¿Qué impulsa el crecimiento de las medianas empresas?

Se presta mucha atención a la empresa emergente o al estrellato, a la idea de negocio más interesante (que aún no ha obtenido beneficios) o a la estrella que comenzó en un garaje y que ahora es una potencia mundial, que cotiza activamente por miles de millones. Pero, ¿qué sabemos de la transición del crecimiento entre esos dos extremos? ¿Cómo se produce el crecimiento en una empresa mediana poco reconocida? Queríamos averiguarlo.

A lo largo de nuestras respectivas carreras, hemos tenido la oportunidad de trabajar con muchas empresas medianas diferentes, ayudándolas a mejorar sus capacidades, ampliar las operaciones y permitir las exportaciones. Hemos descubierto que los propietarios, directores ejecutivos y altos directivos tienden a describir su ventaja competitiva en términos de a quién conocen (conexiones) y lo que son capaces de hacer(capacidades). También nos hemos dado cuenta de que estas variables cambian e interactúan para facilitar el crecimiento. Hicimos de esas variables el centro de nuestra investigación.

En nuestro estudio, pedimos a los directores ejecutivos de empresas de fabricación medianas establecidas que describieran las variables clave que contribuyeron al crecimiento de sus empresas en un período de cinco a 10 años y los procesos que siguieron para lograrlo. Sus descripciones abarcaban tanto las conexiones personales como las capacidades de sus empresas. Identificaron la relación personal con los ejecutivos de las firmas clientes y asociadas, así como la experiencia especializada y la capacidad de sus firmas para operar de manera eficiente y/o adaptarse, como impulsores de su crecimiento. Entonces, se puso interesante: encontramos patrones distintivos de conexiones y capacidades en función de la etapa de ingresos de cada empresa.

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Insight Center Collection

Opportunities for Midsize Businesses in 2021

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Las firmas medianas suelen ser financiadas por bancos comerciales, por lo que las agrupamos en categorías de acuerdo con las prácticas de suscripción de préstamos comerciales para ver qué diferencias surgirían entre los grupos. Los bancos comerciales más grandes de EE. UU. clasifican a sus clientes industriales según los ingresos totales de la siguiente manera:

• Banca empresarial: entre 2 y 20 millones de dólares
• Mercado medio: entre 20 y 50 millones de dólares
• Mercado medio alto: entre 50 y 250 millones de dólares

Por supuesto, no todas las medianas empresas que estudiamos estaban creciendo. De hecho, algunos estaban estancados o experimentaban un crecimiento lento. Por eso, exploramos las diferencias entre las empresas de crecimiento lento y rápido para saber cuáles son las causas de la diferencia. Hemos descubierto que los principales impulsores del crecimiento dentro de una categoría de ingresos son diferentes de los que impulsan el salto de una categoría de ingresos a otra. Nuestros hallazgos ofrecen un modelo de cómo las medianas empresas pueden gestionar las conexiones y las capacidades para lograr los objetivos de crecimiento deseados. En primer lugar, exploremos la interacción de las conexiones y las capacidades como mecanismo de crecimiento dentro de cada categoría en fase de crecimiento.

Cómo crecen las medianas empresas

Los directores ejecutivos de las medianas empresas exitosas se describieron a sí mismos como el principal contacto de sus empresas, con una influencia práctica directa en sus conexiones y capacidades. Sus empresas lograron crecer mediante inversiones en relaciones y demostraron ser confiables durante largos períodos de tiempo. Ofrecían ventajas con respecto a sus competidores inmediatos gracias a la rapidez en sus competencias principales (es decir, lo que hace la empresa y lo que hace bien). Como valor añadido, estas firmas desarrollaron complementos específicos para sus competencias principales en función de las necesidades clave de sus clientes, por ejemplo, añadiendo almacenamiento intermedio para complementar la logística local. Según las horas de entrevistas que realizamos, queda claro que estos directores ejecutivos aprovecharon sus conexiones para conseguir contratos y utilizaron las competencias de sus empresas para ofrecer un valor superior.

Cómo cambian las empresas medianas para seguir creciendo

Nuestra experiencia previa en este campo nos ha demostrado que las empresas medianas no siguen siempre el mismo manual; la estrategia que es eficaz cuando una empresa es más pequeña no funcionará cuando sus ingresos se multipliquen. Todos podemos nombrar algunas firmas que siguen creciendo y otras que se estancan o se desaceleran. Queríamos saber por qué.

