresa fue una de las últimas en salir a bolsa) a esforzarse por mantenerla a flote solo unas semanas después. Y Raf Keustermans, entonces CEO de CygaNet, una empresa emergente europea de herramientas y servicios para la comunidad en línea, ni siquiera había podido ampliar su empresa adecuadamente cuando comenzó la crisis en los EE. UU.

Todos decidieron luchar y enfrentarse a la crisis de frente. Con las preguntas anteriores en mente, es posible evaluar por qué.

En primer lugar, considere la pregunta sobre la voluntad de continuar con sus propios esfuerzos. Para Raf, incluso con una empresa que tenía mucho que demostrar (la suya era una empresa emergente local) y mucho que perder (el dinero de sus inversores ángeles), pensó que valía la pena que él personalmente doblara su apuesta por su empresa. Había dejado la universidad y su única otra experiencia laboral fue como vendedor junior en una agencia de publicidad. Limitar sus opciones de salida personales. Pero, solo cuando tenía poco más de veinte años, le quedaba energía de sobra para que su primera aventura fuera un éxito. El tiempo que había pasado hasta ahora en CygaNet era tiempo que otros habían pasado en los auditorios y bares de la universidad, por lo que, en cierto modo, todavía estaba empezando su carrera. Decidió continuar la lucha y aprovecharla al máximo.

Fue difícil, y él y su pareja solo podían mantener la cabeza fuera del agua financieramente. Pero gracias a «mucho trabajo duro, creatividad y un poco de suerte», se las arreglaron sin demasiado daño, dijo. Al final, se las arreglaron para vender la empresa y devolver el dinero a los accionistas. «No tuvimos el éxito que esperábamos», me dijo Raf hace poco, «pero quizás esa fuera la base de mayores éxitos más adelante. Aprendimos que las cosas eran difíciles y que hay factores externos que no puede controlar».

Es posible que otros fundadores y primeros empleados no estén tan dispuestos a seguir dedicando tiempo y esfuerzos personales. Es bueno cuando aprendemos del fracaso, pero puede ser muy triste fallar y quedarse atrapado. Los años de su vida que ha dedicado a un proyecto, a diferencia del capital invertido, son siempre un coste irrecuperable: si bien el dinero puede volver, su juventud y sus años más productivos no. Así que, una vez que sus pérdidas financieras estén claras, lo único que le queda por salvar de la quiebra de una empresa puede ser su tiempo libre. Vale la pena considerarlo cuando decida quedarse y luchar por su empresa emergente, o dejarla ir.

En segundo lugar, considere la cuestión de cuánto dinero queda en su empresa o se puede recaudar y qué tan seguro financiero se encuentra en su país. Si tiene acceso a más dinero, ¿qué tan dispuesto está a tirarlo en lo que podría ser un pozo sin fondo? Esa era una pregunta que David Kenny tenía que responder con Digitas. Y para subir la apuesta, lo que estaba en juego en su vida personal era aún mayor. Cuando tenía treinta y tantos años, tenía dos niños pequeños en casa, lo que hacía que cada semana, día y hora que faltaba en casa contara. Si se lo va a perder, más vale que haga que valga la pena. Sin embargo, por suerte, su esposa había ganado suficiente dinero de forma independiente en su trabajo como para no tener que preocuparse por no poder alimentar a su familia. Además de eso, Digitas, de la que era CEO, acababa de recaudó 223 millones de dólares mediante su OPI en marzo de 2000, valorando la empresa en 1.400 millones de dólares. En otras palabras, Kenny tenía una base financiera sólida tanto en casa como en la empresa, por lo que se sintió preparado para la tarea de tratar de mantener Digitas a flote.

Eso era posible, porque el dinero que Digitas había recaudado justo antes de la crisis seguía en la cuenta bancaria de la empresa. Era la potencia de fuego la que se podía utilizar. La estructura financiera de una empresa no siempre es tan sólida. Si su empresa ha consumido el efectivo generado por los primeros inversores y los ingresos se agotan a causa de una crisis, sería mejor dar por terminado el día. Ganar más dinero mediante deuda o capital —o lo que es peor, de su propio bolsillo— puede ser como tirarlo a un pozo sin fondo. En ese caso, sería mejor dejarlo más pronto que tarde y cancelar mentalmente cualquier acción u opción que tuviera.