Aunque los directores ejecutivos mencionaron que confiaban en sus conexiones y capacidades para lograr el crecimiento de sus empresas, el énfasis relativo en los componentes subyacentes de esas conexiones y capacidades cambió a medida que los ingresos crecían. Cuando las empresas eran más pequeñas (ingresos de 2 a 20 millones de dólares), los directores ejecutivos describían sus conexiones como singulares y se centraban en sus principales clientes y en sus capacidades como alineadas para resolver los problemas de los clientes. Pero a medida que crecían y añadían más clientes, el énfasis cambiaba. Para las empresas del siguiente nivel (entre 20 y 50 millones de dólares), los directores ejecutivos describieron sus conexiones y capacidades como «máquinas bien engrasadas», impulsadas por relaciones comprobadas con clientes clave y fórmulas ganadoras basadas en la reputación, la confianza y el nicho. Las principales competencias de estas empresas incluían la flexibilidad y la rapidez de los procesos de producción, así como capacidades distintas en comparación con las de sus rivales como mecanismo de crecimiento.

A medida que las firmas pasaban al siguiente nivel (entre 50 y 250 millones de dólares), los directores ejecutivos describieron sus conexiones y capacidades como alianzas y afiliaciones sólidas y dominantes con clientes, proveedores y socios clave. Las firmas ofrecían soluciones integradas, innovación continua y ofertas vanguardistas. El crecimiento se logró mediante una ampliación agresiva de las aplicaciones, el aprendizaje progresivo y la creación de nuevos mercados. En general, las empresas de nuestro estudio crearon perfiles distintivos de conexiones y capacidades de crecimiento y estabilidad dentro de su categoría de ingresos.

A pesar de que las medianas empresas crecieron y alcanzaron la estabilidad en sus comunidades (y quizás lo que es más importante a los ojos de su fuente de financiación, los bancos comerciales), algunas firmas, incluso las que habían alcanzado la cima de su nivel de ingresos, no podían o no querían pasar al siguiente nivel. Este número representó el objetivo final de nuestra investigación.

Cómo las empresas medianas pasan de una fase a la siguiente

Como recordará, pedimos a nuestros directores ejecutivos a propósito que describieran sus conexiones y capacidades y cómo cambiaron en un período de cinco a 10 años. Como resultado, pudimos captar los cambios en la conexión y la capacidad de las empresas perfiles ya que trascendieron el crecimiento entre etapas (o niveles de ingresos).

El siguiente extracto es del CEO de un pequeño fabricante de bombas que logró crecer más allá de los 20 millones de dólares. El CEO describe la mejora gradual de los procesos como un mecanismo para facilitar y gestionar el crecimiento a través de su cliente OEM (fabricante de equipos originales):

Desde hace cinco años hasta ahora, ha habido una inversión continua en tecnología. Hemos hecho grandes avances en nuestro edificio para diseñar cosas más rápido, nuestras herramientas de análisis son mucho mejores, un montón de software de dinámica de fluidos que actualizamos continuamente… eso junto con la TI.

Y luego, la otra cosa es básicamente nuestro sistema de fabricación, los principios de optimización que hemos aplicado… ya sabe, el recorrido mínimo de la pieza, la pieza entra en una celda y [sale] de una celda completa, y simplifica el proceso de fabricación y, básicamente, reduce el ciclo de producción a intervalos de dos días… ha reducido mucho tiempo de entrega. Así que el plazo de entrega y la productividad, esas dos cosas juntas.

Observe el énfasis en el perfeccionamiento continuo de lo que funciona, la aplicación de los principios de optimización y la simplificación de los procesos para perfeccionar las capacidades de la empresa como forma de lograr el crecimiento. Este CEO describe con más detalle las conexiones de su empresa con los principales clientes:

[En] los entornos OEM, ahí se crea una cosa de confianza. Se trata de conseguir el equilibrio perfecto entre el valor y, luego, un rendimiento constante. Así que usted crea esa confianza [para] que el tío diga: «Me dan la relación calidad-precio y nunca me van a arruinar»… y así se quedará con esos tipos. … [Nuestra empresa], somos algo únicos en el mundo; se nos conoce por su honestidad y franqueza, nuestra palabra es nuestro vínculo. A medida que construimos esa relación cada vez más, les preocupa cada vez menos que vayamos a robar cosas. Y luego eso libera energía que no se realizaría.

La confianza y la reputación se crean intencionalmente con el tiempo para ganar exposición ante otros clientes potenciales. Tener éxito con los clientes actuales, ganarse una reputación de integridad y crear valor es la forma en que la empresa superó la lista de clientes iniciales y, por lo tanto, superó los 20 millones de dólares de ingresos.