Sin embargo, Kenny creía en la idea fundamental de Digitas, que era que la publicidad digital era el futuro. Si pudiera capear la tormenta, pensó, su empresa podría ser una de las últimas en pie y ganar cuota de mercado en un mercado que, por lo demás, estaría reducido. Además, tenía muchas ventajas personales: las opciones sobre acciones que había negociado a su llegada oscilaban entre el 5 y el 10% del total. Si pudiera dar un giro a la empresa, sería multimillonario.

Así, se embarcó en un arduo viaje, trabajando día y noche, reduciendo costes siempre que podía y, al mismo tiempo, intentando mantener el flujo de ingresos. Le dejó algunas cicatrices (tuvo que despedir a muchos colegas y perder mucho tiempo en familia), pero al final dio sus frutos económicamente. Digitas tardó años en recuperarse hasta los niveles anteriores a la crisis, pero sobrevivió y prosperó. En 2006, el CEO Kenny vendió la empresa a Publicis por 1.300 millones de dólares, 100 millones menos que su valoración de OPI. El propio Kenny ya lo había hecho vendió 1,5 millones de acciones en 2005, y tenía otro 7 millones se fue en 2006 y se quedó con otros 20 millones de dólares el día de la venta.

Por último, considere la cuestión de su modelo de negocio. Incluso si le queda tiempo y dinero, puede que sea mejor dejarlo si su modelo de negocio no ha demostrado su eficacia. Por el contrario, si tiene un modelo de negocio viable, tenga la seguridad de que los sacrificios que está a punto de hacer valdrán la pena.

Kris Gopalakrishnan es un buen ejemplo. El peligro de la crisis nunca fue realmente que su Infosys pudiera quebrar. Su desafío consistía en preservar lo que había construido, quizás más a nivel personal que financiero. Infosys, conocida por muchos como una empresa india de subcontratación de TI, llevaba casi 20 años en el negocio cuando la bolsa se desplomó en 2000 y 2001. Era rentable desde hacía muchos años. Pero las acciones de Infosys, que cotizaban en el NASDAQ, perdieron alrededor del 90% de su valor durante ese tiempo y el negocio se vio perjudicado.

Kris y sus compañeros fundadores ya podrían negociar fácilmente sus acciones y elegir un pájaro en la mano en lugar de dos en el monte. Del mismo modo, después de haber pasado casi dos décadas trabajando para la firma, podrían decidir entregar las riendas ejecutivas. Tenían opciones. Pero habían pasado por suficientes altibajos como para saber que su empresa tenía una base sólida. Y como amigos y socios de toda la vida, también desperdiciarían lo que había sido una rica vida social, así como una asociación profesional, si se marcharan ahora.

¿Por qué harían eso? La empresa y sus ocho fundadores tardaron casi ocho años en conseguir sus primeros ingresos de 1 millón de dólares. En esos primeros años, prácticamente vivían juntos en la pequeña oficina que tenían. «Los primeros 10 años tuvieron que ver con la supervivencia», me dijo. «Se trataba de ganar suficiente dinero para moverse y crecer despacio». Pasaron unos años más (hasta 1993) antes de que salieran a bolsa. Pero desde entonces, y hasta 1999, el precio de las acciones había multiplicado 85 veces. Por lo tanto, la caída del 90% fue relativa. A estas alturas, estos hombres estaban seguros de que su modelo de negocio era viable y estaban dispuestos a aguantar la crisis. También permanecieron en sus respectivos puestos ejecutivos, manteniendo viva su asociación.

Funcionó. El auge de Infosys tras la crisis estuvo mucho más espaciado que en los años anteriores, 10 años para ser exactos. Pero a lo largo de esa década, la empresa se recuperó hasta el 85% del máximo de su burbuja de puntocom. De los ocho fundadores, cuatro también se convirtieron en directores ejecutivos tras la crisis, incluido Gopalakrishnan. Les proporcionó la cúspide de cada una de sus carreras y una continuación de su asociación de por vida. La lección es que cuando se demuestra un modelo de negocio, una caída del mercado de valores no debería llevar necesariamente a revisiones estratégicas importantes o a revisiones drásticas del equipo ejecutivo. Al menos en algunos casos, si mantiene la brújula fija, en algún momento la situación se normalizará.

Darse cuenta no tranquilizará a los empleados o fundadores individuales en medio de una tormenta y no está garantizado a menos que se cumplan ciertas condiciones. Pero es importante preguntarse si las recesiones y las crisis valen la pena para usted personalmente y para la empresa individual para la que trabaja. Cuando llegue la próxima crisis financiera, averigüe por qué seguiría adelante o si es mejor limitar sus pérdidas, tanto personales como financieras. Porque si bien no puede borrar su pasado, siempre tiene la mano decisiva en su futuro.