Si bien la fórmula del perfeccionamiento y la mejora de las capacidades y una mayor penetración en las posibles bases de clientes pueden resultar en el éxito en las primeras etapas del crecimiento, la fórmula se agota. Para pasar a la siguiente etapa (entre 50 y 250 millones de dólares de ingresos), descubrimos que las empresas aprovechaban sus principales competencias para nuevo aplicaciones y, al mismo tiempo, se asocian estratégicamente para entrar en nuevos mercados. Básicamente, las firmas que hacen la transición al nivel superior redefinen su diálogo interno. La historia de crecimiento guionada que alguna vez permitió a la empresa ahora la limita. El CEO de una empresa integradora de robótica explicó este proceso:

Puedo hablar durante mucho tiempo de caracterizar [a nuestra empresa] cuando digo integrador de sistemas. Históricamente, eso se ha centrado en la soldadura, la unión y el corte de metales… y recientemente nos hemos diversificado de la unión y el corte de metales a otros procesos más elaborados, lo que nos ha hecho crecer un poco y quizás una nueva generación de vida.

La estrategia de crecimiento consistía en realidad en dos facetas, una consistía en ampliar los procesos que ofrecemos, así que hicimos una expansión tecnológica y, al mismo tiempo, una expansión global. Así que nos mudamos a [un país extranjero] con una empresa conjunta y también nos mudamos a [otro país extranjero] con una pequeña empresa emergente. Así que elaboramos un plan quinquenal que incluía objetivos de crecimiento específicos.

La empresa reconoció la necesidad de la transición y las limitaciones de los guiones anteriores, y luego trazó las vías de expansión para crecer hasta la etapa de mayor crecimiento que estudiamos. El CEO de un fabricante de asientos industriales que pasó a la misma etapa de crecimiento vio las conexiones de su empresa como un compromiso conjunto de inversión con el cliente, incluida la voluntad de desplegar recursos en su nombre colectivo. Los altos niveles de colaboración con el cliente ayudan a eliminar el riesgo de inversión para las medianas empresas en nuevas aplicaciones, y el compromiso mutuo sirve de base sólida para el crecimiento.

Las firmas más pequeñas que estudiamos crecieron mediante la gestión de sus conexiones y capacidades mediante la creación de vínculos firmes con los primeros clientes y un servicio fiable. Luego, pasaron de unos pocos clientes principales a una base más grande, aumentando su eficiencia y sus competencias principales y ganando nuevos clientes gracias a su reputación de integridad y creación de valor. El cambio de énfasis les ayudó a crecer hasta cierto punto, pero para pasar a la siguiente etapa, las organizaciones aprovecharon sus competencias principales para nuevo solicitudes y, al mismo tiempo, fomentar las relaciones con inversión conjunta y creación de nuevos mercados. En esta última etapa que estudiamos, el crecimiento se logró mediante alianzas sólidas, soluciones integradas y ofertas de vanguardia.

Ofrecemos nuestro modelo en la siguiente tabla resumida.

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Al carecer de un valor de marca establecido, las empresas medianas suelen confiar en relaciones estrechas y en capacidades únicas y bien definidas para hacer negocios. En las primeras etapas, podrían hacer negocios creando vínculos estrechos con los clientes clave y alineando las capacidades de la empresa para ofrecer un valor único. A medida que logren un crecimiento inicial, sus directivos podrían aplicar las capacidades principales de las empresas a nuevos sectores para ofrecer un valor poco común.

Las empresas jóvenes e inteligentes saben que antes de que haya un producto, hay capacidades. En lugar de producir un producto rutinario, las pequeñas y medianas empresas podrían aprovechar sus capacidades propias para crear inicialmente soluciones distintivas para un número muy reducido de clientes. Para crecer, los directivos deberían hacer hincapié en el perfeccionamiento persistente de las soluciones para aumentar el carácter distintivo y, luego, vender ampliamente las soluciones a otros clientes.

Los estancamientos de crecimiento son comunes, incluso para las empresas medianas sólidas y sanas, y se producen cuando las empresas parecen haber aprovechado todas las oportunidades disponibles en los sectores actuales. Para crecer, los directivos deberían alentar a sus empresas a encontrar formas de transferir sus capacidades a nuevos sectores. Sin embargo, debemos advertirle de que esto requeriría reconfigurar los incentivos, las líneas jerárquicas, la estructura de gestión y los procesos para fomentar y apoyar nuevas solicitudes y nuevos mercados.